【文章內(nèi)容簡介】 一看 是否有超出必須內(nèi)容的動作，降低動作頻率 動作方法 減少不必要動作、眼睛移動，兩個動作整合為一個動作。 現(xiàn)場作業(yè) ； ； 。 活用夾具、設備 盡量采用一個動作即可控制工具或設備，選擇不需要太多調(diào)整即可使用的夾具。 二看 是否有單手保持、等待的行為，力求雙手同時動作 動作方法 爭取兩手同時一起動作、一起結束，或兩手一起反向或對稱動作。 現(xiàn)場作業(yè) 預留足夠空間，供兩手同時操作。 活用夾具、設備 ，給動作對象定位。 。 力的動作或簡單動作可加上腳。 三看 是否有動作過大、過長，減少動作路徑 動作方法 用最適合的身體部位在最短距離內(nèi)動作。 現(xiàn)場作業(yè) 動作方便為前提，作業(yè)區(qū)域越小越經(jīng)濟。 活用夾具、 設備 利用重力、彈道軌跡原理取運材料，盡量要求將移動操作位置放在身體最容易控制的部位。 四看 是否可以節(jié)省某些動作要求，讓動作簡單輕松 動作方法 利用現(xiàn)有動作方向、慣性、重力等，減少出力動作。 現(xiàn)場作業(yè) 將操作臺面（位置）調(diào)到最合適。 活用夾具、 設備 要求設計 /采購部門改造 /訂制夾具、及手握工具，要求便于抓取，盡量使操作方向與機體運動方向保持一致。 五看是否減少身體使用部位的使用范圍 動作方法 盡量少使用身體部位。 現(xiàn)場作業(yè) 利用慣性原理、彈道軌跡原理工作，保持工作的連續(xù)性，注意節(jié)奏。 活用夾具、 設備 需消耗較大體力時，盡量利用機械、設備移動重量大的物品。 由于人的動作是長期積累的一種習慣，很難變更，動作分析只是減少多余動作的起點。要想實現(xiàn)改進動作，還需要進行不懈的努力。所以，在簡化動作后，將簡化動作進行強化訓練，成為工作習慣。然后，才是降低了成本。 凱旋 ? 我們來看一個活用夾具而減少動作的案例： 使用 原來的夾具，只能是一只手動作，并重復多次。夾具改造后成為兩手一起動作，在左手的幫助下一次到位。時間節(jié)省了 29%。 IE動作改進過程示意圖： 第五講：維護保養(yǎng) 減少設備使用不當?shù)睦速M “公欲善其事，必先利其器、 （一）生產(chǎn)設備基礎知識 在生產(chǎn)中，我們的使用條件越惡劣，設備損壞就越快。隨著時間的推移，設備會很快地走向老化。為了讓設備更好地為我們服務、創(chuàng)造價值，對設備的精心養(yǎng)護就是節(jié)約成本。 設備故障的主要原因 ——設備使用不當。 ■機器使用磨損 ■違規(guī)操作 ■ 自行改變設備功能 ■經(jīng)常超負荷或滿負荷運轉 ■設備本身設計不良、維護手法不當 …… （二）如何解決使用不當?shù)膯栴} 根據(jù)前面所說的設備故障的主要原因，我們在設備使用和保養(yǎng)時，應當格外注意，避免因使用不當而使設備出現(xiàn)問題。 ▲見下表： 設備故障的主要原因 應 對 的 辦 法 機器使用磨損 每天清潔設備； 定期校正設備精度； 每次運轉前按操作規(guī)程檢查； 定期潤滑和更換容易磨損的配件。 違規(guī)操作 嚴格執(zhí)行 《 設備操作規(guī)程 》 ； 配置鎖定設置； 保護安全且避免意外磕碰； 樹立標識或某些除專職人員之外別的員工不得擅動的設備；制定緊急預案，一邊在出現(xiàn)突發(fā)設備事故時提供操作指引。 維護方法不當 按 《 設備維護手冊 》 的要求工作； 定人定設備維護； 對設備進行日常清潔、潤滑、校正等。 超負荷或 滿負荷運轉 不超負荷運轉，在迫不得已超負荷運轉后，要立即維護、保養(yǎng)、更換損壞的零部件。 為了保護設備，盡量不以最大的生產(chǎn)能力來預算產(chǎn)能，編制生產(chǎn)計劃時，按要求對設備保持定時維護。 自行改變設備功能 在改造設備之前要進行充分的論證，必須考慮以下的問題： 改造的目標是什么？ 改造后能否達到著一目標？ 改造費用是多少？改造后的安全性如何？改造后是否會產(chǎn)生其它問題？ 本身設計不良 及時向采購部門反饋情況，爭取由供應商提供補救措施。 根據(jù)供應商 /設備設計人員提供的暫行方案執(zhí)行。 改變或減少生產(chǎn)計劃，以適應設備運轉能力。 如 何 解 決 使 用 不 當 的 問 題 （ 三）在操作和保養(yǎng)設備之前看說明書了嗎？ 有人甚至從來都沒看過設備的相關的說明書，還沒搞清楚要求就開始操作了。 設備是企業(yè)也是我們個人賴以謀生的工具，因此，我們每一個員工在對設備操作前對設備有所了解和認識。 ◆作為班組長，你可以用下列測試題，對你的下屬作一個調(diào)查： 你是否讀過車間（本班組）每一個設備的使用說明書？ （ 1分）讀過，還挑出里面的錯誤。 （ ） （ 2分）讀完了。 （ ） （ 3分）讀過，但沒看完。 （ ） （ 4分）瀏覽過。 （ ） （ 5分）從未看過。 （ ） 你是從什么地方了解到設備的操作要求的？ （ 1分）設備操作指導書（說明書） （ ） （ 2分）其它的書上。 （ ） （ 3分）同事教的。 （ ） （ 4分）一半自己想、一半別人教的。 （ ） （ 5分）自己想的。 （ ） 你了解車間（本班組）每一個設備的保養(yǎng)要求嗎？ （ 1分）很清楚。 （ ） （ 2分）清楚。 （ ） （ 3分）知道一些。 （ ） （ 4分）不太清楚。 （ ） （ 5分）不知道。 （ ） 你是否參加過車間（本班組）所有設備操作的培訓？ （ 1分）有。 （ ） （ 2分）大部分。 （ ） （ 3分）少部分。 （ ） （ 4分）完全沒有。 （ ） 你是如何了解車間（本班組）設備的保養(yǎng)時間？ （ 1分）看設備保養(yǎng)時間表。 （ ） （ 2分）向有經(jīng)驗的同事請教。 （ ） （ 3分）看說明書 /操作要求。 （ ） （ 4分）看設備運行情況。 （ ） （ 5分）憑感覺。 （ ） 如果你的總分在 14分 以上，就須重點留意收集相關設備操作及保養(yǎng)資料了。 ? 試試看 設備的保養(yǎng)和維護是一個長期的工作，在對設備的長期操作中，有的員工積累了一些寶貴的經(jīng)驗和一些準確的數(shù)據(jù)信息。但是如果我們不加以整理和積淀，這些寶貴的信息會隨著人員的頻繁流動而消失。等到另一批新員工進來后，我們有需要進行心一輪的磨合和探索。所以，你可以帶領你的下屬為設備保養(yǎng)工作做一些實實在在的事： 找出或向設備部門借出你班組的所有設備的使用說明書或操作規(guī)程。 將這些資料的內(nèi)容列成一個表格，再做一個時間表。 在班組內(nèi)分工，要求全體員工對其內(nèi)容學習，選取其中最重要的操作要求及條件。 將它們記下來，并用最直白的語言或口訣記憶法提煉出來，讓班組的每一個員工掌握這些方法，了解在操作和保養(yǎng)設備時應該注意的內(nèi)容。 （四）有效利用設備 在生產(chǎn)任務一定的條件下，還有一個如何有效地使用設備的問題。通過科學地使用設備的方法，能到達降低成本的目的。我們介紹兩種方法，因為各廠情況不一樣，僅供大家參考： 前提條件 方式 A：按生產(chǎn)量調(diào)整運行 方式 B：提高運行率 滿負荷生產(chǎn) 盡量用少量的員工進行生產(chǎn) 如完成預定任務，就進行其它工作。 優(yōu) 點 ▼ 維修費減少 ▼庫存減少 ▼ 如工序人數(shù)固定，則作業(yè)充實度提高。 ▼因設備使用時間短，能源成本降低。 缺 點 ▼ 如工序人數(shù)固定，則作業(yè)充實度較差。 ▼能源成本增加 ▼ 增加管理成本 ▼增加瞬間在庫量 第六講：量力而行 避免庫存浪費 在企業(yè)的成長過程中，庫存成為一個永遠也甩不掉的大尾巴，尤其在制造業(yè)中，庫存問題已經(jīng)成為中國企業(yè)的死穴。 零庫存對于我們企業(yè)來說，還是一個遙遠的夢想。但盡可能地降低庫存，控制成本，還是可以做到的。 （一）現(xiàn)場庫存控制 “ 四釘法 ” 庫存包含兩個方面：倉庫庫存和現(xiàn)場庫存?，F(xiàn)場管理人員更多的時候是 “ 怕少 ” ——原因是 :一是生產(chǎn)時不會覺得材料不夠用；二是很多時候可以掩蓋自己準備不足、計劃不夠及不良率高的問題。 班組長必須有效的降低在線庫存，以降低成本。 現(xiàn)場庫存控制 “ 四釘法 ” ——定點、定人、定量、定時。 ◆ 定點：在指定的地點進行前后工序或庫房與車間之間進行材料交接、領?。? ◆ 定人：雙方由指定的人員進行材料的收發(fā)； ◆ 定量：規(guī)定每次貨物指出的數(shù)量，發(fā)現(xiàn)有不合格品時，方可補回相應數(shù)量的合格物品。 ◆ 定時：雙方在指定時間內(nèi)交、驗貨。 （二）材料不用要封存 什么叫不用的材料 物品不用時要封存好 如何管理暫時不用的材料 不用的材料形成的原因 造成的危害 不用的材料管理對策 設計的失誤與變更：◆ 前后版本不一致；◆ 前后版本產(chǎn)品無法自然切換 。 互相竄用或丟失材料； 管理成本增大； 浪費現(xiàn)場空間 設立暫存區(qū)，標識清晰，以便更有效的查找。 產(chǎn)品切換或換線時清除全部材料，并關注： ◆ 剩余備用材料； ◆ 外借材料； ◆ 跌落材料； ◆ 機器或設備內(nèi)的材料。 封存材料，增加標識，沿用“ 先來先用 ” 的原則，避免材料過期而浪費，盡量使其與倉庫保管條件相同。 生產(chǎn)、銷售計劃變化： ◆生產(chǎn)中途急停，原材料滯留現(xiàn)場； ◆某種原材料缺貨，其它材料無法與之配套。 采購原因： ◆未嚴格控制采購數(shù)量； ◆供應商包裝數(shù)目與要求不一致。 第七講：去向必知 避免材料分流的浪費 （一）在生產(chǎn)中并不是所有的材料都是用在生產(chǎn)過程中的 在我們平時的工作中常常會出現(xiàn)這些現(xiàn)象：一是“ 干私活 ” ，用車間的原材料給自己或別人加工某些用品；二是將可以作為家庭用品的公家物料拿回家，或送與他人。 ? 案例 1：這是一個英國的企業(yè)的故事 …… 案例 2： 這是一個日本的企業(yè)的故事 …… ◆ 從這兩個案例中，都感受到了什么？ 智者見智、仁者見仁，我看到的是，在生產(chǎn)中并不是所有的材料都是用在生產(chǎn)過程中的，會出現(xiàn)悄悄地分流，有的是生產(chǎn)中必然出現(xiàn)的現(xiàn)象，如出現(xiàn)了不良品，或被設為樣品 …… 等等；也有的是被員工悄悄拿走了，或公物私用了，也許被撒落在地下之后，下班清掃掉了。 （二）怎樣應對材料不合理的分流 在 生產(chǎn)中，不是所有的材料都能組裝出合格的成品，在制造過程中，才來在悄悄地分流，這是生產(chǎn)中的必然現(xiàn)象。但材料的分流，必須要有合理的理由，流向要十分清楚，否則必將會計入成本。 ● **廠 在 “ 成本管控年 ” 活動中對不合理分流材料的控制 ◆ 材料分流導向及應對圖 材料分流的原因 材料分流的控制 對不良品進行維修； 設定樣品。對不良原因解析； 生產(chǎn)操作途中遺失； 使用地點轉移；設備使用重新驗證制度造成的； 其它情況造成。 盡量從倉庫領、取而非現(xiàn)場領取非生產(chǎn)材料； 建立相應的實施表格，對材料流向實施現(xiàn)場跟蹤； 每天對當天的不良品進行清理； 對不同車間之間轉用材料的數(shù)目進行記錄。 制定相應的獎