【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 （ 2） WHERE：?jiǎn)栴}發(fā)生在何地 （ 3） WHEN：?jiǎn)栴}發(fā)生在何時(shí) （ 4） WHO：誰(shuí)是問(wèn)題的責(zé)任者 （ 5） WHY：發(fā)生問(wèn)題的原因 （ 6） HOW MANY：同類(lèi)問(wèn)題有多少 （ 7） HOW MUCH COST：造成多大的損失 （ 8） HOW：如何解決 （ 9） SAFETY：有無(wú)安全注意事項(xiàng) 二是各職能部門(mén)的工作人員 ， 按自己分工區(qū)域 、 分管職能的受控情況 、 問(wèn)題原因的查找及整改措施的制定情況進(jìn)行分類(lèi)清理 ， 填入個(gè)人的“ 日清工作記錄表 ” 。 職能日清所要解決的主要問(wèn)題：找出問(wèn)題的原因及改進(jìn)措施；分析責(zé)任；變例外因素為例行因素；測(cè)算職能人員的工資類(lèi)別 。 職能日清 第一段包含三個(gè)步驟： （ 1） 召開(kāi)班前會(huì) ， 明確當(dāng)天的目標(biāo)及要求； （ 2） 按目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)工作 。 生產(chǎn)系統(tǒng)按照七項(xiàng)日清要求進(jìn)行生產(chǎn) ， 職能系統(tǒng)針對(duì)七項(xiàng)日清 ， 按 “ 5W3H1S” 的要求 ， 從事瞬間控制； （ 3） 填寫(xiě)日清欄 。 由車(chē)間主管 、 職能巡檢員每?jī)尚r(shí)公布一次巡視中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及處理意見(jiàn) 。 第二段 ， 班后清理 。 分五步按組織體系進(jìn)行縱向清理： （ 1） 自清 。 生產(chǎn)崗位填寫(xiě) “ 3E” 卡 ， 管理崗位填寫(xiě)日清臺(tái)賬 。 （ 2） 考核 。 由班組長(zhǎng)根據(jù)一天對(duì)每個(gè)人自清進(jìn)行考核確認(rèn) ， 然后報(bào)車(chē)間主任 。 （ 3） 審核 。 由車(chē)間主任根據(jù)當(dāng)天對(duì)各班組情況的掌握 ， 復(fù)核各班組的 “ 3E” 卡 ， 確認(rèn)后返回班組 。 本人填寫(xiě) “ 日清工作記錄 ” 報(bào)分廠廠長(zhǎng) 。 （ 4） 分廠廠長(zhǎng)審核各車(chē)間的 “ 日清工作記錄 ” ， 填寫(xiě)分廠日清臺(tái)賬 ， 并將每天分廠的運(yùn)行情況匯總報(bào)公司總經(jīng)理助理 。 同時(shí)各職能部門(mén)負(fù)責(zé)人審核所屬人員 “ 日清臺(tái)賬 ” ， 并將當(dāng)天職能分管出現(xiàn)的問(wèn)題 ， 解決的措施 ， 遺留的問(wèn)題 ， 擬采取的辦法匯報(bào)公司主管副總經(jīng)理 。 （ 5） 公司副總經(jīng)理復(fù)審后簽署意見(jiàn)和建議 ， 反饋各管理者 ， 并匯總報(bào)總經(jīng)理 。 第三階段為整改建制 ， 即由各職能部門(mén)會(huì)同有關(guān)部門(mén)主管 ， 根據(jù) “ 日清 ” 中反映出的問(wèn)題進(jìn)行分類(lèi)分析 ， 在提出解決措施的基礎(chǔ)上 ， 制定和完善相應(yīng)的管理制度 ， 提高薄弱環(huán)節(jié)的目標(biāo)水平 ， 并作為下一循環(huán)的依據(jù) 。 OEC的運(yùn)行程序：三段九步 ? 提高管理精細(xì)化程度 ? OEC方法以追求工作的零缺陷、高靈敏度為目標(biāo)，把管理問(wèn)題控制、解決在最短時(shí)限、最小范圍。它可消除企業(yè)管理的所有死角，并將過(guò)去每月對(duì)結(jié)果的管理變?yōu)槊咳盏臋z查和分析，和對(duì)瞬間狀態(tài)的控制。 ? 提高流程控制能力 ? 一是自控能力普遍提高 ， 所有員工都以追求工作缺陷和經(jīng)濟(jì)損失最低 、收益水平最高為目標(biāo) ， 在努力消滅不良品的同時(shí) ， 自我把關(guān) ， 決不讓不良品流入下道工序 。 二是互控能力普遍提高 。 通過(guò)實(shí)行質(zhì)量獎(jiǎng)懲價(jià)值券 ， 各道工序之間的質(zhì)量互檢工作得到了加強(qiáng) 。 三是?？啬芰Φ玫郊訌?qiáng) 。 在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)上 ， 各職能部門(mén)的巡檢人員定時(shí)巡查 ， 進(jìn)行瞬間糾偏 ， 使各環(huán)節(jié)始終處于有效控制之中 。 各項(xiàng)管理工作實(shí)現(xiàn)了由事后把關(guān)向全過(guò)程控制的轉(zhuǎn)變 ， 受控率從崗位看達(dá)到了 100%；從時(shí)間上看 ，由過(guò)去的 50%上升到了 98%以上 。 OEC的效果 OEC的效果 ? 完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制 ? 在分配上 ， 推行了計(jì)點(diǎn)到位 ， 計(jì)效聯(lián)酬的全額計(jì)點(diǎn)工資；在用工上 ， 實(shí)行 “ 優(yōu)秀工 、 合格工 、 試用工三工并存 ， 動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換 ” ， 對(duì)人員的使用 ， 全部實(shí)行公開(kāi)招聘 ， 公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng) ， 擇優(yōu)聘用 。 在這樣的機(jī)制下 ， 在海爾有許多有理想 、 有作為的青年脫穎而出 ， 二十多歲的處長(zhǎng) 、 分廠廠長(zhǎng)隨處可見(jiàn) 。 在考核上 ， 對(duì)員工按日進(jìn)行七項(xiàng)日清考核 ， 對(duì)干部按職責(zé)考核 ， 對(duì)單位按年度總兌現(xiàn) 。 在獎(jiǎng)勵(lì)上 ， 對(duì)個(gè)人設(shè)有海爾獎(jiǎng) （ 分金 、 銀 、 銅 ） 、 希望獎(jiǎng) （ 分一等 、 二等 、 三等 ） 、 合理化建議獎(jiǎng)；對(duì)集體設(shè)有合格班組 、 信得過(guò)班組 、免檢班組 、 自主管理班組等集體榮譽(yù)獎(jiǎng) 。 ? 培育高素質(zhì)員工隊(duì)伍 ? 通過(guò)每天進(jìn)行的整理 、 整頓 、 清掃和清理 ， 使全體員工養(yǎng)成了良好的工作習(xí)慣和令行禁止的工作作風(fēng) ， 一支高素質(zhì)的隊(duì)伍迅速成長(zhǎng) 。 五、市場(chǎng)鏈管理 ? “ 把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部； ? 在集團(tuán)的宏觀調(diào)控下 ， 改造企業(yè)內(nèi)部的上下流程 、 上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系； ? 由原來(lái)的單純的行政機(jī)制 —— 縱向依靠自上而下的計(jì)劃安排和行政指令 ， 橫向依靠會(huì)議調(diào)度和上級(jí)命令協(xié)調(diào)；下級(jí)只服從上級(jí) ， 只對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé) —— 轉(zhuǎn)變成平等的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系 ， 服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系； ? 通過(guò)這些關(guān)系把外部市場(chǎng)訂單轉(zhuǎn)變成一系列的內(nèi)部的市場(chǎng)訂單； ? 形成以 “ 訂單 ” 為中心 、 上下工序和崗位之間的相互咬合 、 自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈 。 市場(chǎng)鏈 ? 從根本上對(duì)原來(lái)的業(yè)務(wù)流程作徹底的重新設(shè)計(jì)； ? 把直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)； ? 強(qiáng)調(diào)以首尾相接的 、 完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來(lái)取代過(guò)去的種種被各種職能部門(mén)割裂的 、 不易看見(jiàn)也難以管理的破碎性流程； ? 每一個(gè)業(yè)務(wù)流程都直接服務(wù)于顧客； ? 領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)的是市場(chǎng)和顧客 ， 而每一位員工同樣面對(duì)著市場(chǎng)和顧客； ? 每一流程具有高度的決策自主權(quán)； ? 每一個(gè)業(yè)務(wù)流程的經(jīng)營(yíng)效果都可以用貨幣計(jì)算； ? 使企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量 、 成本和周期等績(jī)效考核指標(biāo)取得顯著的改善 。 業(yè)務(wù)流程再造 ? 用“市場(chǎng)鏈”來(lái)再造業(yè)務(wù)流程； ? 以索酬（ S）、索賠（ S ）和跳閘（ T）為手段； ? 以流程創(chuàng)新為核心，以“訂單”為憑據(jù)； ? 重新整合管理資源與市場(chǎng)資源，在 OEC管理平臺(tái)上形成每一個(gè)人都有自己的顧客、每一個(gè)人都與市場(chǎng)零距離、每一個(gè)人的收入都由“市場(chǎng)鏈”來(lái)支付。 以“市場(chǎng)鏈管理”為核心的業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)涵 ? 以 SST為手段：在每一個(gè)流程內(nèi)的上道工序崗位與下到工序崗位通過(guò)索酬 、 索賠 、 和跳閘手段 ， 形成崗位之間的 “ 市場(chǎng)鏈 ” 。 ? 以流程再造為核心 。 ? 以 “ 訂單 ” 為依據(jù) 。 ? 以企業(yè)文化和 OEC管理為平臺(tái)： OEC管理貫穿企業(yè)整個(gè)市場(chǎng)內(nèi)部鏈 ， 流程之間的內(nèi)部 “ 訂單 ” 履行以 OEC為管理保障 ， 通過(guò)索酬 、 索賠和跳閘手段 ， 在規(guī)定的時(shí)間 、 地點(diǎn) 、 和條件下迅速的完成 “ 訂單 ” 的各項(xiàng)內(nèi)容 。 ? 以追求顧客滿意度最大化為目標(biāo)：通過(guò) “ 市場(chǎng)鏈 ” ， 把終端客戶的滿意度無(wú)差異的傳遞給每一個(gè)業(yè)務(wù)流程和崗位 ， 使每一個(gè)流程都有自己的直接 “ 顧客 ” ， 每一個(gè)流程都與 “ 市場(chǎng) ” 零距離 。 流程的工作方式是針對(duì)“ 顧客 ” 的要求 “ 主動(dòng)做 ” ， 而不是 “ 等待向上級(jí)請(qǐng)示后再做 ” ， 從而快速滿足顧客的個(gè)性化要求 。 ? 價(jià)值分配市場(chǎng)化：再造后所有的業(yè)務(wù)流程與崗位的收益不再是大鍋飯 ，而是全部由自己服務(wù)的 “ 顧客 ” 來(lái)支付 。 市場(chǎng)鏈管理的特征 ? 集團(tuán)下設(shè)六月個(gè)產(chǎn)品本部； ? 每個(gè)本部根據(jù)具體的產(chǎn)品不同分設(shè)產(chǎn)品事業(yè)部； ? 各事業(yè)部?jī)?nèi)分別設(shè)有規(guī)劃 、 財(cái)務(wù) 、 勞人保 、 銷(xiāo)售 、 法律 、 科研 、 質(zhì)管 、 文化 、 設(shè)備 、 檢驗(yàn)等職能處室 。 ? 同時(shí)集團(tuán)下設(shè)規(guī)劃 、 財(cái)務(wù) 、 人力 、 法律 、 營(yíng)銷(xiāo) 、 技術(shù) 、 文化 、 保衛(wèi)八大中心； ? 八大中心和事業(yè)部下屬的職能處室是傳統(tǒng)的行政關(guān)系； ? 產(chǎn)品本部和事業(yè)部是行政隸屬關(guān)系； ? 產(chǎn)品事業(yè)部是獨(dú)立核算單位 ， 它和下屬職能處室是行政隸屬關(guān)系 。 ? 在這種組織結(jié)構(gòu)下 ， 集團(tuán)是投資決策中心 ， 本部是經(jīng)營(yíng)決策中心 ，事業(yè)部是利潤(rùn)中心 ， 分廠是成本中心 ， 班組是質(zhì)量中心 。 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以前的組織結(jié)構(gòu)（傳統(tǒng)的事業(yè)本部制結(jié)構(gòu)） ? 第一步把原來(lái)分屬于每個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)全部分離出來(lái)，整合成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一營(yíng)銷(xiāo)、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一結(jié)算； ? 第二步把原來(lái)的職能管理資源進(jìn)行整合，如人力資源開(kāi)發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理、法律、保衛(wèi)等職能管理部門(mén)全部從各事業(yè)本部分離出來(lái)，以集團(tuán)的職能中心