【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 價(jià) 零售價(jià) 海爾 K F R 25 G W / CF 1700 3200 3325 3610 美的 K F R 26 G W / CL Y 1700 2240 2390 2530 格力 K F R 26 G W / 10 3 1750 2250 2530 2616 志高 K F R 25 G W 1450 1700 1950 2180 蘇寧 K F R 25 G W 1450 1600 1600 2023 毛利率 渠道總和 制造商 批發(fā)商 零售商 零售商為主導(dǎo)模式 59% 47% 4% 8% 批發(fā)商帶動(dòng)零售商模式 36% 4% 6% 6% 廠商股份制合作制模式 37% 22% 1 1% 3% 區(qū)域總代理制模式 38% 15% 13% 1 1% 前店后廠模式 29% 9% 0% 20% 表 4 企業(yè)“責(zé)任 —— 利益”關(guān)系表 表 5 各種模式的綜合比較 (說(shuō)明：此表是以制造商為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行比較的。 ) 制造商 批發(fā)商 零售商 市場(chǎng)責(zé)任 毛利水平 市場(chǎng)責(zé)任 毛利水平 市場(chǎng)責(zé)任 毛利水平 零售商為主導(dǎo)模式 最大 很高 很少 很低 很少 較高 批發(fā)商帶動(dòng)零售商模式 較多 較高 不多 較高 很少 中等 廠商股份制合作制模式 中等 較高 較多 較高 少 最低 區(qū)域總代理制模式 較少 較低 最多 最高 少 較高 前店后廠模式 最少 最低 無(wú) 無(wú) 最多 最高 渠道融資 能力 管理難度 贏利水平 品牌價(jià)值 長(zhǎng)期發(fā)展 能力 零售商為主導(dǎo)模式 低 很大 高 高 強(qiáng) 批發(fā)商帶動(dòng)零售商模式 較高 中等 一般 較高 較強(qiáng) 廠商股份制合作制模式 較高 較小 一般 較高 存在問(wèn)題 區(qū)域總代理制模式 很高 小 低 低 較弱 前店后廠模式 最高 很小 很低 無(wú) 很弱 表 6 不同渠道模式的適應(yīng)性分析 (說(shuō)明：此表是以制造商為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行比較的。 ) 資本 管理 能力 企業(yè) 目標(biāo) 品牌 地位 渠道 企業(yè) 市場(chǎng) 階段 零售商為主導(dǎo)模式 雄厚 強(qiáng) 多元化 強(qiáng)大 穩(wěn)定 成熟期 批發(fā)商帶動(dòng)零售商模式 無(wú)影響 較強(qiáng) 專業(yè)化 均可 較強(qiáng) 成長(zhǎng)期 廠商股份制合作制模式 無(wú)影響 一般 專業(yè)化 均可 較強(qiáng) 整頓期 區(qū)域總代理制模式 缺乏 弱 初創(chuàng)期 弱小 強(qiáng)大 成長(zhǎng)期 前店后廠模式 少 無(wú) 較短 弱小 非常強(qiáng)大 成熟期 二、對(duì)分銷渠道進(jìn)行管理的途徑 (一 ) 渠道狀況 價(jià)格戰(zhàn)耐人尋味的是 ， 前些年的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)以價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)手段 ， 謀取更多市場(chǎng)份額的主動(dòng)行為 ， 而近年 ， 尤其是2023年以來(lái)卻是很多企業(yè)不得已而為之的被動(dòng)行為 。 在現(xiàn)實(shí)中 ，企業(yè)在分銷商的壓力之下 ， 不得不降價(jià) ， 不得不促銷 ， 不得不投入越來(lái)越多的廣告費(fèi)用 。 這么多的 “ 不得不 ” 集中反映了企業(yè)存在的嚴(yán)重缺陷 。 城市的經(jīng)濟(jì)改革是從流通體制開(kāi)始的 ， 這項(xiàng)改革表現(xiàn)為兩個(gè)方面 ， 一是傳統(tǒng)商業(yè)體系的改革 ， 一是制造商分銷渠道再造 。 傳統(tǒng)商業(yè)體制和體系的改革最主要表現(xiàn)是打破統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷機(jī)制、機(jī)構(gòu)，激活大型零售商業(yè)，表現(xiàn)為大批個(gè)體從業(yè)者進(jìn)入批發(fā)業(yè)和零售業(yè)?？陀^地說(shuō)，工業(yè)企業(yè)的分銷渠道再造，正是圍繞利用和扶持個(gè)體分銷商逐步展開(kāi)的。從某種意義上說(shuō)，工業(yè)企業(yè)的發(fā)展，是以爭(zhēng)奪分銷商為主線的。它們的榮辱和興衰都維系在分銷商的能力和效率上。 經(jīng)銷商存在的問(wèn)題： (1) 沒(méi)有業(yè)務(wù)隊(duì)伍； (2) 沒(méi)有信息功能； (3) 沒(méi)有管理功能； (4) 沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)打算； (5) 不能正確處理和企業(yè)的關(guān)系 。 (二 ) 渠道創(chuàng)新的信號(hào) 五種信號(hào)標(biāo)志著渠道需要?jiǎng)?chuàng)新或存在創(chuàng)新的可能 。 1． 不滿意的最終用戶 不滿意的用戶通常難以覺(jué)察到 ， 特別是整個(gè)行業(yè)都經(jīng)營(yíng)不善 ， 比如說(shuō)當(dāng)問(wèn)題普遍存在時(shí) 。 在電腦行業(yè) ， 戴爾正是由于有了從電腦知識(shí)比它更少的分銷商購(gòu)買電腦的不愉快經(jīng)歷后 ，才創(chuàng)造了電腦直接銷售模式 ， 開(kāi)創(chuàng)了個(gè)人電腦業(yè)的神話 。 人們對(duì)分銷系統(tǒng)要求越來(lái)越高 ， 不合格的分銷渠道將會(huì)使越來(lái)越多的最終用戶不滿意 。 讓最終用戶滿意是對(duì)分銷渠道的最低要求 。 2． 有許多未被使用的分銷渠道 新的分銷渠道會(huì)給企業(yè)帶來(lái)全新的顧客期望值 ， 并且可以重新定義分銷成本或服務(wù)標(biāo)準(zhǔn) 。 由于消費(fèi)者眾多，并且消費(fèi)水平參差不齊，任何單一的渠道都難以達(dá)到理想的效果，多渠道策略是提升業(yè)績(jī)和降低費(fèi)用的良好手段。 不同的分銷渠道服務(wù)于不同的細(xì)分市場(chǎng) ， 這就意味著如果企業(yè)放棄一種分銷渠道 ， 就有可能錯(cuò)過(guò)整個(gè)細(xì)分市場(chǎng) ， 造成市場(chǎng)覆蓋中的空白 ， 盡管在自己的分銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋之下 ， 仍存在嚴(yán)重的空白 。 目前市場(chǎng)的分銷渠道已經(jīng)逐步趨于完善 ， 僅零售環(huán)節(jié)就有：大型零售商場(chǎng) 、 連鎖店 、 超市 、 量販 、 便民店和大型倉(cāng)儲(chǔ)式超市等 。 事實(shí)上 ， 企業(yè)很少能夠系統(tǒng)和合理利用如此豐富的渠道銷售自己的產(chǎn)品 。 3． 持續(xù)上升的渠道費(fèi)用 目前企業(yè)最普遍的做法是在企業(yè)內(nèi)部狠抓成本和費(fèi)用 ， 并將成果運(yùn)用在分銷渠道上 ， 有點(diǎn) “ 再窮不能窮渠道 ” 的味道 ，渾然不知道通過(guò)降低費(fèi)用提高經(jīng)濟(jì)效益 。 企業(yè)似乎已經(jīng)將渠道費(fèi)用的持續(xù)攀升視為正常現(xiàn)象 ， 最低限度是對(duì)這種現(xiàn)象無(wú)可奈何 。 忽視渠道成本意味著沒(méi)有通盤(pán)考慮整個(gè)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)性。其實(shí)，最大最重要的因素往往正是渠道管理。渠道改進(jìn)創(chuàng)造的收益往往會(huì)大大超過(guò)企業(yè)內(nèi)部成本削減或經(jīng)營(yíng)收入的提高。 可以肯定地說(shuō)，對(duì)絕大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，尤其是對(duì)那些規(guī)模較大的企業(yè)來(lái)說(shuō)，當(dāng)前最重要的任務(wù)不是如何滿足日益上升的渠道費(fèi)用，而是如何通過(guò)渠道創(chuàng)新大幅度低渠道費(fèi)用。 4． 不思進(jìn)取的分銷商 在許多成熟的行為中 ， 當(dāng)制造商力爭(zhēng)取得增長(zhǎng)或面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)時(shí) ， 那些不愿意主動(dòng)去適應(yīng)新市場(chǎng) ， 卻收入頗豐 、 不思進(jìn)取的分銷商會(huì)成為企業(yè)的最大障礙 。 目前市場(chǎng)上最不可思議的現(xiàn)象就是一方面企業(yè)必須面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)大沖擊 ， 另一方面不得不花太多的時(shí)間去說(shuō)服那些永遠(yuǎn)也說(shuō)不服的分銷商 。 事實(shí)上 ， 當(dāng)分銷商不全力去擴(kuò)大銷量時(shí) ， 企業(yè)的任何努力都會(huì)付之東流 。 分銷商安于現(xiàn)狀是以企業(yè)的損失和不利于最終用戶為代價(jià)的 。 5． 客戶關(guān)系管理方法落后 信息技術(shù)的發(fā)展，為管理分銷商的購(gòu)銷調(diào)整創(chuàng)造了十分優(yōu)越的條件，但許多企業(yè)還繼續(xù)使用盡管重要但并不到位的“走動(dòng)式”的人員管理，安裝費(fèi)用較低 (與差旅費(fèi)和通訊費(fèi)相比 )的電子信息交換系統(tǒng)和顧客快速反饋系統(tǒng)幫助分銷商管理庫(kù)存，不但可以幫助企業(yè)減少成本，而且可以較大限度地密切廠商關(guān)系，提高管理效率。 (三 ) 對(duì)分銷渠道進(jìn)行增值管理 對(duì)于分銷渠道存在的問(wèn)題 ， 幾乎所有企業(yè)都有切膚之痛 ，并且都付諸行動(dòng)積極地采取措施 ， 但由于沒(méi)有找到根源 ， 沒(méi)有能夠進(jìn)行創(chuàng)新 ， 所以沒(méi)有能夠采取卓有成效的行動(dòng)和措施 ， 這在管理上被稱作積極的隋性 。 比如目前許多企業(yè)采取增加業(yè)務(wù)員的作法 ， 不但沒(méi)有降低渠道費(fèi)用提高銷售業(yè)績(jī) ， 相反 ， 造成渠道費(fèi)用的進(jìn)一步上升 。 以下從三個(gè)大的方面為企業(yè)整合分銷渠道提出咨詢建議 ，供企業(yè)參考 。 1． 渠道策略和渠道管理方面 (1) 以顧客滿意度為主要目標(biāo) ， 將注意力從服務(wù)于分銷商轉(zhuǎn)移到顧客上來(lái) 只有顧客滿意 ， 企業(yè)才能取得良好業(yè)績(jī) ， 這是一個(gè)被許多企業(yè)忽視的簡(jiǎn)單道理 。 顧客滿意度決定顧客忠誠(chéng)度 ， 只要顧客忠誠(chéng) ， 就為企業(yè)進(jìn)行渠道創(chuàng)新和渠道整合創(chuàng)造良好前提 。 在此前提下 ， 企業(yè)就可以集中精力于幾項(xiàng)成本較低但卻能為顧客帶來(lái)真正好處事情上 ， 從而避免或者盡量減少那些不被目標(biāo)顧客所重視的費(fèi)用上 。 目前在許多行業(yè)；企業(yè)往往是置顧客 (最終用戶 )需求于不顧 ， 將分銷商的需求置于顧客需求之上 ， 最終傷害顧客滿意度 ，直至顧客忠誠(chéng)度 。 (2) 重新審視和制定渠道策略和戰(zhàn)略 渠道應(yīng)該從滿足顧客需求和經(jīng)濟(jì)性兩個(gè)方面來(lái)確定 ， 應(yīng)該關(guān)注渠道的運(yùn)作 (銷售 、 分銷 、 報(bào)務(wù)和其它 )是否有效和迅速 ，并且還應(yīng)該從主要目標(biāo)顧客群角度來(lái)評(píng)價(jià)渠道的業(yè)績(jī)和表現(xiàn) 。 渠道的構(gòu)成往往已對(duì)渠道有了明確的分工 ， 決定了哪種渠道應(yīng)服務(wù)于小批量高利潤(rùn)的顧客 ， 哪種渠道應(yīng)采用薄利多銷的原則 ， 服務(wù)于大批量的消費(fèi)者 。 對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō) ， 徹底研究現(xiàn)有的和潛在的渠道 ， 盡可能地跳出單一渠道的束縛 ， 采用合理的多渠道策略 ， 是有效地提高市場(chǎng)占有率和銷售業(yè)績(jī)的首要手段 。 企業(yè)在采用新渠道時(shí)，分銷商和業(yè)務(wù)員最直接的反應(yīng)是擔(dān)心產(chǎn)生渠道沖突，即產(chǎn)生價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和竄貨問(wèn)題。需要強(qiáng)調(diào)說(shuō)明的是，同品牌價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和竄貨首先是管理問(wèn)題，然后才是渠道 問(wèn)題 。 分銷和銷售是兩個(gè)概念 ， 分銷環(huán)節(jié)應(yīng)慎重把握 ， 而對(duì)于銷售 (零售 )環(huán)節(jié)則可全面介入 。 有沖突就有解決辦法 ， 不能因?yàn)閾?dān)心沖突就放棄具有細(xì)分價(jià)值的渠道 。 渠道沖突有多種表現(xiàn)形式 ， 有些是無(wú)害的 ， 只不過(guò)是競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中的一點(diǎn)磨擦而已；有些磨擦?xí)?duì)企業(yè)有利 ，因?yàn)樗鼘?duì)那些不努力或運(yùn)作不經(jīng)濟(jì)的分銷商具有制約作用 。 比如專賣店 。 企業(yè)自己辦專賣店不但不會(huì)影響分銷秩序 ， 相反 ，可以提高產(chǎn)品知名度 ， 塑造企業(yè)形象 ， 反過(guò)來(lái)可以幫助所有分銷渠道提高業(yè)績(jī) 。 危險(xiǎn)的沖突是指一種渠道瞄準(zhǔn)另一種渠道的目標(biāo)顧客 。 這種現(xiàn)象容易造成分銷商對(duì)企業(yè)的報(bào)復(fù)或放棄銷售企業(yè)產(chǎn)品 。 因此 ， 企業(yè)在推行多渠道策略時(shí) ， 必須采取一系列措施防止渠道沖突 。 比如給不同渠道提供不同品種或品牌 ， 明確定義各分銷渠道的銷售領(lǐng)域 ， 加強(qiáng)或改變分銷渠道的價(jià)值定位 ， 或通過(guò)年終政策加以控制等 。 渠道沖突不可避免 ， 但并不是都那么危險(xiǎn) 。 渠道管理的關(guān)鍵是確定沖突的根源及其潛在隱患 ， 真正具有破壞性的沖突并不多見(jiàn) 。 它更多的時(shí)候不是企業(yè)難以處理的問(wèn)題 ， 而是妨礙企業(yè)改變渠道戰(zhàn)略 ， 進(jìn)行渠道創(chuàng)新的一種心理障礙 。 許多企業(yè)正是基于這些心理障礙才延緩和妨礙了渠道創(chuàng)新 。 (3) 使渠道政策與企業(yè)目標(biāo)保持一致 。 為了改變不求進(jìn)取的分銷商 ， 企業(yè)必須重新考慮獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制和政策 。 用支持業(yè)績(jī)目標(biāo) (如銷售量增長(zhǎng)或是顧客滿意度 )的激勵(lì)機(jī)制相對(duì)來(lái)說(shuō)最容易考核和管理 。 根據(jù)企業(yè)目前的實(shí)際情況 ，考核分銷商對(duì)下游分銷商的滿意度也十分關(guān)鍵 ， 目前的普遍現(xiàn)象是下游分銷商對(duì)企業(yè)毫無(wú)忠誠(chéng)和感情可言 。 企業(yè)必須十分清楚自己需要渠道做什么和怎么做 ， 否則 ，設(shè)計(jì)的激勵(lì)機(jī)制很可能會(huì)起到事與愿違的效果 。 企業(yè)在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)最容易犯的錯(cuò)誤是： ① 不顧及淡旺季差別； ② 不考慮品種盈利能力的差異； ③ 不考慮對(duì)新品種推廣的引導(dǎo)； ④ 沒(méi)有戰(zhàn)略考慮 ， 或難以為繼或?yàn)槠髽I(yè)造成巨大經(jīng)濟(jì)壓力； ⑤ 過(guò)份依賴激勵(lì)機(jī)制 ， 不能充分整合利用企業(yè)全部營(yíng)銷資源 。 2． 客戶關(guān)系管理方面 真正意義上的客戶關(guān)系管理 (CRM)， 在中國(guó)企業(yè)推行目前具有較大障礙 。 因?yàn)榇蠖鄶?shù)中國(guó)企業(yè)連客戶檔案都難以建立 ，它們的客戶檔案簡(jiǎn)單 、 粗糙 、 不準(zhǔn)確 、 資料陳舊 ， 這還不是最大的問(wèn)題 ， 最大的問(wèn)題是不知道如何運(yùn)用客戶資料為管理和營(yíng)銷服務(wù) 。 企業(yè)目前最重要的任務(wù)是建立健全以分銷商為主體的客戶關(guān)系管理系統(tǒng) ， 并在此基礎(chǔ)上逐步建立真正意義上的 CRM系統(tǒng) 。 (1) 對(duì)現(xiàn)有總經(jīng)銷商進(jìn)行分類 ， 對(duì)不同類別采取不同的管理辦法 。 ① 根據(jù)其態(tài)度和能力分為可用的和不可用的 ， 對(duì)不可用的堅(jiān)決淘汰 。 企業(yè)必須消除感情因素的影響 ， 同時(shí)也不要顧慮淘汰分銷商可能對(duì)銷售量短期內(nèi)產(chǎn)生的影響 。 企業(yè)不必越做越大 ， 但必須越做越好 、 越健康 ， 而沒(méi)有健康的分銷渠道就不可能有健康的企業(yè) ， 這個(gè)結(jié)論已經(jīng)被現(xiàn)實(shí)所證明 。 ② 對(duì)于可用的分為必須培訓(xùn)的和必須改造的 ， 對(duì)于必須培訓(xùn)的要求分銷商無(wú)條件接