【文章內(nèi)容簡介】 167。 清晰界定成員的角色與職責(zé)216。公司組織正式的任命磨合階段167。 團隊目標(biāo)更加明確，成員開始運用技能著手執(zhí)行分配到的任務(wù)，緩慢推進工作167。 隨著工作的進行， 成員會越來越不滿意依靠團隊領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)或命令。 同時，成員根據(jù)其他成員的情況，對自己的角色及職責(zé)產(chǎn)生更多的疑問167。 當(dāng)開始遵循操作規(guī)則時，成員會懷疑這類規(guī)則的實用性和必要性167。 成員們希望知道他們的控制程度和權(quán)力大小正確面對團隊沖突167。 沖突是磨合階段的第一特征216。沖突（ conflict）是一種過程，這種過程肇始于一方感覺到另一方對自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響。167。 對沖突的新認識216。過于融洽、安寧的組織容易對變革的需要表現(xiàn)出遲鈍。維持適當(dāng)形式和程度的沖突，能使團隊通過自我批判來保持活力，不斷創(chuàng)新。沖突的來源167。 目標(biāo)216。 各團體要達到的目標(biāo)有差異167。 有限的資源216。 沖突的發(fā)生是由于資源缺乏167。 方法216。 在如何達到共同的目標(biāo)上人們有不同的觀點167。 事實216。 人們得到的信息 /事實不一樣，對問題的理解和看法也就不一樣167。價值觀216。 每個人有不同的信仰和人格167。角色216。 角色不同使人們考慮問題的出發(fā)點不同167。風(fēng)格 216。 風(fēng)格不同采取的行動也不一樣破壞性沖突167。 加深了價值觀的不同167。 破壞士氣或過分 詆毀自我意識167。 使精力 偏離 更重要的活動和問題167。 產(chǎn)生不負責(zé)任和令人遺憾的行為167。 使群組分化，導(dǎo)致形成內(nèi)部小圈子， 降低了群組間的合作建設(shè)性沖突167。 公開重要的問題，會把問題弄清楚167。 找到問題的解決方案167。 使問題對之 重要的人參與進來167。 促成真正可信的交流溝通167。 釋放被壓抑的情緒、焦慮和壓力167。 有助于個人成長， 并將所學(xué)運用到以后的工作中沖突狀況與組織績效沖突反映類型有原則無原則不協(xié)作 肯協(xié)作● （抗?fàn)帲? （自我犧牲）● （團隊協(xié)作）● （妥協(xié)）● （逃避）沖突解決步驟G 216。 承認和接受沖突216。 建立基本規(guī)則216。 建立共同基礎(chǔ)和目標(biāo)R 216。 人事分離216。 雙方分享與沖突有關(guān)的數(shù)據(jù) /事實O 216。 尋找解決途徑，列出盡可能多的方案216。 評估方案，尋找雙贏方案W 216。 決定最佳方案，制定實施計劃216。 與所有干系人分享方案與計劃GROWG 目標(biāo)R 現(xiàn)實情況O 可選擇的行動方案W 什么，什么時候，誰來做？ （制定一個行動方案） 規(guī)范階段167。 團隊成員之間的關(guān)系已確立好了167。 大部分矛盾得到解決167。 成員接受和明確了 各自的角色167。 團隊規(guī)則得以改進和規(guī)范化167。 控制和決策的權(quán)力由團隊領(lǐng)導(dǎo)移交給了團隊167。 信任在成員間建立起來167。 凝聚力形成167。 成員間大量地交流信息表現(xiàn)階段特征167。 成員積極工作167。 集中精力于實現(xiàn)團隊目標(biāo)167。 團隊有集體榮譽感、信心十足167。 成員開放、坦誠167。 及時地進行溝通，并密切合作167。 互相幫助、相互依賴程度高轉(zhuǎn)變 /解體階段167。 這是一條下降曲線的起點，具有以下特點：216?，F(xiàn)有的共同愿景和目的感已不能鼓舞和凝聚人心216。團隊的思想和變化被限制在現(xiàn)有的參照框架內(nèi)216。團隊沒有認識到 需要通過變革和創(chuàng)新來適應(yīng)變化216。信任、相互尊重和開放溝通都開始褪減216。團隊成員各懷自己的想法216。工作程序開始變得低效如何保持研發(fā)團隊的斗志和激情167。 變化 ?這個社會唯一不變的是變化本身216。職位、崗位、產(chǎn)品方向、環(huán)境、合理流動167。 主業(yè)務(wù)的發(fā)展216。以主業(yè)務(wù)的發(fā)展帶動員工的成長167。 完成新陳代謝，加入新鮮血液 ?80/90后是主流167。 打造高績效的團隊文化研 發(fā) 主管的關(guān) 鍵 素 質(zhì) 228。必勝的決心–行業(yè)洞察力–創(chuàng)新的思考力–達成目標(biāo)的 堅持力228?？焖賵?zhí)行的能力–團隊領(lǐng)導(dǎo)力–直言不誨–團隊精神–決斷力228。持續(xù)的動能–培養(yǎng)組織的能力–指導(dǎo)力–工作奉獻度228。核心特質(zhì)–對業(yè)務(wù)的熱情速度對業(yè)務(wù) 的 熱 忱持 續(xù)的 動能必 勝 的決心客戶 競 爭快速執(zhí) 行研 發(fā) 主管的 選 拔案例討論：如何管理不同類型的員工167。 指揮傾向型167。 關(guān)系傾向型167。 思考傾向型167。 聽命行事型單元四、如何培養(yǎng)研發(fā)人員 業(yè)界企業(yè)在研發(fā)人才培養(yǎng)方面的誤區(qū)167。 缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，蜻蜓點水167。 員工想學(xué)什么，公司提供什么？是不是公司需要的技能，不管？167。 培養(yǎng)體系沒有與員工的任職資格標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)發(fā)展通道相結(jié)合167。 培養(yǎng)體系沒有跟蹤、反饋任職資格管理體系建立的目的167。 高新技術(shù)企業(yè)的需要：216。維持效益、生存、成長、招聘、管理研發(fā)人員167。 研發(fā)人員的需要：216。完整的職業(yè)生命周期；安全、挑戰(zhàn)、自我發(fā)展的機會和工作環(huán)境；組織目標(biāo)個人目標(biāo)＋ 有所依循的、可感知的、有 成就感的職業(yè)發(fā)展通道。研發(fā)人員的技術(shù)定位和管理定位　　建立員工職業(yè)發(fā)展通道，促進員工進行有效培訓(xùn)和自我提高；技術(shù)定位和管理定位并不是截然分開的QA高級 QA……高級 QA……技術(shù)系列管理系列產(chǎn)品管理…… 職能管理技術(shù)總監(jiān)研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)主管技術(shù)總監(jiān)研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)主管系統(tǒng)發(fā)展系統(tǒng)發(fā)展高級系統(tǒng)工程師中級系統(tǒng)工程師初級系統(tǒng)工程師領(lǐng)域發(fā)展資深技術(shù)專家高級技術(shù)專家技術(shù)專家產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項目經(jīng)理產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項目經(jīng)理高級工程師工程師見習(xí)工程師基層通用技術(shù)職位 領(lǐng)域如：硬件、軟件、結(jié)構(gòu)、 工藝、工裝、ＩＥ ……研發(fā)人員的培養(yǎng)方法 ―― 資源池 167。 什么叫資源池216。把具有潛力的各類研發(fā)人員組織起來，有計劃的進行培養(yǎng)，形成一種梯隊167。 建立資源池的目的216。能夠合理、高效的選拔和培養(yǎng)優(yōu)秀的研發(fā)人員167。 資源池建立的原則216。以各類研發(fā)人員的技能模型為基礎(chǔ)，兼顧現(xiàn)實情況216。制度建設(shè)和人員選拔同步互動進行216。培訓(xùn)和培養(yǎng)相結(jié)合培訓(xùn)是企業(yè)最好的投資167。 德魯克： 把管理者和普通員工區(qū)分開來的第一功能是什么？ 那就是管理者首先是教育者167。 李嘉誠： “沒有經(jīng)過培訓(xùn)的員工是企業(yè)最大的成本 ”167。 “培訓(xùn)是企業(yè)最好的投資，培訓(xùn)是員工最大的福利 ”167。 培訓(xùn)既是對下屬的培養(yǎng)，也是對自己的解放加速 發(fā) 展 計 劃 (2)高 階 管理人 員經(jīng) 理專業(yè) 人才 庫新 經(jīng) 理培 訓(xùn)計 劃資 深 經(jīng) 理培 訓(xùn)計 劃新 員 工培 訓(xùn)專業(yè) 技 術(shù) 人 員加速 發(fā) 展 計 劃 (1)新 員 工高 階 人才 計 劃 管理人才 庫 資 深 專業(yè) 人才個人 發(fā) 展 計 劃技能數(shù)據(jù)庫人才培養(yǎng)梯 隊部 門 技能 發(fā) 展 計 劃l定 義 和決定部 門 所需的技能l評 估 現(xiàn) 有的技能和所需的技能之 間 的差距l(xiāng)制定今年的部 門 技能 發(fā) 展 計 劃l追蹤和 報 告技能 發(fā) 展 進 展個人技能 發(fā) 展 計 劃l建立個人技能數(shù)據(jù) 庫l評 估 現(xiàn) 有的技能和 職 位所需的技能之 間 的差距l(xiāng)制定出個人短期 (1年 )和中， 長 期 (23年 )技能 發(fā) 展 計 劃l經(jīng) 理幫助 評 估技能l經(jīng) 理 輔導(dǎo) 個人技能 發(fā) 展 計 劃制定l經(jīng) 理定期 檢查 和 評 估 計 劃 進 展技能管理任職資格的含義167。 任職資格是指在特定的工作領(lǐng)域內(nèi)，根據(jù)任職標(biāo)準(zhǔn)，對工作人員工作活動能力的證明167。 任職資格必須要以支撐公司的業(yè)務(wù)為根本出發(fā)點，其管理、評價、提升均要以職位需要為依據(jù)，每一個職位都需要具備相應(yīng)的任職資格的人員來承擔(dān)167。 任職資格體現(xiàn)個人屬性，一指在現(xiàn)實工作環(huán)境中完成任務(wù)的能力，二指能按企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來滿足業(yè)績要求的能力167。 任職資格是動態(tài)的，隨著企業(yè)和業(yè)界的發(fā)展而發(fā)展任職資格認證方法的建立與優(yōu)化167。 考評員考評：現(xiàn)場考評216。 觀察、提問、產(chǎn)品證據(jù)167。 全方面考察：216。 必備知識考試、技能測評216。 專業(yè)小組評議216。 主管評價 +周邊評價216。 小組評議： 360度216。 主管直接考評167。 優(yōu)化216。 用 IT工具記錄日常表現(xiàn)作為證據(jù)216。 上崗認證 +例行認證任職資格認證原則167。 以關(guān)鍵行為和核心技能為中心167。 以工作實績?yōu)閷?dǎo)向 ,以實例為出發(fā)點，以數(shù)據(jù)和事實為依據(jù)167。 標(biāo)準(zhǔn)公開、程序公正167。 測試、評議相結(jié)合等級評定的三層篩子模型申請定級、晉級人員第一層：宏觀比例限制第二層：晉級基本條件限制第三層：詳細評定標(biāo)準(zhǔn) (微調(diào) ) 公司任職資格管理部門審批晉級結(jié)果評定時間167。 1年 1次，最多不超過 2次167。 在年度績效考核評定之后進行167。 對于年末 /初工作任務(wù)重的可以安排在春節(jié)之后進行任職資格認證的申請研發(fā)人員崗位輪換的作用167。 消除誤解，增進理解167。 多崗鍛煉，培養(yǎng)人才167。 消除不滿，激勵員工167。 避免僵化，利于創(chuàng)新167。 適時輪崗，防止腐敗怎樣看思想導(dǎo)師制？167。 要想當(dāng)將軍，必須從一兵一卒帶起216。首先，作思想導(dǎo)師是一件榮譽工作，對新員工，思想導(dǎo)師本人都有裨益。對突出的人員給予申報榮譽獎。216。其次，在技術(shù)任職中，思想導(dǎo)師經(jīng)歷將成為晉升高級技術(shù)職稱的基本條件。216。第三，根據(jù)思想導(dǎo)師的成績，進行排名，作為績效考核的參考指標(biāo)。新員工思想導(dǎo)師制167。 通過推行新員工思想導(dǎo)師制，實行 “一幫一，一帶一 ”，幫助新員工216。盡快融入公司文化氛圍216。熟悉工作的環(huán)境和工作流程216。進入角色，勝任工作要求；167。 為公司培養(yǎng)一批訓(xùn)練有素，既是技術(shù)骨干、又具備組織領(lǐng)導(dǎo)才能的后備干部隊伍。在崗培訓(xùn)的關(guān)鍵167。 善用關(guān)鍵事件