【文章內容簡介】 我們企業(yè)是否存在？解決方式對我們企業(yè)有借鑒意義嗎？? 我們企業(yè)當前存在的急需解決的問題有哪些？滾動生產計劃的制訂月度 市場部 主生產計劃 其他部門 (采購、制造、倉儲等 )5月⑴ 在 5月 20日 6月份的訂單截止⑵7 月份訂單X177。 α⑶8 月份訂單Y177。β在 5月 21日確定⑴6 月份計劃⑵ 大致提供 7月份計劃 (可變動范圍為 X177。 α)⑶ 大致提供 8月份計劃 (可變動范圍為 Y177。β)⑴ 在 5月 21日 6月份計劃必須接受并執(zhí)行。⑵ 評估為完成 7月份、 8月份的生產任務 ,自己部門能否承擔。⑶ 若 6月份的能力不足 ,必須在 5月底前予以解決。⑷ 若 7月份的能力不足 ,結合 6月份調整 ,待 6月 21日后再詳細討論與決策。6月⑴ 在 6月 20日 7月份的訂單截止⑵8 月份訂單X177。 α⑶9 月份訂單Y177。β在 6月 21日確定⑴7 月份計劃⑵ 大致提供 8月份計劃 (可變動范圍為 X177。 α)⑶ 大致提供 9月份計劃 (可變動范圍為 Y177。β)對應方法同上游戲規(guī)則 [合同評審表 ]致評審合同相關部門 : 按市場部 5月 20日為止的生產情報如下表 ,請各相關部門根據自己部門狀況進行評審 ,并將結果記錄在本表相應欄中 ,務必在 3月 21日前將本表返回生產計劃室。產品系列 6月 7月 8月A系列 10100 12089 9000B系列 5000 7000 8000C系列 16005 16000 13000 制定人 : 審核人 : 日期 :致生產部 : 對于上述 8月的生產量 ,是否能完成。 ① 能完成 ② 附加條件能完成 ③ 絕對不能完成 若選 ② 、 ③ 時 ,請簡述原因及附加的條件等。 制定人 : 審核人 : 日期 :致采購部 : 對于上述 8月的生產量 ,是否能完成。 ① 能完成 ② 附加條件能完成 ③ 絕對不能完成 若選 ② 、 ③ 時 ,請簡述原因及附加的條件等。 制定人 : 審核人 : 日期 :致 部 : 對于上述 8月的生產量 ,是否能完成。 ① 能完成 ② 附加條件能完成 ③ 絕對不能完成 若選 ② 、 ③ 時 ,請簡述原因及附加的條件等。 制定人 : 審核人 : 日期 : 當有選擇附加條件完成 (或絕對不能完成 )時 ,由生產計劃部門牽頭 ,召集相關部門及需要配合部門討論 ,討論紀要如下 :參加部門及人員 :會議結論 :附加條件可以完成決定事項及推進日程表 :決定事項 負責人 配合部門 完成日 備注A車間招人 張先生 (人事 ) A車間提供要求 下月 (6月 )14日……… ……… ……… ……… ……………… ……… ……… ……… ………續(xù)上表 :生產異常 所謂的生產異常，是指因訂單變更、交期變更及制造異常、機械故障等因素造成產品品質、數量、交期脫離原先計劃預定等現象。交期延誤的原因探討接單管理不良，緊急訂單多；產品技術性變更頻繁；物料計劃不良；制程品質控制不良；設備維護保養(yǎng)欠缺；排程不佳；能力、負荷失調。交期延誤的改善原則加強產銷配合；完善設計 /技術變更規(guī)范；妥善的制程安排；完善物料控制；完善品管制度；建立及實施生產績效管理制度。交期延誤的改善對策一、銷售部門的改善對策源自銷售部門的原因⑴ 頻頻變更訂單 /計劃；⑵ 答應客戶的交期隨意，期限極為緊迫；⑶ 無法把握市場需求，無法訂立明確的銷售預定計劃；⑷ 臨時增加或急需即刻完成的訂單多；⑸ 有時銷售主管直接干涉生管運作，直接在現場指示作業(yè)。改善對策⑴ 用全局性、綜合性的觀點指導工作；⑵ 銷售職能運作改善：◇ 定期召開產銷協調會議，促進產銷一體化；◇ 生管應定期編制現有的訂貨余額表、主要工程進度狀況表、余力表及基準日程表提供給銷售部門，以便于銷售部門決定最適當的交貨日期；◇ 加強銷售部門人員的培訓，提高工作技能和業(yè)務能力；◇ 銷售部門應編制 3~6個月的需求預測表，為中期生產計劃提供參考；◇ 對客戶在中途提出訂單更改要求，要有明確記錄，并讓客戶確認。二、研發(fā) /設計部門的改善對策源自研發(fā) /設計部門的原因⑴ 出圖計劃拖后，后序工作的安排也跟著延遲；⑵ 圖紙不齊全，使材料 /零件的準備存在缺失，影響交期；⑶ 突然更改修訂設計，導致生產混亂；⑷ 小量試制尚未完成，即開始批量投產。改善對策⑴ 編制設計工作的進度管理表，透過會議或日常督導進行進度控制；⑵ 質或量的內部能力不足時，應尋求其他途徑；⑶ 當無法如期提供正式 /齊全的設計圖紙 /資料時，可預先編制初期制程需要的圖紙 /資料，以便先準備材料等，防止制程延遲；⑷ 盡量避免中途對設計圖紙 /資料的更改、修訂；⑸ 推進設計的標準化，共用零件的標準化、規(guī)格化，減少設計的工作量；⑹ 設計工作的分工，職責清晰、明確。三、采購部門的改善對策源自采購部門的原因⑴ 所采購的材料 /零件，滯后入庫；⑵ 材料品質不良 /不均，加工麻煩；⑶ 物料計劃不完善，需要的物料不夠，不需要的物料庫存一大堆；⑷ 外協的產品品質不良率高，數量不足。改善對策⑴ 進一步加強采購、外協管理，采用 ABC分析，實行重點管理方式；⑵ 以統(tǒng)計方法調查供應商、外協廠商不良品發(fā)生狀況，確定重點管制廠家；⑶ 對重點管理對象，采取具體有效地措施加以改善。四、生產部門的改善對策源自生產部門的原因⑴ 工序、負荷計劃的不完備；⑵ 工序作業(yè)者和現場督導者之間，產生對立或溝通協調不暢，現場督導著管理能力不足；⑶ 工序間負荷與能力不平衡，中間半成品積壓；⑷ 報告制度、日報系統(tǒng)不完善，因而無法掌握作業(yè)現場的實況；⑸ 人員管理不到位，紀律性差，缺勤率高；⑹ 工藝不成熟，品質管理欠缺，不良品多，致使進度落后；⑺ 設備 /工具管理不良，致使效率降低；⑻ 作業(yè)的組織、配置不當；改善對策⑴ 合理作業(yè)配置，謀求提高現場督導者的管理能力；⑵ 確定外協 /外包政策；⑶ 謀求縮短生產周期；⑷ 加強崗位 /工序作業(yè)的規(guī)范化，制訂作業(yè)指導書，確保作業(yè)品質；⑸ 加強教育訓練，提高溝通能力及增強溝通技巧，提高作業(yè)者的工作意愿。對生產管理指標的追求? 原料庫存回轉率原料庫存回轉率 =上月末庫存金額上月末庫存金額 247。本月使用總額本月使用總額? 成品庫存回轉率成品庫存回轉率 =上月末庫存金額上月末庫存金額 247。本月出貨總額本月出貨總額24H準時 庫存超產欠產單位生產成本單位時間成本企業(yè)物料管理的職能? 適時 (Right Time)? 適質 (Right Quality)? 適量 (Right Quantity)? 適價 (Right Price)? 適地 (Right Place)企業(yè)物料管理的精髓? 不斷料 不讓制造單位領不到需要的物料，產生待料的現象。? 不呆料 不讓物料成為呆料。? 不囤料 進料適時、適量，不至于因過量、過時而囤積。物料的管理特性 ? 相 關 性— 任何物料都 由于某種需要而存在— 品種、規(guī)格、性能、質量、數量、時間的約束? 流 動 性— 流動性是相關性的結果， 由供方向需方流動— 不流動是一種浪費? 價 值— 物料是有價值的，庫存要占用流動資金— 資金是有時間價值 的，使用資金應實現利潤— 庫存既是資產，也是負債BOM 表的分析與運用 企業(yè)制訂物料需求計劃，零件（BOM）表不可或缺。但光有 BOM表還不夠。應使其發(fā)揮作用，具技術資訊管理功能。為此，在 BOM表的運用上，應遵循如下要求：做扼要型 BOM 表 籌備物料是生產的基本活動，針對物料籌備的 BOM表稱為 “扼要零件表 ”。應先有扼要零件表，再有物料的采購。 編制 “扼要零件表 ”，先要弄清具體的產品，再按每一種產品，查出應購入的零件及材料。接著針對要使用多少材料，設定使用量的單位。扼要零件表產品名稱 填表者 審核者項目 件號 零件名稱 規(guī)格尺寸 材質 單價 數量 經濟產量 自制 /外購 備注日期： 第 頁扼要零件表的作用訂單產品 數量 交期?零件 /材料展開?發(fā)出訂購單（ A）庫存資料 接單發(fā)訂購單機制 扼要型零件表零件 /材料訂購單品種 領用 庫存品種 數量 交期 a b c d做結構型零件表 物料籌備上軌道后，接下來就是制造。此時必須做和產品制造步驟相吻合的零件表，即結構型零件表。 結構型零件表與扼要型零件表的區(qū)別是：? 產品的構成方法 扼要型零件表是把所有的零件材料都置于產品之下。相對地，結構型零件表和產品的制造步驟相一致，是按產品的結構去做成。? 共同零件的處理 扼要型零件表是把共同零件集合在一起。而結構型零件表是在構成產品的場所表現出來。13000套 E10000件 X11000件 A11100件 C11110m2 O0123結構層次 獨立需求件相關需求件11200D件 R12100m3 12023件 B11210P m3 方桌桌面 桌腿面 框板材 方木 1螺釘 膠 油漆方木 2銷產供產 品 結 構 樹結構型零件表 組件名稱： 組件編號：零件編號 零件名稱 規(guī)格 單價 標準用量 供應商 備注123456789101112日期： 第 頁審核： 填表：庫存管理的課題 企業(yè)為了保證生產和銷售的連續(xù)性、均衡性，需要保有一定的庫存，但如何在保證生產和銷售的連續(xù)性和均衡性的前提下，確定一個合理的、經濟的庫存量，是庫存管理的一個重要課題。80～ 20曲線? 任何企業(yè)的物流問題都是個別產品問題的總和。典型企業(yè)的產品系列包括處于產品生命周期不同階段的各種產品，銷售成功的程度也不同。在任何時間點，都會導致 80~20曲線現象 — 一個對企業(yè)物料控制有 特殊意義的概念。ABC 管理法 是以庫存物品單個品種的庫存資金占總庫存資金的累計百分比為基礎，進行分類，并實行分類管理。? 類 別： A、 B、 C? 金額比例： 7： 2： 1? 品種比例： 1： 2： 7A、 B、 C 分類特征品種項數占總項數的比例 類 別物品耗用金額占總耗用金額的百分比10%20%70%B70%20%10%ACA、 B、 C 分類步驟庫存物資項目 年需要量（件） 單價（元） 需用資金量（元）A——15A——34A——21B——7B——15B——28B——81CD——84CD——91G——4G——15G——25H——1050100047510260060010002023300010060044020231,1,2,22,1,合計 30,一、依統(tǒng)計資料，以每種物品的年使用量乘以單價，得出全年每種物品的