【文章內容簡介】 低 中 高企業(yè)競爭優(yōu)勢? 增長? 尋求壟斷? 最大限度投資? 確定增長分區(qū)? 大量投資? 在其它分區(qū)保持市場地位? 保持總體地位? 獲取利潤? 投資以保持市場地位? 通過市場細分發(fā)掘潛力? 確定弱點? 發(fā)揮優(yōu)勢? 確定可供增長的市場分區(qū)? 專門化? 有選擇的投資? 優(yōu)化產品線? 最大限度減少投資? 伺機撤出投資? 專門化? 尋找縫隙市場? 考慮退出? 承認行業(yè)領導者的領袖地位? 襲擊競爭對手的盈利部分? 確定時間退出市場市場吸引力業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略分析工具例子? 專門化? 尋找縫隙市場? 考慮并 / 購BJS43032023990102 43 借鑒其它行業(yè)中成功企業(yè)的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略模式，有助于企業(yè)兼收并蓄，形成與眾不同的競爭優(yōu)勢以信息產業(yè)為例三種主要的戰(zhàn)略選擇適應行業(yè)結構變化 保留改變行業(yè)結構的權利 主動改變行業(yè)結構? 積極降低成本? 收購競爭對手? 集中發(fā)揮自身所在產品領域的優(yōu)勢例如： Acer? 減少產品開發(fā)方面的高風險投資? 積極采納并改進成熟的先進技術? 以高可靠性贏得市場例如：惠普? 大規(guī)模投資于產品革新? 不斷以新產品壓制競爭對手? 以新產品創(chuàng)造市場機會例如： IntelBJS43032023990102 44 羅蘭 ?貝格公司建議在戰(zhàn)略性定位的框架內，制定提高經營效率的產品 /服務戰(zhàn)略? 比競爭對手更好地實施– 參考那些更好利用投入的例子– 減少不必要的努力– 招聘更高級的技術人員– 更好地激勵員工– 更加注重局部事務的管理經營效率? 采用不同于競爭對手的行動? 在相同的行動中運用不同的方法戰(zhàn)略定位在總體條件不利的情況下，可能同樣導致失敗 ！BJS43032023990102 45 競爭戰(zhàn)略定位的制定有賴于企業(yè)自身的實力和所在市場的特征競爭定位模式以求異為基礎 的定位以渠道為基礎 的定位以需求為基礎 的定位提供行業(yè)中某一領域的全部產品 (當企業(yè)有足夠能力時有意義 )滿足特定客戶群的全部需要 (當 不同客戶群需求不同時有意義 )客戶的需求相似，但獲得客戶的最佳模式不同 (當存在地區(qū) /規(guī)模 差異時有意義 )BJS43032023990102 46 羅蘭 ?貝格公司建議采用模塊化的戰(zhàn)略制定流程，并配合以相應的反饋和綜合機制企業(yè)初步診斷外部因素分析內 部因素分析綜合分析確定差距檢驗相關前提條件制定戰(zhàn)略評估與篩選敏感性因素財務評價制定行動方案制定預算計劃制定業(yè)務計劃實施方案實施計劃備選方案要素分析 制定戰(zhàn)略 計劃 /預算 戰(zhàn)略實施1 2 3 4反饋特色 客戶參與戰(zhàn)略制定的全過程以保證對戰(zhàn)略的充分理解并便于以后的實施BJS43032023990102 47 全面、翔實的分析是制定戰(zhàn)略的重要組成部分，也是戰(zhàn)略咨詢的核心宏觀經濟環(huán)境行業(yè)分析市場分析競爭分析關鍵的成功要素風險和機遇核心能力優(yōu)勢與缺點財務 /成本 分析銷售 分析資源 分析綜合外部分析 內 部分析BJS43032023990102 48 與企業(yè)外部分析首先將側重在現有的核心業(yè)務領域模塊 1 外部分析 1項目內容宏觀環(huán)境分析? 行業(yè)發(fā)展規(guī)劃? 技術發(fā)展趨勢? 國家政策的影響 (進入 WTO)C現有核心業(yè)務? 市場發(fā)展趨勢與潛力? 行業(yè)盈利能力? 市場結構 (競爭、區(qū)域等 )? 價格變化趨勢? 需求的現狀與變化? 未來成功的要素A競爭對手基準比較? 市場份額 (產品、客戶和流通渠道 )? 營銷戰(zhàn)略 品牌 / 價格定位 分銷渠道? 盈利能力和成本結構? 主要競爭對手的銷售模式、流程和營銷方法B工作方法? 行業(yè)專家，行業(yè)主管訪談? 工作資料? 經銷商訪談? 專家訪談? 工作資料? 競爭對手訪談? 經銷商訪談? 銷售人員訪談BJS43032023990102 49 如果企業(yè)無法針對現有核心業(yè)務建立競爭優(yōu)勢，或企業(yè)有可能利用現有競爭能力建立新的戰(zhàn)略業(yè)務時，我們還將對新的業(yè)務發(fā)展機會進行系統的分析與搜索模塊 2 外部分析 2項目內容工作方法結果市場機會搜索? 根據內部資源優(yōu)勢初步選擇潛在的產品領域 關鍵 / 先進生產 設備 現有客戶 價值鏈延伸 /優(yōu)化? 內部研討會? 相關企業(yè)拜訪? 拜訪行業(yè)專家? 行業(yè)資料? 拜訪行業(yè)專家? 重點經銷商 /客戶拜訪? 競爭對手訪談? 競爭對手經銷商 /最終客戶訪談? 業(yè)績最好的企業(yè)訪談? 確定分類 /評價標準? 內部研討會A 類市場 B 類市場 C 類市場高潛力市場需要適量投資中等潛力大規(guī)模投資 潛力有限市場調查? 市場規(guī)模與分布? 發(fā)展?jié)摿? 需求特征? 銷售渠道? 銷售價格和毛利? 市場進入壁壘? 產品生產周期基準比較? 競爭對手(國內 /國外 )? 市場重點? 銷售渠道及伙伴? 戰(zhàn)略和優(yōu)勢? 成本結構和盈利能力? 品牌 /價格定位? 技術 /裝備水平市場分類? 存在機會的市場? 進入的時機? 對能需投資額與回報的初步估計? 進入的市場壁壘CA DBBJS43032023990102 50 在進行市場分析的同時，羅蘭 ?貝格公司還將展開全面的內部評價模塊 3 內部評價項目內容工作方法結果銷售分析? 產品線分析? 現有銷售模式存在的主要問題分析? 銷售業(yè)績結果的分析 (側重于高、中檔產品 )，其中將包括：銷售區(qū)域結構、客戶結構特征：獲得或丟失客戶的原因等? 現有銷售組織和流程的優(yōu)點和存在的問題分析? 其它部門對銷售工作的影響? 銷售激勵機制? 內部訪談? 工作資料財務 / 成本分析? 產品成本結構? 主要財務比率 庫存周轉率 銷售利潤率 凈資產回報率 債務比率? 融資能力? 損益平衡點內部資源分析? 現有設備狀況水平? 技術裝備水平? 研究開發(fā)能力? 組織結構? 激勵機制? 資產狀況? 管理流程? 生產能力CA B? 內部訪談? 工作資料? 問卷調查? 高層研討會? 內部訪談? 企業(yè)的核心能力是什么？? 企業(yè)在各個領域的優(yōu)勢 / 劣勢是什么？? 企業(yè)的核心能力還適用于哪些相關的產品 /業(yè)務？? 影響或制約企業(yè)進一步發(fā)展的關鍵因素是什么？BJS43032023990102 51 制定戰(zhàn)略的過程不僅要求有嚴謹的邏輯思維，更需要具有創(chuàng)造性和敏銳的直覺綜合分析的結果選擇合適的方案(通常為三個 )戰(zhàn)略收集創(chuàng)意評價與選擇以創(chuàng)造性為主以分析性思維為主戰(zhàn)略評價制定戰(zhàn)略BJS43032023990102 52 在進行綜合分析和戰(zhàn)略制定階段，工作將分四個步驟進行綜合分析與發(fā)展戰(zhàn)略制定項目內容工作方法結果綜合分析? 機制分析 (SWOT)? 產品組合分析(Portfolio analysis)? ABC分析? 行業(yè)趨勢分析? 形成獨特競爭優(yōu)勢的可能的方式產品和服務的側重點? 產品和技術必要的市場適應性？價格分區(qū) /價格定位客戶分區(qū) (增長潛力、購買能力、毛利 )? 客戶購買決策特征 (價格、服務、技術水平 )? 產品定位? 內部研討會? 成本模式比較? 可行性分析? 市場調查? 內部研討會? 基準比較 (Benchmarking)? 內部專訪? 內部研討會? 內部研討會資源需求分析? 營銷網絡與組織? 組織結構與組織? 產品開發(fā)能力與水平? 生產設備 /工藝? 人員素質? 成本結構? 財務能力 (投資需求 )制定業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務計劃?3~5年業(yè)務發(fā)展的目 標預算及營業(yè)額結構?新業(yè)務領域的市場進 入戰(zhàn)略 /模式?投資 /費用初步估算? 存在機會和比較優(yōu)勢的產品領域? 確定相關定位? 確定核心分區(qū)? 確定資源需求差距CA B D例 子BJS43032023990102 53 羅蘭 ?貝格公司還將對戰(zhàn)略框架方案進行相應的財務估算并細化成詳細的行動方案行動方案業(yè)務計劃 (每種業(yè)務 )最差方案最佳方案可行方案? 銷售目標 /市場份額? 投資? 價格? 產品劃分? 廣告 /促銷? 管理成本? ...營業(yè)收入 費用成本= 毛利 銷售和管理費用 物流和倉儲費用 其它費用= 稅前利潤 投資+ 折舊 營運成本= 現金流項目Ziel / Zweck:Verantwortlich: Unterst黷 zung:Ergebnisse:Ma遪 ahmen:Aktion: Stand:Ziel / Zweck:Verantwortlich: Unterst黷 zung:Ergebnisse:Ma遪 ahmen:Aktion: Stand:MonatKWZiel / Zweck:Verantwortlich: Unterst黷 zung:Ergebnisse:Ma遪 ahmen:Aktion: Stand:Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr. Kalenderwochen 1996Senkung SachaufwandZentraleHr. Hr. VerantwortlichAktion: Aktionsteamleiter :Aktion Hr. Nr.: 1Ma遪 ahme : Verantwortlich: Hr. Nr.: ErgebnisformEinzelschritte Ziel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪 ahme1.2.3.Hr. Hr. Hr. Monatsbericht09 101112 1314 1516 1819 2023 2223 2425 262728 293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr. Kalenderwochen 1996Senkung SachaufwandZentraleHr. Hr. VerantwortlichAktion: Aktionsteamleiter :Aktion Hr. Nr.: 1Ma遪 ahme : Verantwortlich: Hr. Nr.: ErgebnisformEinzelschritte Ziel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪 ahme1.2.3.Hr. Hr. Hr. Monatsbericht09 101112 1314 1516 1819 2023 2223 2425 262728 293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr. Kalenderwochen 1996Senkung SachaufwandZentraleHr. Hr. VerantwortlichAktion: Aktionsteamleiter :Aktion Hr. Nr.: 1Ma遪 ahme : Verantwortlich: Hr. Nr.: ErgebnisformEinzelschritte Ziel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZ