【文章內(nèi)容簡介】 ， 考慮一些可能碰到的問題 ， 并預(yù)先制定防范措施 。 同時(shí) ， 為了確保 BPR的成功實(shí)施 ， 關(guān)于 BPR知 識(shí)的培訓(xùn)也是不可缺少的 。 找出核心流程 如果是對(duì)整個(gè)企業(yè)實(shí)施 BPR， 則需要找出企業(yè)的核心流程 。 究竟哪一個(gè)是核心流程取決于企業(yè)的行業(yè)類型和經(jīng)營方式 。 找出的核心流程將是后續(xù)階段流程重新設(shè)計(jì)的參照框架 。 建立 BPR團(tuán)隊(duì) BPR團(tuán)隊(duì)的主持者和項(xiàng)目領(lǐng)隊(duì)一般由董事會(huì)指定 ，或者董事會(huì)成員親自參與 。 這個(gè)團(tuán)隊(duì)一般由 412人組成 ， 一般抽取各部門最優(yōu)秀的人員組成 。 溝通信息和想法 當(dāng)開始一個(gè) BPR項(xiàng)目時(shí) ， 就應(yīng)該隨時(shí)保持成員之間的信息溝通 以便消除組織內(nèi)成員的懷疑和懼怕 。 （ 二 ） 對(duì)流程進(jìn)行分析 、 診斷和重新設(shè)計(jì) 1. 組建團(tuán)隊(duì) 對(duì)流程的分析和重新設(shè)計(jì)階段需要多個(gè)團(tuán)隊(duì)參與 ，在流程分析的不同階段上 ， 這些團(tuán)隊(duì)的組成會(huì)有所變化 ， 以便適應(yīng)項(xiàng)目不同階段的需求 。 在理解流程的初期階段 ， 團(tuán)隊(duì)中的分析技能是很重要的 ， 診斷階段則需要團(tuán)隊(duì)具備對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的整體觀點(diǎn) ， 而設(shè)計(jì)階段要求團(tuán)隊(duì)具備創(chuàng)造性才能 ， 但在審核批準(zhǔn)時(shí)又需要分析型團(tuán)隊(duì) 。 組建成的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)工作方面的培訓(xùn)并且按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)模式進(jìn)行管理 。 2. 找出流程的結(jié)果和聯(lián)系 流程分析的一項(xiàng)重要內(nèi)容是對(duì)現(xiàn)有流程結(jié)果進(jìn)行評(píng)估以及理清與其他流程的關(guān)系 。 流程的聯(lián)系是團(tuán)隊(duì)成員重新設(shè)計(jì)流程的邊界 。 3. 分析并量化現(xiàn)有流程 團(tuán)隊(duì)畫出現(xiàn)有流程的流程圖 ， 并運(yùn)用定量指標(biāo)度量現(xiàn)有流程的運(yùn)作水平 。 度量內(nèi)容包括工作時(shí)間 、 通過時(shí)間 、 任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù) 、 計(jì)算機(jī)系統(tǒng)數(shù)目 、 存在問題 、增值評(píng)價(jià)等 。 度量對(duì)整個(gè)流程成本的評(píng)估也很有用處 ，可通過流程中所用人員數(shù)目和機(jī)時(shí)長短大致估算出流程成本 。 4. 診斷環(huán)境條件 由于存在外部環(huán)境的約束，組織需要對(duì)各種流程重組的優(yōu)先次序有個(gè)想法。整個(gè)組織不能一下子全部改變，應(yīng)該優(yōu)先考慮對(duì)組織產(chǎn)生最大影響的流程，同時(shí)也要考慮相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。 5. 標(biāo)桿瞄準(zhǔn) 進(jìn)行重組的流程的優(yōu)先次序排定后 ， 組織就可以對(duì)首先重組的流程做標(biāo)桿瞄準(zhǔn) 。 所謂標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是指通過瞄準(zhǔn)先進(jìn)企業(yè)的優(yōu)秀做法 ， 指出可能達(dá)到的水平 ，而后找出自身的差距并提出相應(yīng)的解決方案 。 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)可在同一部門中的不同小組 、 同一組織中的不同部門 、 同一行業(yè)中的不同組織 、 不同行業(yè)中的不同組織間展開 。 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的內(nèi)容包括：預(yù)算或財(cái)務(wù)績效 、 客戶服務(wù)支持系統(tǒng)及度量標(biāo)準(zhǔn) 、 生產(chǎn)率 、 技術(shù)應(yīng)用 、 計(jì)劃與項(xiàng)目管理業(yè)績 、 人力資源管理 、 財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)等 。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是設(shè)計(jì)新流程的一個(gè)重要手段 ， 但也要注意發(fā)揮自身的創(chuàng)新性 。 6. 重新設(shè)計(jì)流程 這一階段需要足夠的想象力 ， 可在現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上作改進(jìn) ， 也可全面推倒現(xiàn)有流程作徹底的系統(tǒng)化的重新設(shè)計(jì) 。 7. 分析新流程對(duì)人員和技術(shù)的需求 設(shè)計(jì)好的新流程對(duì)人員需求和技術(shù)需求要作詳細(xì)分析 。 新流程對(duì)人員的需求會(huì)導(dǎo)致人員的某些調(diào)整 ， 新流程對(duì) IT技術(shù)的需求會(huì)提出 IT系統(tǒng)的具體解決方案 。 8. 檢驗(yàn)新流程 最后 ， 將新流程 、 人員和技術(shù)放在一起綜合考察和審定 。 可以通過某些 BPR工具做一些模擬 。 也可以適當(dāng)進(jìn)行實(shí)地模擬 ，實(shí)地模擬可以暴露很多分析和設(shè)計(jì)階段沒有考慮到的情況 。 （ 三 ） 對(duì)組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì) 1. 評(píng)審組織的人力資源 新流程需要的角色可能與現(xiàn)有員工承擔(dān)的角色完全不同 。 因此 ， 誰來承擔(dān)這些角色以及如何調(diào)動(dòng)他們的積極性就是一個(gè)關(guān)鍵的問題 。 值得注意的是：在 BPR的實(shí)施進(jìn)程中 必將觸動(dòng)某些人的利益 ， 如職位的變動(dòng) 、 權(quán)力的消減等 ， 他們有可能成為BPR實(shí)施中的阻力 ， 這需要 BPR的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人認(rèn)真對(duì)待 。 2. 評(píng)審技術(shù)結(jié)構(gòu)與技術(shù)能力 新流程對(duì)技術(shù)方面的要求 ， 企業(yè)內(nèi)部是否有能力解決 ， 如沒有則要借助外部力量的參與 。 通常 ， 在技術(shù)方面企業(yè)需在自主開發(fā)實(shí)施和外包開發(fā)實(shí)施兩者之間作出決策 。 3. 引設(shè)計(jì)新的組織結(jié)構(gòu) 為了使新流程更加有效 ， 必須對(duì)現(xiàn)有組織的管理層次 、 規(guī)章制度 、 角色和責(zé)任作出調(diào)整 ， 以支持新流程的執(zhí)行 。 4. 定義新的角色 新流程可能會(huì)要求一些新的角色參與 ， 新角色必須明確描述其職責(zé) ， 并加以培訓(xùn) 。 新角色最典型的例子是流程經(jīng)理角色 ， 流程經(jīng)理主要負(fù)責(zé)某個(gè)流程的運(yùn)作和協(xié)調(diào)在不遠(yuǎn)的將來 ， 你有可能會(huì)接到一張印有某某流程經(jīng)理頭銜的名片 。 必要的外部或內(nèi)部轉(zhuǎn)崗 為了啟動(dòng)新的流程必然會(huì)導(dǎo)致一些不適合新流程的人員下崗 ， 企業(yè)應(yīng)妥善安排好下崗人員 ， 并為下崗人員提供轉(zhuǎn)崗服務(wù) ， 企業(yè)對(duì)下崗人員的處理要格外的慎重 。 （ 四 ） 試點(diǎn)與切換 試點(diǎn)與切換階段包括以下幾個(gè)步驟： 1. 選定試點(diǎn)流程 選好試點(diǎn)流程對(duì)整個(gè) BPR項(xiàng)目的成功非常關(guān)鍵 。 選定的試點(diǎn)流程應(yīng)具備三個(gè)特點(diǎn)： 第一：能夠顯著顯現(xiàn) BPR計(jì)劃的效果； 第二：成功率高參與人員的素質(zhì)盡可能高； 第三：試點(diǎn)流程應(yīng)包括足夠多的在全面實(shí)施時(shí)會(huì)涉及的因素 ， 作為推廣到組織其他部分的一個(gè)參照檢驗(yàn) 。 2. 組建試點(diǎn)流程團(tuán)隊(duì) 試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該能力強(qiáng) ， 經(jīng)驗(yàn)豐富 ， 積極性高 。 團(tuán)隊(duì)的組成應(yīng)該包括執(zhí)行和支持部門中的最優(yōu)秀人員 。 3. 約定參加試點(diǎn)流程的客戶和供應(yīng)商 客戶和供應(yīng)商在新流程試點(diǎn)中的作用也很重要 。開始時(shí)應(yīng)選擇最好的客戶和最好的供應(yīng)商 。 4. 啟動(dòng)試點(diǎn)流程并進(jìn)行監(jiān)督 一切準(zhǔn)備工作就緒后 ， 即可啟動(dòng)試點(diǎn)流程 ， 同時(shí)應(yīng)嚴(yán)密監(jiān)督試點(diǎn)流程的運(yùn)行情況 。 流程執(zhí)行中出現(xiàn)的失誤和差錯(cuò)都應(yīng)該迅速變成可以應(yīng)用的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn) 。 5. 評(píng)審試點(diǎn)流程 試點(diǎn)流程應(yīng)該在 “ 試點(diǎn) ” 模式下運(yùn)行一定的時(shí)間 。這段時(shí)間應(yīng)適當(dāng)延長以保證取得結(jié)果 ， 但又不應(yīng)過長而導(dǎo)致組織的其他部分失去對(duì)改進(jìn)的熱情和動(dòng)力 。 6. 排定切換次序 ， 在整個(gè)組織范圍內(nèi)分階段實(shí)施 完成試點(diǎn)之后 ， 就要對(duì)其他流程的切換次序作出計(jì)劃 ，切換次序要考慮風(fēng)險(xiǎn)和收益的平衡 。 高收益低風(fēng)險(xiǎn)的流程應(yīng)優(yōu)先切換 。 在新流程切換的同時(shí)應(yīng)該開展培訓(xùn)工作 ， 并目是面向全員的地毯式培訓(xùn) 。 切換計(jì)劃一定要向整個(gè)組織解釋清楚并調(diào)動(dòng)起所有人員的積極性 。 （ 五 ） 實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo) 組織經(jīng)實(shí)施 BPR發(fā)生轉(zhuǎn)變后 ， 是否達(dá)到預(yù)定的遠(yuǎn)景目標(biāo) ，還需對(duì)這一階段進(jìn)行評(píng)價(jià) 。 評(píng)價(jià)主要包括以下幾個(gè)步驟： 1. 評(píng)價(jià)流程重組的收效 盡快對(duì)經(jīng)過重組的業(yè)務(wù)流程作出業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是非常重要的。在項(xiàng)目進(jìn)行初期，這些收效很難換算成效益指標(biāo)。此時(shí)，項(xiàng)目實(shí)施完畢，所有費(fèi)用、被節(jié)約的人員、產(chǎn)品服務(wù)效率、業(yè)務(wù)處理轉(zhuǎn)手次數(shù)及員工滿意度都可以度量，可作為衡量項(xiàng)目是否成功的指標(biāo)。 2. 鞏固流程重組的效益 BPR項(xiàng)目成功之后 ， 應(yīng)該怎樣鞏固和充分挖掘 BPR項(xiàng)目所帶來的效益也是一個(gè)值得關(guān)注的問題 。 由于 BPR項(xiàng)目的成功 ， 企業(yè)內(nèi)部人員可能對(duì)組織產(chǎn)生信賴感和凝聚力 ， 但外部客戶可能還不是十分了解 。 企業(yè)應(yīng)大力宣傳和強(qiáng)調(diào)它們有別于其他企業(yè)的特殊之處 ， 以獲取竟?fàn)巸?yōu)勢(shì) 。 3. 不斷改進(jìn)和發(fā)展新的流程 萬事萬物都是向前發(fā)展的，任何固步自封自滿于現(xiàn)狀的想法都是錯(cuò)誤的，盡管企業(yè)實(shí)施 BPR項(xiàng)且獲得了成功，但這只是短暫的一次勝利，只有不斷地對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)、組織和流程進(jìn)行改進(jìn)，才能使企業(yè)保持領(lǐng)先地位。 BPR與物流 一 、 傳統(tǒng)企業(yè)的物流組織結(jié)構(gòu)和物流業(yè)務(wù)特征 傳統(tǒng)企業(yè)的物流運(yùn)作大都是基于職能部門制的專業(yè) 化模式 。 物流作業(yè)的專業(yè)化分工可 以提高單個(gè)物流活動(dòng) 的運(yùn)作效率 ， 但是在由人組成的整個(gè)物流管理系統(tǒng)中 ， 系統(tǒng)的總效率并不等于單個(gè)物流活動(dòng)的效率的簡單匯總 。 另外 ， 為了對(duì)物流業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督控制和權(quán)力制約 ， 往往還 衍生出審核 、 批準(zhǔn) 、 協(xié)調(diào)等分工形式 ， 這種基于權(quán)力平衡 的分工可以降低物流活動(dòng)的差錯(cuò)率 ， 但同時(shí)也降低了物流 運(yùn)作的總效率 。 當(dāng)今信息社會(huì)中 ， 物流業(yè)務(wù)處理的信息量 大大增加 。 處理速度越來越快 ， 但是很大一部分處理時(shí)間 卻花在檢查 、 核對(duì)和協(xié)調(diào)上 ， 從而降低了由原來分工所帶 來的效率 。 二 、 傳統(tǒng)企業(yè)的物流業(yè)務(wù)重組 BPR的核心思想是要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式 ， 代之以業(yè)務(wù)流程為中心 ， 重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過程 。 而物流管理的理念是以系統(tǒng)全局的觀點(diǎn)管理和規(guī)劃物料從產(chǎn)出原點(diǎn)到消費(fèi)點(diǎn)的整個(gè)流轉(zhuǎn)和存儲(chǔ)過程 ，這期間不僅涉及企業(yè)內(nèi)部物料的搬運(yùn) 、 存儲(chǔ) 、 控制和生產(chǎn) ， 也包括企業(yè)間物料的運(yùn)輸 。 整個(gè)物流流程將各企業(yè)的采購部 、 生產(chǎn)部 、 銷售部 、 客戶眼務(wù)部等物流支持部門連成了一個(gè)密不可分的整體 ， 形成供應(yīng)鏈 。往往同一供應(yīng)鏈上的企業(yè)存在著息息相關(guān) 、 休戚與共的利益關(guān)系 。 所以企業(yè)內(nèi)部物流的重組和企業(yè)間物流的重組必將提高整個(gè)供應(yīng)鏈物流的運(yùn)作效率 ， 從而更好地為客戶提供服務(wù) ， 提高整個(gè)供應(yīng)鏈的競爭力 。 事實(shí)上 ， 當(dāng)前物流管理領(lǐng)域中許多流行的做法 ， 如即時(shí)采購 、 即時(shí)生產(chǎn)以及供應(yīng)鏈管理的思想都或多或少帶有某些 BPR的哲理 ， 是不自覺地應(yīng)用了 BPR的結(jié)果 。 客戶關(guān)系管理系統(tǒng) (CRM) CRM產(chǎn)生與作用 CRM的內(nèi)容 CRM的實(shí)施 CRM與物流 案例分析三十 CRM產(chǎn)生與作用 客 戶 關(guān) 系 管 理 （ CRM customer relationship management） 是一種新穎的管理機(jī)制 ,實(shí)現(xiàn)這種管理機(jī)制的目的是為了改善企業(yè)與客戶之間的關(guān)系 。 它用于企業(yè)的市場營銷 、 銷售 、 服務(wù)與支持各個(gè)與客戶有關(guān)的方面 。 這種管理機(jī)制能使企業(yè)在營銷 、 銷售 、 服務(wù)與支持的各個(gè)方面形成一種協(xié)調(diào)的關(guān)系 。 CRM始終強(qiáng)調(diào)以客戶為中心 ， 是一種顧客驅(qū)動(dòng)的模式 ， 通過先進(jìn)的計(jì)算機(jī)應(yīng)用技術(shù)和優(yōu)化的管理方法的結(jié)合 ， 對(duì)客戶進(jìn)行系統(tǒng)的研究 ， 建立有關(guān)老客戶 、 新客戶 、 潛在客戶的檔案 ， 從中找出有價(jià)值的客戶 ， 并且不斷地挖掘客戶的潛力 ， 開拓企業(yè)的市場 。 CRM本身是一種管理方法 ， 它借助于信息技術(shù)迅速地發(fā)展成為一套軟件 ，成為一種技術(shù) 。 它利用 Web、 呼叫中心等多種渠道 ，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與客戶的無縫連貫交流 ， 提高工作效率 。 一 、 CRM的產(chǎn)生 當(dāng)越來越多的企業(yè)開始應(yīng)用了 ERP軟件和進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組之后 ， 企業(yè)的內(nèi)部管理的效率提高了 ， 內(nèi)部管理的優(yōu)化工作完成了 ， 此時(shí)顧客驅(qū)動(dòng)的理念被越來越多的企業(yè)所接受 ， 企業(yè)從以產(chǎn)品為中心而轉(zhuǎn)向以客戶為中心 ， 企業(yè)的注意力從內(nèi)部管理轉(zhuǎn)向了外部客戶 ， 從 ERP軟件中的銷售管理功能轉(zhuǎn)向了突出銷售 、營銷 、 客戶服務(wù)和支持的客戶關(guān)系管理 （ CRM） 。 當(dāng)企業(yè)的商業(yè)策略和銷售手段由坐等客戶上門轉(zhuǎn)向主動(dòng)上門推銷之后 ， 企業(yè)的銷售情況也隨之大為改觀 。坐等上門方式是被動(dòng)的推式方法 ， 而上門推銷則是基于一對(duì)一理論的拉式方法 。 拉式方法能使企業(yè)了解客戶群的消費(fèi)動(dòng)向 ， 跟蹤客戶的消費(fèi)意向 ， 得出消費(fèi)趨勢(shì) ， 準(zhǔn)確判斷市場需求 ， 企業(yè)與外界的關(guān)系越來越密切了 。 二 、 CRM的作用 客戶關(guān)系管理 （ CRM） 是一種新穎的企業(yè)戰(zhàn)略和管理手段 ， CRM與 ERP系統(tǒng)形成前后臺(tái)的無縫結(jié)合會(huì)產(chǎn)生很好的效果 。 客戶關(guān)系管理在開拓市場 、 吸引客戶 、減少銷售環(huán)節(jié) 、 降低銷售成本 、 提高企業(yè)運(yùn)行效率等方面比單純的 ERP軟件的運(yùn)用將會(huì)帶來更大的效益 。具體表現(xiàn)在以下各個(gè)方面： （ 一 ） 開拓市場 （ 二 ） 吸引客戶 （ 三 ） 減少銷售環(huán)節(jié) （ 四 ） 降低銷售成本 （ 五 ） 提離企業(yè)運(yùn)行效率 三 、 企業(yè)導(dǎo)入 CRM的必要性 CRM的應(yīng)用不僅僅只是軟件的實(shí)施 ， 更重要的是通過軟件的實(shí)施 ， 實(shí)現(xiàn)企業(yè)在客戶關(guān)系管理方面的全面重組 ， 包括部門重組 、 業(yè)務(wù)重組 ， 以及業(yè)務(wù)的自動(dòng)化 ，以便達(dá)到最終在整體上企業(yè)的各個(gè)部門能夠協(xié)調(diào)一致的工作 ， 為客戶提供最有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù) 。 因此 ，企業(yè)導(dǎo)入 CRM的必要性主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面： （ 一 ） 提高各部門的協(xié)調(diào)性 （ 二 ） 提高員工工作的有效性 CRM的內(nèi)容 CRM軟件可以通過 w