【文章內容簡介】 審計252。 集團營銷252。 現(xiàn)金管理252。 財務 /資產(chǎn)252。 分配資金252。 監(jiān)控 /投資管理252。 收購、兼并總部功能案 例 華僑城 /中信 通用電氣 /華源 寶潔 /西門子38不同的管理模式有著不同的結構和目標252。 不區(qū)分業(yè)務領域的收益最大化252。 紅利 /資金回收252。 企業(yè)的高質量財務導向(財務管理 )戰(zhàn)略導向(戰(zhàn)略管理 )運營導向(運營管理 )服務中央部門類型目標252。 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置252。 協(xié)調的管理252。 界面管理252。 經(jīng)營者隊伍252。 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化252。 操作控制、功能和業(yè)務領域優(yōu)化252。 市場份額增長39（示例）現(xiàn)實中集團總部的職能是三大基本模型的混合體 業(yè)務運作 戰(zhàn)略發(fā)展 管理和控制 公司文化 運營中心戰(zhàn)略管理中心控股公司驅動因素低 高低 高低 高低 高低 高低高主動 被動40部門協(xié)同規(guī)則確立理性權威 /信息化 /量化建立基于戰(zhàn)略目標任務的 “ 計劃和預算 ” 體系建立 “KPI 考核評價 ” 體系建立基于 “ 績效與貢獻 ” 的分配體系41組織協(xié)調的三種基本方式 —— 制度性方式q 工作標準化 q 例會制度 q 工序服從 q 跨部門直接溝通 q 現(xiàn)場辦公 42組織協(xié)調的三種基本方式 —— 結構性方式q 調置聯(lián)絡員 q 組織臨時性的任務小組或委員會 q 建立永久性的任務小組或委員會 q 設立專職的協(xié)調部門（如產(chǎn)銷協(xié)調部門） q 建立職能部 q 建立事業(yè)部 q 建立矩陣式結構43組織協(xié)調的三種基本方式 —— 人際關系方式q合署辦公方式 —— 有利于加強部室間聯(lián)系 —— 有利于上下左右之間的監(jiān)督和競賽 —— 有利于改進信息管理 q職工聯(lián)誼組織 q企業(yè)領導接待44橫向協(xié)調的方式工作標準化 隨機性協(xié)調 經(jīng)常性協(xié)調標準化標準化 工作流程工作流程例會例會工序工序服從服從現(xiàn)現(xiàn)場場辦辦公公聯(lián)絡聯(lián)絡員員跨部門跨部門 直接溝直接溝通通臨時小臨時小組或委組或委員會員會專職協(xié)專職協(xié) 調部門調部門職能部職能部常設小組常設小組或委員會或委員會事業(yè)部事業(yè)部 矩陣矩陣 結構結構非結構性協(xié)調 結構性協(xié)調常規(guī)性工作例外性工作局部調整 整體變革目 錄、目的及其意義擇、愿景和戰(zhàn)略目標合化制、成長方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司HJ VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.46管理團隊 “ 管理合法性 ” 的基礎q“ 目的 ” 上的合法性q資本及資本所有者的貢獻與風險q資本主義的合理性q資本取得管理上的合法權利q“ 手段 ” 上的合法性252。知識及知識所有者的貢獻與風險252。知識勞動者本質上是內激勵的167。自我引導167。具有內在人格上的成長需要167。具有成就上的需要47什么是職業(yè)經(jīng)理人q職業(yè)經(jīng)理人的數(shù)理和質量是企業(yè)成功的關鍵q職業(yè)經(jīng)理人是什么樣的人？—— 識途老馬？—— 領導班子？—— 知名人士？—— 個人英雄？擔任管理職務為職業(yè)的人才q職業(yè)經(jīng)理人以專業(yè)管理能力，協(xié)助企業(yè)擁有者履行經(jīng)營管理職責的人，使委托股東能夠獲得高度的信賴與應有的回報。48三個石匠的故事養(yǎng)家活口養(yǎng)家活口最好的石匠最好的石匠蓋一座教堂蓋一座教堂49職業(yè)經(jīng)理人的任務q高層主管的任務q建立愿景q制定戰(zhàn)略q分配資源q管理原則q中層主管的任務q建立程序q制訂標準q實施管理戰(zhàn)略理念管理工作一般管理50職業(yè)經(jīng)理人遵循的原則q 職業(yè)道德原則q 公認的規(guī)范與要求q 對規(guī)律的遵從q 對不以人的意志為轉移的事項 ,堅持職業(yè)經(jīng)理人人格上的獨立q 專業(yè)化q 程序化q 合約化q 品牌化51職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)的影響252。規(guī)范治理結構及其管理模式252。形成有效的權利與管理中心252。提高企業(yè)的管理技術和手段252。對企業(yè)經(jīng)營績效負直接責任252。建立并形成有效的權責體系52企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人的影響252。企業(yè)給職業(yè)經(jīng)理人一個良好的職業(yè)發(fā)展空間252。培養(yǎng)使職業(yè)經(jīng)理人知識與水平有了較大發(fā)展252。對職業(yè)經(jīng)理人個人職業(yè)觀與事業(yè)管影響較大252。職業(yè)經(jīng)理人獲取了一定的知名度與人際關系252。企業(yè)給職業(yè)經(jīng)理人提供了良好的薪酬的回報53規(guī)劃高層治理q規(guī)范公司治理q公司治理是公司制企業(yè)中股東會、董事會和經(jīng)理人員之間劃分權力、責任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。q董事會q規(guī)范董事會的定位和決策行為 —— 完善董事會的議事規(guī)則q監(jiān)事會q規(guī)范監(jiān)事會的定位和決策行為 —— 完善監(jiān)事會的議事規(guī)則q總經(jīng)理班子q明確總經(jīng)理班子的定位和權責q規(guī)范總經(jīng)理班子的決策會議和議事規(guī)則54高層領導班子職責及決策體系設計原則q總經(jīng)理班子成員應直接負責 ,而不是 “ 分管 ” 相關的職能部門或基層企業(yè)q總經(jīng)理班子成員必須對其本人負責的職能部門及基層企業(yè)的業(yè)績向總經(jīng)理直接負責q除明確定義的應交由總經(jīng)理辦公會或總經(jīng)理裁決的決策外，總經(jīng)理班子成員應負責做出職責范圍內的決策，不得推諉或越權決策q除總經(jīng)理班子成員負責的個人決策外，重要決策由專門的管理會議（資金管理會議、投資管理會議和人才管理會議）做出。每個會議必須有明確的日程及事先準備工作，以確保會議的效率 .55總經(jīng)理班子決策會議 q公司重大問題提交總經(jīng)理辦公會議審議，除須由董事會審議通過的事項外，由總經(jīng)理辦公會議作出決定。q總經(jīng)理辦公會議一般每月或每兩個星期召開一次。q總經(jīng)理辦公會議由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務總監(jiān)組成，會議由總經(jīng)理或總經(jīng)理委托副總經(jīng)理主持。根據(jù)會議議題和副總經(jīng)理、財務總監(jiān)建議，主持人可邀請董事會、監(jiān)事會成員，指定有關部門、有關企業(yè)負責人參加。56總經(jīng)理班子主要決策會議 — 示例 會議 總經(jīng)理辦公會（每月）資金管理例會（每季）投資決策例會（每季）人才管理例會（每季）經(jīng)營計劃質詢會（年度）預算質詢會（年度）業(yè)績考核會（年度 /季度） 目的 252。對公司經(jīng)營活動中的重要議題進行研究 252。制訂 /調整公司在融資、資金分配與使用等方面的政策252。審批公司重大投資活動；252。討論、跟蹤和審核未來和現(xiàn)有的項目252?？己斯镜?50個主要職位現(xiàn)任人員和后備人才252。制定公司和基層企業(yè)的年度經(jīng)營計劃252。制定公司和基層企業(yè)的財務預算252。對公司和基層企業(yè)經(jīng)營業(yè)績目標的完成情況進行考核 參與會議人員252?？偨?jīng)理班子成員 /總部相關職能部門部長及相關基層企業(yè)的負責人 252。總經(jīng)理班子成員，財務部部長252?？偨?jīng)理班子成員，規(guī)劃發(fā)展部部長、審計監(jiān)察部部長252?？偨?jīng)理班子成員，人力資源部部長252?？偨?jīng)理班子成員、戰(zhàn)略規(guī)劃部部長，經(jīng)營管理部部長，人力資源部部長，審計監(jiān)察部部長、財務部部長、改革改組部部長等目 錄、目的及其意義擇、愿景和戰(zhàn)略目標合化制、