煙草行業(yè)的工作績效管理(編輯修改稿)
2025-03-08 13:33 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 mer Service Skills （ 1）對工作績效的計(jì)量更為精確，評價(jià)表中涵蓋了該工作的具體行為表現(xiàn)，職責(zé)和義務(wù)。 （ 2）工作績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更為明確，等級尺度上的關(guān)鍵事件使評價(jià)者能清楚地理解“非常好”和“比較好”之間的區(qū)別。 （ 3）具有良好的反饋功能，關(guān)鍵事件可以使評價(jià)人更有效地向被評價(jià)人進(jìn)行反饋。 （ 4）各種工作績效評價(jià)要素之間有著較強(qiáng)的獨(dú)立性。將所搜集的關(guān)鍵事件分入各個(gè)績效要素中。 （ 5）具有較好的評分者信度。 （七）目標(biāo)管理法（ management by objective,MBO） 先來看一個(gè)心理學(xué)實(shí)驗(yàn) 。 有兩組被試 ， 分別讓他們寫出一些 “ 柔軟的物體 ” 。 第一組被試的指導(dǎo)語為 “ 盡可能多地寫出柔軟物體 ” 。 第二組被試指導(dǎo)語為 “ 寫出至少 20個(gè)以上的柔軟物體 ” 。 從統(tǒng)計(jì)的結(jié)果發(fā)現(xiàn) ，第二組被試要比第一組被試寫地多 。 在有明確目標(biāo)的情況下 ， 激發(fā)了被試更多的努力和想象力 ， 使我們看到了更高的工作績效 。 ： 管理者和員工為工作績效和個(gè)人發(fā)展共同設(shè)置目標(biāo)、定期對員工在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的進(jìn)步進(jìn)行評價(jià)，并對個(gè)體、團(tuán)隊(duì)、部門和組織的目標(biāo)進(jìn)行整合。目標(biāo)管理體現(xiàn)著參與式的管理風(fēng)格。 ：見下圖 目標(biāo)設(shè)置績效評估和反饋執(zhí)行下級參與開始目標(biāo)管理過程 6個(gè)實(shí)施步驟： （ 1）確定組織目標(biāo) （ 2）確定部門目標(biāo)：目標(biāo)的分解 （ 3）討論部門目標(biāo)：體現(xiàn)參與管理風(fēng)格 （ 4）對預(yù)期成果的界定（確立個(gè)人目標(biāo)）：共同確立短期的績效目標(biāo)。 （ 5）工作績效評價(jià)，對工作結(jié)果審查，每月或每季度進(jìn)行 （ 6）提供反饋 例子：上海儀表廠的目標(biāo)管理 首先由公司總經(jīng)理根據(jù)這一年的市場和公司發(fā)展戰(zhàn)略提出組織總目標(biāo)；然后開部長級會(huì)議，討論總目標(biāo)并分解部門目標(biāo)；部門內(nèi)分配至個(gè)人。一旦目標(biāo)設(shè)置獲得上下一致同意后就堅(jiān)決執(zhí)行，如若發(fā)生變化，部門領(lǐng)導(dǎo)須向上打報(bào)告，說明工作變更的理由。 （ 1）設(shè)置目標(biāo)不夠明確，不具可衡量性，如：“能夠更好地完成培訓(xùn)任務(wù)”和“使四名下屬人員在本年度獲得某項(xiàng)資格證書”，目標(biāo)設(shè)置和績效的關(guān)系，清晰明確的目標(biāo)傾向于更高的工作績效。 （ 2） 文書工作過多，手續(xù)太繁瑣 ──這正是 MBO應(yīng)當(dāng)減少的。 （ 3）確立目標(biāo)的過程有時(shí)演變成一種“ bargaining”。 （八）各種績效評估的重要優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，見下表 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn)圖尺度評價(jià)法 使用方便，能為每個(gè)員工提供定量化的評價(jià)結(jié)果評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不夠清楚，暈輪效應(yīng)、居中效應(yīng)、偏松偏緊和評價(jià)者偏見等問題都有可能出現(xiàn)交替排列法 便于使用，能夠避免圖尺度的不足，無法將分?jǐn)?shù)整和，當(dāng)個(gè)體差異不明顯時(shí)容易引起爭議強(qiáng)制分布法 在每個(gè)等級中都會(huì)有預(yù)定數(shù)量的人數(shù)評價(jià)結(jié)果取決于最初確定的比例關(guān)鍵事件法 有助于確認(rèn)何種績效為 “正確”或 “錯(cuò)誤”，確保對當(dāng)前績效評價(jià)難于對員工間相對績效比較和排序行為錨定法 能夠提供一種 “行為錨”，評價(jià)結(jié)果準(zhǔn)確設(shè)計(jì)困難，工作量大目標(biāo)管理法 有利于評價(jià)者與被評價(jià)者對工作績效目標(biāo)的認(rèn)同文書多，耗費(fèi)時(shí)間 六、績效反饋 Data Evaluation of Data Feedback System Action Based on Evaluation ? 面談的主要類型 ：績效令人滿意，即被提升。主要目標(biāo)是討論職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以及進(jìn)入新崗位的行動(dòng)計(jì)劃 ：績效令人滿意，但沒有提升機(jī)會(huì)。維持面談并非容易，關(guān)鍵要找到這時(shí)能激勵(lì)員工新的工作熱情的內(nèi)容，比如假期，獎(jiǎng)勵(lì)或更大的工作責(zé)任等。 ：績效欠佳，但可以改善。面談的目的是制定行動(dòng)計(jì)劃。 Appraisal Interview Hints ? 如何進(jìn)行績效面談 ，交談要根據(jù)客觀的，能夠反映員工工作情況的資料來進(jìn)行，不要道聽途說或憑一時(shí)的印象，向員工呈現(xiàn)那些詳細(xì)的工作績效評估表：缺勤，遲到，質(zhì)檢記錄，時(shí)間，客戶投訴，事故報(bào)告等。談話做到有事實(shí)根據(jù)。 。例如不要對員工說“你交報(bào)告的速度太慢，你項(xiàng)目完成的質(zhì)量差”等，而要試圖將他實(shí)際的工作情況（時(shí)間，質(zhì)量）和績效標(biāo)準(zhǔn)或曾經(jīng)制定的目標(biāo)相對照，讓員工自己能比較其間的差距。 。由于每種績效評估的方法都有不足之處，同時(shí)個(gè)體員工的績效還受到一些其他因素（甚至是不可控制因素）的影響，比如老師的績效通常以學(xué)生的成績作為基礎(chǔ)，但學(xué)生的成績受到家庭環(huán)境，學(xué)生潛質(zhì)，甚至社會(huì)影響。所以期望在績效反饋中更多地由員工自己分析工作表現(xiàn)。 。績效面談不是一種結(jié)束，而是新的開始。 下表是行動(dòng)方案的示例 七、可能會(huì)出現(xiàn)的問題及相應(yīng)的解決辦法 （ unclear performance standards）
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