【文章內容簡介】 資源分析 組織架構及業(yè)務流程分析 C. 下一步行動計劃 41 分銷與渠道 － 目前伊利的主要問題點 ? 分銷的目標與策略的制定以及渠道設計欠缺深層次考慮 ? 對有效渠道的覆蓋與服務仍有盲點 ? 零售終端的陳列水準應進一步提高 ? 剝削經(jīng)銷商而不是與經(jīng)銷商建立并保持戰(zhàn)略合作關系的現(xiàn)象普遍存在 ? 各級渠道的價格體系制定存在問題 ? 跨區(qū)域銷售（竄貨）現(xiàn)象對渠道建設產(chǎn)生負面影響 ? 投入的渠道建設費用不足 42 分銷與渠道 － 分銷的目標與策略的制定以及渠道設計欠缺深層次考慮 ? 建立健全有效的業(yè)務流程與組織架構，促進相關部門與人員間的溝通配合，明確總部與區(qū)域之間的職責劃分，總部能夠給予區(qū)域市場相關的指導與管理 ? 在制定分銷目標、分銷策略以及渠道設計時，要考慮到與營銷戰(zhàn)略和相關市場策略的匹配，在制定時，至少需要有市場營銷人員的指導或參與 ? 事業(yè)部的營銷戰(zhàn)略、相關市場策略、分銷目標與分銷策略以及渠道設計之間相互脫節(jié)。從分銷目標、分銷策略以及渠道設計上，不能反映出事業(yè)部相關的市場策略；同樣，事業(yè)部相關的市場策略也不能與營銷戰(zhàn)略相匹配。造成分銷的效果與效率相應降低。 ? 事業(yè)部的系列產(chǎn)品雖然在其形式上都是奶粉類的產(chǎn)品，但各類產(chǎn)品在其核心層 —— 用來滿足不同消費者不同需要的核心利益上是有相當大的差別的，同時其市場定位也就有相當?shù)牟町悺Ｒ蚨透飨盗挟a(chǎn)品而言，其最優(yōu)化的分銷目標、分銷策略、渠道設計顯然應存在明顯差異。但在伊利的營銷實踐中，卻表現(xiàn)的過于偏向一致。造成分銷的效果與效率相應降低 ? 分銷目標與分銷策略的制定以及渠道設計必須配合營銷戰(zhàn)略和相關市場策略，即配合市場和產(chǎn)品的變化，根據(jù)營銷戰(zhàn)略和市場定位來調整分銷渠道 ? 根據(jù)產(chǎn)品的核心層 —— 核心利益來進一步區(qū)隔各系列產(chǎn)品，進而制定差別的分銷目標、分銷策略以及渠道設計 ? 通過與營銷戰(zhàn)略、相關市場策略相匹配的分銷目標、分銷策略、渠道設計，保證營銷戰(zhàn)略的貫徹 ? 確保企業(yè)長期利益與短期利益的結合，保證公司利潤的成長性 43 分銷與渠道 － 分銷的目標與策略的制定以及渠道設計欠缺深層次考慮（續(xù)） ? 應有專人進行渠道研究工作，其工作成果對分銷目標、分銷策略的制定以及渠道設計提供支持和部分評估依據(jù) ? 重視企業(yè)的長期商業(yè)利益 ? 總部制定的分銷策略、渠道設計的指引過于寬泛，并不能根據(jù)區(qū)域市場情況的差異給予適合于各區(qū)域有差異的指導 ? 各地區(qū)缺乏來自市場處與銷售處的指導與管理，區(qū)域經(jīng)理各自為政，區(qū)域分銷目標與分銷策略的制定以及渠道設計的責任由區(qū)域經(jīng)理承擔。由于組織的過度扁平化，區(qū)域經(jīng)理的專業(yè)水準參差不齊，表現(xiàn)出各區(qū)域分銷目標、分銷策略、渠道設計的合理性呈現(xiàn)較大差異 ? 各區(qū)域根據(jù)被分配的不足的費用預算來參考制定分銷策略和渠道設計，而不是根據(jù)分銷目標、分銷策略以及渠道設計來制定費用預算 ? 有效的業(yè)務流程與組織架構 ? 總部與區(qū)域間職責明確，并且相應的部門與人員具備承擔責任的能力與精力 ? 根據(jù)目標任務來制定合理的費用預算 ? 提高分銷策略的效果與效率 ? 合理的預算，確保達到合理的既定分銷目標 44 分銷與渠道 － 分銷的目標與策略的制定以及渠道設計欠缺深層次考慮（續(xù)） ? 根據(jù)目標任務來制定合理的費用預算 ? 建立健全實用且相對全面的考核體系，并能夠嚴格貫徹執(zhí)行 ? 通過對相關崗位人員的培訓或調整，使之具備承擔相應責任的能力 ? 造成以上現(xiàn)象的原因是多方面的，主要包括： — 歷史上原有渠道的延續(xù) — 對相關部門與崗位的考核體系設計不合理，或執(zhí)行不嚴格，使相關部門和相應崗位的人員忽視長期利益 — 業(yè)務流程與組織架構存在缺陷；過于扁平化與區(qū)域經(jīng)理的現(xiàn)實水準存在差距，使區(qū)域經(jīng)理承擔的責任超出了他們實際的能力與精力 — 戰(zhàn)略研究室、市場處、銷售處的溝通與配合不到位，區(qū)域市場應來自于總部的支持與管理沒有得到體現(xiàn) — 相關人員的專業(yè)素質與能力應得到進一步提高 ? 追隨客戶發(fā)現(xiàn)和預見分銷渠道的革新，而采取相應的變革和調整策略 ? 能夠有效整合原有渠道和新渠道 ? 依靠有效的業(yè)務流程與組織架構來保障部門間的溝通 ? 重視長期利益 ? 實用而且相對全面的考核體系 ? 合理的職責分工與稱職的人員水準，確保相關部門和人員能夠承擔相應的責任，從而保障分銷目標的完成 45 分銷與渠道 － 對有效渠道的覆蓋與服務仍有盲點 ? 市場處與銷售處做出各區(qū)域的進店品種規(guī)劃 ? 市場處與銷售處對產(chǎn)品的渠道價格體系進行調整 ? 以托菲爾系列產(chǎn)品為試點，由獨立的營銷隊伍開發(fā)醫(yī)院渠道 ? 建立健全 KA銷售隊伍 ? 仍有相當數(shù)量的 KA店和 A類店，公司的產(chǎn)品未能覆蓋。相當多的 KA店和 A類店，適銷品種未能全部覆蓋 ? 相當數(shù)量的 B、 C、 D類店，適銷品種未能全部覆蓋。同時有存在適銷品種未覆蓋，而不適銷品種卻進店的情況 ? 在郊縣市場和批發(fā)渠道，未能做到全部適銷品種的有效覆蓋 ? 由于產(chǎn)品覆蓋存在的缺陷，使導購人員的配置效率降低 ? 公司制定的價格體系中，部分產(chǎn)品沒有為二級客戶給出足夠的利潤空間 ? 醫(yī)院既是嬰兒配方粉重要的促銷渠道，又是銷售渠道，但沒有被開發(fā) ? 伊利的銷售人員普遍缺乏幫助客戶再銷售的服務意識和方法 ? KA店和 A類店要做到適銷品種的全部覆蓋 ? 對進店品種進行合理的規(guī)劃 ? 合理的渠道價格體系 ? 高檔嬰兒配方粉要重視醫(yī)院的推廣渠道 ? 銷售人員既是廠商的銷售代表，又是客戶的專業(yè)顧問 ? 提高渠道覆蓋的效果與效率 46 分銷與渠道 － 對有效渠道的覆蓋與服務仍有盲點（續(xù)） ? 事業(yè)部推行全員營銷和全面顧客滿意，配送、財務、人力資源承擔支持一線銷售的責任與義務 ? 建立健全完善的銷售策略與銷售管理體系，對經(jīng)銷商實行“影子管理” ? 通過培訓或人員調整，使銷售人員具備承擔相應責任的能力 ? 相當多的經(jīng)銷商對伊利的配送部門與財務部門提供的服務以及退換貨服務不滿意 ? 經(jīng)銷商的銷售人員缺乏幫助其下級客戶再銷售的意識和方法 ? 部分經(jīng)銷商下級客戶對經(jīng)銷商提供的配送服務以及退換貨服務不滿意 ? 由于自身缺乏談判技能，或缺乏足夠的預算，很多伊利銷售人員懼怕與 KA店和 A類店接觸 ? 相關部門承擔支持銷售的責任與義務 ? 對經(jīng)銷商實行“影子管理” ? 建立資深的 KA銷售隊伍 ? 通過良好的客戶服務提升品牌形象，為公司建立商譽 47 分銷與渠道 － 對有效渠道的覆蓋與服務仍有盲點（續(xù)） 潛在收益 改進建議 評估 相關最佳實踐 業(yè)務現(xiàn)狀 ? 給予合理的費用預算支持 ? 調整銷售人員的薪資政策與結構，使之具有積極的激勵作用 ? 完善銷售計劃、銷售預測、產(chǎn)銷協(xié)調的相關流程 ? 分析造成以上現(xiàn)象的主要原因，包括： — 公司缺乏由市場處和銷售處指導和管理的進店品種規(guī)劃，各區(qū)域各自為政，而并不是所有的區(qū)域經(jīng)理都有能力承擔進店品種規(guī)劃的責任 — 投入渠道建設、客情維護的費用預算不足 — 區(qū)域投入的銷售人員與銷售支持人員數(shù)量不足，質量也存在差距 — 不合理的薪資政策使銷售人員失去銷售的積極性 — 經(jīng)銷商斷貨現(xiàn)象和廠商斷貨現(xiàn)象 — 事業(yè)部相關部門的部門本位主義導向和成本導向湮沒了顧客服務導向 ? 有效的組織架構與人員規(guī)模 ? 合理的費用預算支持 ? 相對穩(wěn)定的渠道政策和經(jīng)銷商體系 ? 有積極激勵作用的薪資政策 ? 準確的銷售計劃與預測，良好的后勤保障與產(chǎn)銷協(xié)調 ? 提升市場份額 48 分銷與渠道 － 零售終端的陳列水準應進一步提高 ? 由市場處和銷售處制定統(tǒng)一的指導性陳列規(guī)范或商品陳列手冊，區(qū)域應據(jù)此制定區(qū)域的具體陳列標準 ? 投入合理的陳列費用預算 ? 改進對銷售人員的考核指標 ? 對基層銷售人員培訓相關的專業(yè)知識與能力，或通過人員及組織架構調和相應的人力資源政策整解決人員素質問題 ? 市場處制作充足與適用的 POP ? 零售終端的陳列缺少統(tǒng)一的指導性規(guī)范 ? 總體而言，陳列位置、陳列面、陳列效果均需進一步提高 ? 特殊陳列少 ? 陳列與促銷的預算資源傾斜與事業(yè)部的營銷戰(zhàn)略、相關市場策略不相匹配 ? 造成以上問題的原因包括： — 市場處與銷售處對于產(chǎn)品陳列缺乏統(tǒng)一的指導和規(guī)范 — 基層銷售人員相關專業(yè)知識與能力（產(chǎn)品陳列、賣場談判）欠缺 — 沒有足夠的費用預算支持 — 對銷售人員實際執(zhí)行的考核指標單一，以銷量為主，忽視綜合考核 — 產(chǎn)品包裝設計缺陷 — POP數(shù)量明顯不足 ? 統(tǒng)一的指導性陳列規(guī)范或商品陳列手冊 ? 合理的陳列費用預算 ? 對基層銷售人員的陳列考核 ? 產(chǎn)品包裝設計要考慮陳列的需要 ? 充足與適用的 POP ? 樹立品牌形象 ? 增加市場份額 49 分銷與渠道 － 剝削經(jīng)銷商而不是與經(jīng)銷商建立并保持戰(zhàn)略合作關系的現(xiàn)象普遍存在 ? 總部制定選擇渠道伙伴的指標及一般 評估經(jīng)銷商的指標 ，如其 銷售量、資金實力、信用、對伊利產(chǎn)品主推力度等，以文件形式下發(fā)各區(qū)域，由各區(qū)域根據(jù)當?shù)鼐唧w情況增減相關評估指標，具體對經(jīng)銷商進 行篩選 ? 利用信息技術，建立經(jīng)銷商資料庫，定期審核渠道伙伴的業(yè)績，保證網(wǎng)點的效率與質量 ? 回饋高效率的渠道伙伴 ? 選擇經(jīng)銷商時，各區(qū)域各自為政，缺乏來自銷售處的統(tǒng)一指導和管理，或不嚴格執(zhí)行銷售處的相關標準與制度。對于 渠道代表的篩選與評估，沒有成文的規(guī)定與量化的指標，主要依賴各區(qū)域對各地經(jīng)銷商的判斷和市場銷售的經(jīng)驗 ? 在與經(jīng)銷商的合作過程中，過分倚賴經(jīng)銷商的資源投入，而伊利本身缺少必要資源的投入，缺乏對經(jīng)銷商的支持與服務 ? 伊利各區(qū)域基層銷售人員為完成自身的銷售指標，不惜采用犧牲經(jīng)銷商利益的做法（如不合理地壓庫存、過份的經(jīng)銷商密度等方式） ? 選擇能夠提供價值、增加利潤的渠道伙伴 ? 與經(jīng)銷商建立并保持戰(zhàn)略合作伙伴關系 ? 在管理經(jīng)銷商的同時，服務于經(jīng)銷商 ? 和渠道伙伴合作，改善他們的業(yè)務，渠道伙伴在大多數(shù)情況下是最終使用者和制造商之間唯一的聯(lián)系，因此在他們身上投資增強他們的效率對制造商十分重要 ? 好的渠道伙伴能夠幫助公司更好地宣傳銷售產(chǎn)品，實現(xiàn)業(yè)務目標 ? 公司在制定選擇渠道伙伴時采用高標準，能夠提高公司運營效果，避免在不合適的伙伴身上浪費資源 50 ? 對現(xiàn)有經(jīng)銷商進行整合篩選，去粗取精。 ? 妥善解決目前已經(jīng)出現(xiàn)的損害經(jīng)銷商利益的問題，立即糾正損害經(jīng)銷商利益的行為 ? 建立獎勵機制，鼓勵經(jīng)銷商主動與伊利分享市場和競爭情報 ? 不斷提供多種形式的培訓和交流活動，努力幫助渠道伙伴提高產(chǎn)品知識和銷售能力，同時宣傳伊利的經(jīng)營目標和理念，以達到戰(zhàn)略性“捆綁”的效果 ? 缺乏對經(jīng)銷商資料的持續(xù)收集與更新，尚未能建立經(jīng)銷商數(shù)據(jù)庫動態(tài)地分析其業(yè)績，并據(jù)此制定相應的策略 ? 對渠道的控制力不從心，許多網(wǎng)點受到經(jīng)銷商的約束，營銷策略（如品牌價格定位，銷售成本控制，產(chǎn)品推廣）執(zhí)行效果不理想 ? 缺乏與經(jīng)銷商的信息分享，經(jīng)銷商未能及時了解伊利的相關動態(tài)與信息，伊利也難以有效利用經(jīng)銷商掌握的市場和競爭對手信息，滯后布置市場及銷售工作，從而失去市場良機 ? 缺少對經(jīng)銷商的培訓，不能使經(jīng)銷商與企業(yè)共同發(fā)展 ? 對經(jīng)銷商的“影子管理” ? 定制營銷綱要，滿足渠道伙伴的需要 ? 制定明確的目標和指導，使區(qū)域銷售隊伍能有效配合公司戰(zhàn)略，統(tǒng)一發(fā)展方向 ? 主動關心和了解渠道伙伴的需求，可以提高其經(jīng)營伊利產(chǎn)品的積極性 分銷與渠道 － 剝削經(jīng)銷商而不是與經(jīng)銷商建立并保持戰(zhàn)略合作關系的現(xiàn)象普遍存在（