團隊中的決策與問題解決(編輯修改稿)
2025-03-05 14:41 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 見。佛萊德的團隊向我們展示了剛才的第一個共性： 不能根本地給問題下定義。 讓我們來看看他是怎樣幫助員工解決這個問題的． ??? 28 怎樣給問題下定義？ ?明快 ?給問題下定義得集中而簡潔。我們都想這個定義面面俱到，我們督促員工們事情要分輕重緩急，要把精力集中在關(guān)系重大而不是雞毛蒜皮的事情上。 ?清晰 ?通過進一步分析，我們發(fā)現(xiàn)我們的生活用品銷售一直穩(wěn)定，但在國際市場上銷售額一直呈下降趨勢。我們把注意力調(diào)整專注到這個問題上，這樣一來，我們問題的定義簡單明了。 29 ?實施方案尺度適中 ?當(dāng)我們把目光聚焦到同樣的事情上，我們對問題看得更緊，更遠(yuǎn)了。經(jīng)過討論，我們一致通過問題定義為：我們需要在８個月內(nèi)把國際銷售額提高到２５％。 ?這樣一來，這個小組成為一個團結(jié)的團隊。 !!! 30 ?目標(biāo)集中了，佛萊德的團隊開始把注意力轉(zhuǎn)移到解決銷售問題上。假如你是小組的一員，關(guān)于搜集解決方案，以下兩種建議，你會向老板提哪一種？ v 限定并控制方案的數(shù)量，免得無從挑起 v 生成的有潛質(zhì)的方案越多越好，不管它們一 開始是否有可行性 31 ?搜集數(shù)量很大的方案，在以后的解決問題過程中你就有了許多高質(zhì)量的選擇對象。限制可選擇的對象意味著限制自己成功的機會！ ?好的建議可以防止團隊陷入第二種共性的死胡同： 不能充分地發(fā)掘有潛質(zhì)的解決方案。 ? 佛萊德：“我從不審查這些方案，相反，我把它們?nèi)浵?，不管可不可行?！? 32 第二章：什么樣的團隊會犯錯誤？ ? 別忘了提醒自己： 團隊的失敗往往是因為不夠周全！ 萬一決策錯誤， 堅定的后備計劃 可以讓你盡快恢復(fù)元氣． ? 例：松鼠不會將松果儲存在同一個樹洞里。 ? 同樣的道理，佛萊德和員工們制訂了后備方案，萬一他們的銷售方案無法如預(yù)期運行，就有計可施了。 33 第二章：什么樣的團隊會犯錯誤？－－團隊的士氣問題 ? 科學(xué)家們把動物的生態(tài)系統(tǒng)稱為“網(wǎng)”。那是因為如果其中一個物種生存受到威脅，甚至絕種了，后果將影響到整個食物鏈。 ? 決策團反映的正是一個生態(tài)圈：團隊的失敗通常是因為士氣不振或者隊員的人際關(guān)系處理不好造成的。 34 ?這個課題的主要內(nèi)容是： ?影響團隊士氣的普遍存在的問題： v 無效溝通 v 團隊編制不當(dāng) v 沒有凝聚力。 35 案例 ? 梅擁有一間廣告代理公司。她組織了一個跨部門的團隊來幫一個大客戶策劃商標(biāo)策略。梅想確保她的團隊不會因為第一個士氣問題： 無效溝通 而失敗。 ? 讓我們來看看她怎樣讓團隊在討論時保持活躍的狀態(tài)吧！ ??? 36 案例 ?１ .我認(rèn)為一本書的內(nèi)容比書名重要得多。決策時，一些成員老是盯著對方的頭銜而不是他具體的意見。 ?２．例如：高職位的成員有個壞習(xí)慣。在開討論會時只跟地位相當(dāng)?shù)穆殕T講話，而不與普通職員交流。 37 案例 ?３．另一方面，低職位的成員得經(jīng)常聽從高職位成員的指示，結(jié)果，他們經(jīng)?！跋蛉藚R報”，很少“與人交談”。 ?４．這就是為什么在一開始的會議上，我就督促他們收起自己的頭銜。我一再強調(diào)平等的重要性，而且為了有所保障，我跟他們進行個別交流，一再重申。 ?就這樣，梅發(fā)動了一場轟轟烈烈的團隊交流活動。 !!!! 38 第二章：什么樣的團隊會犯錯誤？ ?回想一下你參加過的高效的決策團，每個團隊大概有多少人呢？ ? ２－３人 ５－１０人 ? 多于１１人 ?加入決策團就等于參加宴會，去的人太少了顯得冷冷清清。但如果人太多，東西就不夠吃。 39 第二章：什么樣的團隊會犯錯誤？ ?大部分科學(xué)家認(rèn)為決策團的人數(shù)在５－１０
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