【文章內(nèi)容簡介】 ， 考慮一些可能碰到的問題 ， 并預(yù)先制定防范措施 。 同時 ， 為了確保 BPR的成功實施 ， 關(guān)于 BPR知 識的培訓(xùn)也是不可缺少的 。 找出核心流程 如果是對整個企業(yè)實施 BPR， 則需要找出企業(yè)的核心流程 。 究竟哪一個是核心流程取決于企業(yè)的行業(yè)類型和經(jīng)營方式 。 找出的核心流程將是后續(xù)階段流程重新設(shè)計的參照框架 。 建立 BPR團隊 BPR團隊的主持者和項目領(lǐng)隊一般由董事會指定 ，或者董事會成員親自參與 。 這個團隊一般由 412人組成 ， 一般抽取各部門最優(yōu)秀的人員組成 。 溝通信息和想法 當開始一個 BPR項目時 ， 就應(yīng)該隨時保持成員之間的信息溝通 以便消除組織內(nèi)成員的懷疑和懼怕 。 （ 二 ） 對流程進行分析 、 診斷和重新設(shè)計 1. 組建團隊 對流程的分析和重新設(shè)計階段需要多個團隊參與 ，在流程分析的不同階段上 ， 這些團隊的組成會有所變化 ， 以便適應(yīng)項目不同階段的需求 。 在理解流程的初期階段 ， 團隊中的分析技能是很重要的 ， 診斷階段則需要團隊具備對企業(yè)經(jīng)營活動的整體觀點 ， 而設(shè)計階段要求團隊具備創(chuàng)造性才能 ， 但在審核批準時又需要分析型團隊 。 組建成的團隊應(yīng)加強團隊工作方面的培訓(xùn)并且按照團隊模式進行管理 。 2. 找出流程的結(jié)果和聯(lián)系 流程分析的一項重要內(nèi)容是對現(xiàn)有流程結(jié)果進行評估以及理清與其他流程的關(guān)系 。 流程的聯(lián)系是團隊成員重新設(shè)計流程的邊界 。 3. 分析并量化現(xiàn)有流程 團隊畫出現(xiàn)有流程的流程圖 ， 并運用定量指標度量現(xiàn)有流程的運作水平 。 度量內(nèi)容包括工作時間 、 通過時間 、 任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù) 、 計算機系統(tǒng)數(shù)目 、 存在問題 、增值評價等 。 度量對整個流程成本的評估也很有用處 ，可通過流程中所用人員數(shù)目和機時長短大致估算出流程成本 。 4. 診斷環(huán)境條件 由于存在外部環(huán)境的約束，組織需要對各種流程重組的優(yōu)先次序有個想法。整個組織不能一下子全部改變，應(yīng)該優(yōu)先考慮對組織產(chǎn)生最大影響的流程，同時也要考慮相關(guān)的風險。 5. 標桿瞄準 進行重組的流程的優(yōu)先次序排定后 ， 組織就可以對首先重組的流程做標桿瞄準 。 所謂標桿瞄準是指通過瞄準先進企業(yè)的優(yōu)秀做法 ， 指出可能達到的水平 ，而后找出自身的差距并提出相應(yīng)的解決方案 。 標桿瞄準可在同一部門中的不同小組 、 同一組織中的不同部門 、 同一行業(yè)中的不同組織 、 不同行業(yè)中的不同組織間展開 。 標桿瞄準的內(nèi)容包括：預(yù)算或財務(wù)績效 、 客戶服務(wù)支持系統(tǒng)及度量標準 、 生產(chǎn)率 、 技術(shù)應(yīng)用 、 計劃與項目管理業(yè)績 、 人力資源管理 、 財務(wù)控制系統(tǒng)等 。標桿瞄準是設(shè)計新流程的一個重要手段 ， 但也要注意發(fā)揮自身的創(chuàng)新性 。 6. 重新設(shè)計流程 這一階段需要足夠的想象力 ， 可在現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上作改進 ， 也可全面推倒現(xiàn)有流程作徹底的系統(tǒng)化的重新設(shè)計 。 7. 分析新流程對人員和技術(shù)的需求 設(shè)計好的新流程對人員需求和技術(shù)需求要作詳細分析 。 新流程對人員的需求會導(dǎo)致人員的某些調(diào)整 ， 新流程對 IT技術(shù)的需求會提出 IT系統(tǒng)的具體解決方案 。 8. 檢驗新流程 最后 ， 將新流程 、 人員和技術(shù)放在一起綜合考察和審定 。 可以通過某些 BPR工具做一些模擬 。 也可以適當進行實地模擬 ，實地模擬可以暴露很多分析和設(shè)計階段沒有考慮到的情況 。 （ 三 ） 對組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)進行重新設(shè)計 1. 評審組織的人力資源 新流程需要的角色可能與現(xiàn)有員工承擔的角色完全不同 。 因此 ， 誰來承擔這些角色以及如何調(diào)動他們的積極性就是一個關(guān)鍵的問題 。 值得注意的是：在 BPR的實施進程中 必將觸動某些人的利益 ， 如職位的變動 、 權(quán)力的消減等 ， 他們有可能成為BPR實施中的阻力 ， 這需要 BPR的項目負責人認真對待 。 2. 評審技術(shù)結(jié)構(gòu)與技術(shù)能力 新流程對技術(shù)方面的要求 ， 企業(yè)內(nèi)部是否有能力解決 ， 如沒有則要借助外部力量的參與 。 通常 ， 在技術(shù)方面企業(yè)需在自主開發(fā)實施和外包開發(fā)實施兩者之間作出決策 。 3. 引設(shè)計新的組織結(jié)構(gòu) 為了使新流程更加有效 ， 必須對現(xiàn)有組織的管理層次 、 規(guī)章制度 、 角色和責任作出調(diào)整 ， 以支持新流程的執(zhí)行 。 4. 定義新的角色 新流程可能會要求一些新的角色參與 ， 新角色必須明確描述其職責 ， 并加以培訓(xùn) 。 新角色最典型的例子是流程經(jīng)理角色 ， 流程經(jīng)理主要負責某個流程的運作和協(xié)調(diào)在不遠的將來 ， 你有可能會接到一張印有某某流程經(jīng)理頭銜的名片 。 必要的外部或內(nèi)部轉(zhuǎn)崗 為了啟動新的流程必然會導(dǎo)致一些不適合新流程的人員下崗 ， 企業(yè)應(yīng)妥善安排好下崗人員 ， 并為下崗人員提供轉(zhuǎn)崗服務(wù) ， 企業(yè)對下崗人員的處理要格外的慎重 。 （ 四 ） 試點與切換 試點與切換階段包括以下幾個步驟： 1. 選定試點流程 選好試點流程對整個 BPR項目的成功非常關(guān)鍵 。 選定的試點流程應(yīng)具備三個特點： 第一：能夠顯著顯現(xiàn) BPR計劃的效果； 第二：成功率高參與人員的素質(zhì)盡可能高； 第三：試點流程應(yīng)包括足夠多的在全面實施時會涉及的因素 ， 作為推廣到組織其他部分的一個參照檢驗 。 2. 組建試點流程團隊 試點團隊應(yīng)該能力強 ， 經(jīng)驗豐富 ， 積極性高 。 團隊的組成應(yīng)該包括執(zhí)行和支持部門中的最優(yōu)秀人員 。 3. 約定參加試點流程的客戶和供應(yīng)商 客戶和供應(yīng)商在新流程試點中的作用也很重要 。開始時應(yīng)選擇最好的客戶和最好的供應(yīng)商 。 4. 啟動試點流程并進行監(jiān)督 一切準備工作就緒后 ， 即可啟動試點流程 ， 同時應(yīng)嚴密監(jiān)督試點流程的運行情況 。 流程執(zhí)行中出現(xiàn)的失誤和差錯都應(yīng)該迅速變成可以應(yīng)用的實踐經(jīng)驗 。 5. 評審試點流程 試點流程應(yīng)該在 “ 試點 ” 模式下運行一定的時間 。這段時間應(yīng)適當延長以保證取得結(jié)果 ， 但又不應(yīng)過長而導(dǎo)致組織的其他部分失去對改進的熱情和動力 。 6. 排定切換次序 ， 在整個組織范圍內(nèi)分階段實施 完成試點之后 ， 就要對其他流程的切換次序作出計劃 ，切換次序要考慮風險和收益的平衡 。 高收益低風險的流程應(yīng)優(yōu)先切換 。 在新流程切換的同時應(yīng)該開展培訓(xùn)工作 ， 并目是面向全員的地毯式培訓(xùn) 。 切換計劃一定要向整個組織解釋清楚并調(diào)動起所有人員的積極性 。 （ 五 ） 實現(xiàn)遠景目標 組織經(jīng)實施 BPR發(fā)生轉(zhuǎn)變后 ， 是否達到預(yù)定的遠景目標 ，還需對這一階段進行評價 。 評價主要包括以下幾個步驟： 1. 評價流程重組的收效 盡快對經(jīng)過重組的業(yè)務(wù)流程作出業(yè)績評價是非常重要的。在項目進行初期，這些收效很難換算成效益指標。此時，項目實施完畢，所有費用、被節(jié)約的人員、產(chǎn)品服務(wù)效率、業(yè)務(wù)處理轉(zhuǎn)手次數(shù)及員工滿意度都可以度量，可作為衡量項目是否成功的指標。 2. 鞏固流程重組的效益 BPR項目成功之后 ， 應(yīng)該怎樣鞏固和充分挖掘 BPR項目所帶來的效益也是一個值得關(guān)注的問題 。 由于 BPR項目的成功 ， 企業(yè)內(nèi)部人員可能對組織產(chǎn)生信賴感和凝聚力 ， 但外部客戶可能還不是十分了解 。 企業(yè)應(yīng)大力宣傳和強調(diào)它們有別于其他企業(yè)的特殊之處 ， 以獲取竟爭優(yōu)勢 。 3. 不斷改進和發(fā)展新的流程 萬事萬物都是向前發(fā)展的，任何固步自封自滿于現(xiàn)狀的想法都是錯誤的，盡管企業(yè)實施 BPR項且獲得了成功，但這只是短暫的一次勝利，只有不斷地對產(chǎn)品、服務(wù)、組織和流程進行改進，才能使企業(yè)保持領(lǐng)先地位。 BPR與物流 一 、 傳統(tǒng)企業(yè)的物流組織結(jié)構(gòu)和物流業(yè)務(wù)特征 傳統(tǒng)企業(yè)的物流運作大都是基于職能部門制的專業(yè) 化模式 。 物流作業(yè)的專業(yè)化分工可 以提高單個物流活動 的運作效率 ， 但是在由人組成的整個物流管理系統(tǒng)中 ， 系統(tǒng)的總效率并不等于單個物流活動的效率的簡單匯總 。 另外 ， 為了對物流業(yè)務(wù)進行監(jiān)督控制和權(quán)力制約 ， 往往還 衍生出審核 、 批準 、 協(xié)調(diào)等分工形式 ， 這種基于權(quán)力平衡 的分工可以降低物流活動的差錯率 ， 但同時也降低了物流 運作的總效率 。 當今信息社會中 ， 物流業(yè)務(wù)處理的信息量 大大增加 。 處理速度越來越快 ， 但是很大一部分處理時間 卻花在檢查 、 核對和協(xié)調(diào)上 ， 從而降低了由原來分工所帶 來的效率 。 二 、 傳統(tǒng)企業(yè)的物流業(yè)務(wù)重組 BPR的核心思想是要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式 ， 代之以業(yè)務(wù)流程為中心 ， 重新設(shè)計企業(yè)管理過程 。 而物流管理的理念是以系統(tǒng)全局的觀點管理和規(guī)劃物料從產(chǎn)出原點到消費點的整個流轉(zhuǎn)和存儲過程 ，這期間不僅涉及企業(yè)內(nèi)部物料的搬運 、 存儲 、 控制和生產(chǎn) ， 也包括企業(yè)間物料的運輸 。 整個物流流程將各企業(yè)的采購部 、 生產(chǎn)部 、 銷售部 、 客戶眼務(wù)部等物流支持部門連成了一個密不可分的整體 ， 形成供應(yīng)鏈 。往往同一供應(yīng)鏈上的企業(yè)存在著息息相關(guān) 、 休戚與共的利益關(guān)系 。 所以企業(yè)內(nèi)部物流的重組和企業(yè)間物流的重組必將提高整個供應(yīng)鏈物流的運作效率 ， 從而更好地為客戶提供服務(wù) ， 提高整個供應(yīng)鏈的競爭力 。 事實上 ， 當前物流管理領(lǐng)域中許多流行的做法 ， 如即時采購 、 即時生產(chǎn)以及供應(yīng)鏈管理的思想都或多或少帶有某些 BPR的哲理 ， 是不自覺地應(yīng)用了 BPR的結(jié)果 。 客戶關(guān)系管理系統(tǒng) (CRM) CRM產(chǎn)生與作用 CRM的內(nèi)容 CRM的實施 CRM與物流 案例分析三十 CRM產(chǎn)生與作用 客 戶 關(guān) 系 管 理 （ CRM customer relationship management） 是一種新穎的管理機制 ,實現(xiàn)這種管理機制的目的是為了改善企業(yè)與客戶之間的關(guān)系 。 它用于企業(yè)的市場營銷 、 銷售 、 服務(wù)與支持各個與客戶有關(guān)的方面 。 這種管理機制能使企業(yè)在營銷 、 銷售 、 服務(wù)與支持的各個方面形成一種協(xié)調(diào)的關(guān)系 。 CRM始終強調(diào)以客戶為中心 ， 是一種顧客驅(qū)動的模式 ， 通過先進的計算機應(yīng)用技術(shù)和優(yōu)化的管理方法的結(jié)合 ， 對客戶進行系統(tǒng)的研究 ， 建立有關(guān)老客戶 、 新客戶 、 潛在客戶的檔案 ， 從中找出有價值的客戶 ， 并且不斷地挖掘客戶的潛力 ， 開拓企業(yè)的市場 。 CRM本身是一種管理方法 ， 它借助于信息技術(shù)迅速地發(fā)展成為一套軟件 ，成為一種技術(shù) 。 它利用 Web、 呼叫中心等多種渠道 ，實現(xiàn)企業(yè)與客戶的無縫連貫交流 ， 提高工作效率 。 一 、 CRM的產(chǎn)生 當越來越多的企業(yè)開始應(yīng)用了 ERP軟件和進行業(yè)務(wù)流程重組之后 ， 企業(yè)的內(nèi)部管理的效率提高了 ， 內(nèi)部管理的優(yōu)化工作完成了 ， 此時顧客驅(qū)動的理念被越來越多的企業(yè)所接受 ， 企業(yè)從以產(chǎn)品為中心而轉(zhuǎn)向以客戶為中心 ， 企業(yè)的注意力從內(nèi)部管理轉(zhuǎn)向了外部客戶 ， 從 ERP軟件中的銷售管理功能轉(zhuǎn)向了突出銷售 、營銷 、 客戶服務(wù)和支持的客戶關(guān)系管理 （ CRM） 。 當企業(yè)的商業(yè)策略和銷售手段由坐等客戶上門轉(zhuǎn)向主動上門推銷之后 ， 企業(yè)的銷售情況也隨之大為改觀 。坐等上門方式是被動的推式方法 ， 而上門推銷則是基于一對一理論的拉式方法 。 拉式方法能使企業(yè)了解客戶群的消費動向 ， 跟蹤客戶的消費意向 ， 得出消費趨勢 ， 準確判斷市場需求 ， 企業(yè)與外界的關(guān)系越來越密切了 。 二 、 CRM的作用 客戶關(guān)系管理 （ CRM） 是一種新穎的企業(yè)戰(zhàn)略和管理手段 ， CRM與 ERP系統(tǒng)形成前后臺的無縫結(jié)合會產(chǎn)生很好的效果 。 客戶關(guān)系管理在開拓市場 、 吸引客戶 、減少銷售環(huán)節(jié) 、 降低銷售成本 、 提高企業(yè)運行效率等方面比單純的 ERP軟件的運用將會帶來更大的效益 。具體表現(xiàn)在以下各個方面： （ 一 ） 開拓市場 （ 二 ） 吸引客戶 （ 三 ） 減少銷售環(huán)節(jié) （ 四 ） 降低銷售成本 （ 五 ） 提離企業(yè)運行效率 三 、 企業(yè)導(dǎo)入 CRM的必要性 CRM的應(yīng)用不僅僅只是軟件的實施 ， 更重要的是通過軟件的實施 ， 實現(xiàn)企業(yè)在客戶關(guān)系管理方面的全面重組 ， 包括部門重組 、 業(yè)務(wù)重組 ， 以及業(yè)務(wù)的自動化 ，以便達到最終在整體上企業(yè)的各個部門能夠協(xié)調(diào)一致的工作 ， 為客戶提供最有價值的產(chǎn)品和服務(wù) 。 因此 ，企業(yè)導(dǎo)入 CRM的必要性主要表現(xiàn)在以下兩個方面： （ 一 ） 提高各部門的協(xié)調(diào)性 （ 二 ） 提高員工工作的有效性 CRM的內(nèi)容 CRM軟件可以通過 w