人力資源管理與團隊建設(編輯修改稿)
2025-03-03 23:29 本頁面
【文章內容簡介】 正規(guī)階段 團隊凝聚力開始形成，有了團隊的感覺。每個成員為實現(xiàn)項目目標所作的貢獻都會得到認同和贊賞。團隊的信任得以發(fā)展。大量的交流信息、觀點和感情、合作意識增強，團隊成員互相交換看法和意見，并感覺他們可以自由地、建設性地表達他們的情緒及評論意見團隊成員的不滿情緒也有所緩解。項目規(guī)定和團隊規(guī)范得到改進和正規(guī)化。 控制及決策權從項目經理移交給了項目團隊，團隊經過這個社會化的過程后，建立了忠誠和友誼，甚至可能建立超出工作范圍的友誼。 27表現(xiàn)階段 項目團隊積極地工作，急于實現(xiàn)項目目標。這一階段的工作效率很高，團隊有集體感和榮譽感。項目團隊能開放、坦誠、及時地進行溝通。在這一階段，團隊相互依賴程度高。團隊成員能感到被項目經理高度授權，如果出現(xiàn)問題，就由適當?shù)膱F隊成員組成臨時小組，解決問題，并決定如何實施方案。 28項目團隊成長各階段的績效水平與團隊精神示意圖形成階段 震蕩階段 正規(guī)階段 表現(xiàn)階段團隊精神工作績效29“團隊 ”發(fā)展不同階段需要的領導風格216。 形成階段 指導 型 的領導風格 216。 震蕩階段 影響 型 的領導風格216。 正規(guī)階段 參與 型 的領導風格216。 表現(xiàn)階段 授權型 的領導風格30“團隊 ”發(fā)展不同階段需要的領導風格例：劉光是一個項目經理，他著意于建立項目團隊，他認為既然項目團隊成員有共同的目標，而且具有項目所需要的技術，關鍵是愿意為項目作出自己最大的貢獻，那么在建立了團隊后就要充分授權，讓團隊成員的獲得最大的自主權。然而他發(fā)現(xiàn)在項目一開始就遇到麻煩，甚至連團隊也建立不起來，小組成員各自為政，特別是當項目中間進來新成員時，更是亂上加亂。 請問劉先生應該采用什么類型的領導風格？31 項目團隊建設（ 1）團隊建設中的常見問題216。 項目成立前期招聘和挑選項目團隊成員不力；216。 令人不解和困惑的組織結構；216。 項目的執(zhí)行缺乏控制；216。 團隊成員缺少培訓；216。 團隊成員積極性低，對團隊或項目的需要無反應或缺乏興趣；216。 團隊成員缺乏個人的創(chuàng)造性；216。 項目管理者不適當?shù)墓芾砝砟睿?16。 項目缺少成功的規(guī)劃和開發(fā)；216。 項目團隊目標不明確或它們不被項目團隊成員所接受；32216。 分配不公；216。 團隊成員個性問題；216。 其他需要解決的更重要的組織問題；216。 更廣的組織文化對團隊的管理方法不起支持作用；216。 一支團隊的工作是由技能欠佳的成員完成的，或是在沒有得到足夠的幫助下完成的；216。 團隊中過多的 “空轉 ”；216。 團隊的業(yè)績下滑但無人知道原因；216。 以前做出的決策未執(zhí)行；216。 團隊會議沒有效果，全部是爭論且使人意志消沉。33（ 2）團隊建設過程項目團隊建設的基本過程：216。 擬訂團隊建設計劃；216。 謹慎地界定項目的作用及任務；216。 確保項目的目標與團隊成員的個人目標相一致；216。 盡量判斷并爭取擁有那些最具有前途的員工；216。 選擇那些既具有技術專長又有可能成為現(xiàn)實團隊成員的候選人；216。 組織團隊，給予特定的人以特定的任務；216。 準備并實施職責矩陣；216。 召開 “啟動 ”會議；216。 制訂技術及程序議程；34216。 確保為成員提供足夠的時間以使其相互認識；216。 建立工作關系和聯(lián)系方式；216。 獲取團隊成員的承諾：時間承諾、角色承諾、項目優(yōu)先承諾；216。 建立聯(lián)系鏈接；216。 實施團隊建設活動，將團隊建設行為與所有的項目行為相結合：召開會議、計劃討論會及技術／進度評審會、團體及個人咨詢研討會；216。 對杰出貢獻進行表彰。35優(yōu)秀團隊：216。 開放溝通，由下而上開發(fā)領導力；216。 鼓勵嘗試創(chuàng)新；216。 借企業(yè)文化塑造團隊精神；216。 沒有完美的個人，只有完美的團隊 。36團隊成員選擇與分配分配原則： “為項目目標服務 ”， “以崗定員 ”， “節(jié)約人力資源成本 ”項目團隊成員需要具備的特點是：216。 項目團隊成員具有專業(yè)技術技能；216。 項目團隊的高級成員必須在政治上敏感；216。 項目團隊成員需要很強的以問題為導向的意識；216。 項目團隊成員需要有解決問題和決策的技能；216。 項目團隊成員需要很強的自信心。216。 項目團隊成員需要有人際交往的技能。37影響團隊績效的因素 除團隊精神外，其他影響團隊績效的因素有： 1． 領導不力 — 項 目經理和管理人員能力不足； 2． 目標不明 — 項 目和項目管理的目標不清楚； 3． 職責不清 — 項目相關利益者之間的職責不明確； 4． 缺乏溝通 — 項 目相關利益者和項目團隊溝通不利； 5． 激勵不足 — 項 目團隊和項目相關利益者缺乏激勵； 6． 規(guī)章不全 — 項 目管理和變更制度不全或實施不利； 7． 約束無力 — 主要 對于項目團隊成員行為約束不力。38怎樣使 “團隊 ”成員全身心投入于項目 “團隊 ”？216。 成員交流經?；?，使他們感覺團隊的存在；216。 確保參與團隊可以實現(xiàn)成員需要；216。 使每個成員知道項目的重要性，每個成員不希望成為 “失敗者
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