【正文】 一、國內(nèi)營銷渠道模式分析、比較 (一 ) 批發(fā)商帶動零售商模式 1． 營銷渠道的組織結(jié)構(gòu) 在國內(nèi)每個行政省都設(shè)立了自己的分公司 ， 在地市級城市建立了辦事處 。 在一個區(qū)域市場內(nèi) ， 分公司和辦事處一般通過當(dāng)?shù)氐膸讉€批發(fā)商來管理為數(shù)眾多的零售商 。 批發(fā)商可以自由地向區(qū)域內(nèi)的零售商供貨 (批發(fā)市場模式 )。 營銷渠道結(jié)構(gòu) 制造商 分公司 分公司 分公司 批發(fā)商 批發(fā)商 批發(fā)商 零售商 大商場 零售商 大商場 零售商 利用這種模式從渠道融資 ， 吸引經(jīng)銷商的淡季預(yù)付款 ，緩解資金壓力 。 2． 渠道政策 (1) 銷售政策 經(jīng)銷商向制造商支付預(yù)付款 ， 付款較多的大經(jīng)銷商自然要求得到更多的優(yōu)惠 。 例如年度銷售政策如下： ① 經(jīng)銷商必須淡季投入一定數(shù)量的資金給制造商才可以獲得旺季的進(jìn)貨權(quán) ， 以淡季付款額的 。 ② 經(jīng)銷商淡季累計付款返利表： 淡季表 投入額 ( 萬元 ) 數(shù)量折扣 ( % ) 50 1 100 1 . 2 5 200 1 . 5 500 1 . 7 5 1000 2 ③ 經(jīng)銷商旺季累計付款返利對照表： 旺季表 (2) 經(jīng)銷商利差 根據(jù)以上政策計算可知 ， 如果一個年銷售額不很大的零售商向批發(fā)商進(jìn)貨的話 ， 比起直接從制造商進(jìn)貨 ， 不僅無需在淡季投入那么多資金 ， 而且旺季也可得到更多的價格優(yōu)惠 。 由于大經(jīng)銷商進(jìn)貨價格較低 ， 在競爭中自然就占據(jù)了優(yōu)勢 ， 批發(fā)和零售價格比小經(jīng)銷商要低許多 ， 甚至比制造商出貨的價格還要優(yōu)惠 ， 因此可以獲得很多零售商的訂單 ， 銷售額顯著增加 ， 進(jìn)而第二年又可以付更多的預(yù)付款 ， 享受更多優(yōu)惠政策 。 投入額 ( 萬元 ) 數(shù)量折扣 ( % ) 50 1 100 2 500 3 1000 4 3000 6 (3) 批發(fā)商的角色 批發(fā)商不一定有穩(wěn)定的銷售網(wǎng)絡(luò) ， 往往是利用大量資金向制造商爭取優(yōu)惠政策 ， 然后再利用這種優(yōu)惠政策招攬一批中小零售商組成其分銷網(wǎng)絡(luò) 。 因此這一階段的銷售模式是鼓勵大批發(fā)商的做法 ， 大批發(fā)商成了分銷渠道中舉足輕重的主導(dǎo)力量 。 3． 渠道成員分工 (1) 批發(fā)商負(fù)責(zé)分銷 一個地區(qū)內(nèi)往往有幾個批發(fā)商 ， 公司直接向其供貨 ， 再由他們向零銷商供貨 。 零售指導(dǎo)價由制造商制定 ， 同時制造商還負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)批發(fā)價格 ， 不過并不一定能強(qiáng)制批發(fā)商遵守 。 (2) 制造商負(fù)責(zé)促銷 制造商各地分公司或辦事處雖不直接向零售商供貨 ，但會要求批發(fā)商上報其零售商名單 ， 這樣可以和零售商建立聯(lián)系 ， 一方面了解實際零售情況 ， 另外還可以依此向零售商提供包括店面或展臺裝修 、 派駐促銷員和提供相關(guān)的促銷活動 。 (3) 共同承擔(dān)售后服務(wù) 在這種模式中 ， 安裝和維修等修后服務(wù)工作一般由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)實施 ， 但費(fèi)用由制造商承擔(dān) 。 制造商保留了價格 、 促銷 、 服務(wù)管理等工作 ， 因為這些內(nèi)容都和品牌建設(shè)有關(guān) ， 而像分銷 、 產(chǎn)品庫存等工作就交給市場中的其他企業(yè)去完成 。 4． 模式的利弊分析 (1) 渠道優(yōu)點(diǎn) ① 降低營銷成本 由于很多零售商的規(guī)模并不大 ， 一次提貨量往往并不是最經(jīng)濟(jì)的訂貨數(shù)量 ， 利用批發(fā)商管理零售商就可以減少制造商和零售商的頻繁交易 。 ② 可以利用批發(fā)商的資金 批發(fā)商必然要有一定的庫存以應(yīng)付零售商隨時可能有的提貨要求，而且批發(fā)商為了保證自己的地位，必須盡量提高自己的銷售量，還要在銷售淡季向制造商打款，這樣大量的資金就進(jìn)入了制造商的資金循環(huán)鏈中。 ③ 充分發(fā)揮渠道的滲透能力 制造商進(jìn)入某一市場初期 ， 短期內(nèi)很難將區(qū)域內(nèi)的零售商全部網(wǎng)羅進(jìn)來 。 而批發(fā)商由于已和區(qū)域內(nèi)的零售商建立了聯(lián)系 ，往往可以迅速將本來沒有經(jīng)銷這個品牌的零售商發(fā)展過來 。 (2) 渠道弊端 ① 價格混亂 許多批發(fā)商淡季打款都是采用銀行承兌匯票方式 ， 匯票到期時間一般是在銷售旺季結(jié)束以后 ， 但如果銷售情況不理想就無法向銀行還本付息 。 這時同一品牌的批發(fā)商之間不得不展開價格大戰(zhàn)以吸引零售商 ， 造成價格混亂和竄貨 。 而由于分銷渠道并不由制造商完全控制 ， 應(yīng)對措施往往難以奏效 。 所以每年總有一些在價格戰(zhàn)中受傷的經(jīng)銷商退出該品牌經(jīng)營 。 ② 渠道不穩(wěn)定 許多批發(fā)商經(jīng)營上不太穩(wěn)健，加上許多不規(guī)范的操作及盲目投資，經(jīng)營風(fēng)險極大，而且由于批發(fā)企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)快，一旦操作失誤則可能滿盤皆輸，制造商苦心扶持的銷售網(wǎng)絡(luò)又不得不重新組織。 聯(lián)銷體基本構(gòu)架為：總部 —— 各省區(qū)分公司 —— 特約一級批發(fā)商 —— 特約二級批發(fā)商 —— 二級批發(fā)商 —— 三級批發(fā)商 —— 零售終端 。 與集團(tuán)直接發(fā)展業(yè)務(wù)關(guān)系的為一級經(jīng)銷商 。 做一級批發(fā)商 ， 必須先給公司打進(jìn)年銷售額 10%的預(yù)付款 ， 業(yè)務(wù)發(fā)生后 ， 每月須分兩次補(bǔ)足 ， 公司支付銀行利息 。 同時 ， 規(guī)定銷貨指標(biāo) ， 年終返利 ， 完不成任務(wù)者動態(tài)淘汰 。 (二 ) 零售商為主導(dǎo)的渠道系統(tǒng) 1． 渠道的組織結(jié)構(gòu) 本營銷渠道模式最大的特點(diǎn)就在全國每個省都建立了自己的銷售分公司 —— 工貿(mào)公司。工貿(mào)公司直接向零售商供貨并提供相應(yīng)支持，并且將很多零售商改造成了專賣店。當(dāng)然也有一些批發(fā)商，但分銷網(wǎng)絡(luò)的重點(diǎn)并不是批發(fā)商，而是更希望和零售商直接做生意，構(gòu)建一個屬于自己的零售分銷體系。 (直營體系：主要做終端 。 又稱繡花針模式 ) 2．渠道政策 (1) 在模式中 ， 百貨店和零售店是主要的分銷力量 ， 工貿(mào)公司就相當(dāng)于總代理商 ， 所以批發(fā)商的作用很小 。 (2) 銷售政策傾向于零售商 ， 不但向他們提供更多的服務(wù)和支持 ， 而且保證零售商可以獲得更高的毛利率 。 (3) 模式中的批發(fā)商不掌握分銷權(quán)力 ， 留給他們的利潤空間十分有限 ， 批發(fā)毛利率一般僅有 3%~4%， 在制造商設(shè)有分支機(jī)構(gòu)的地方批發(fā)商活動余地更小 。 不過銷量大 ， 價格穩(wěn)定 ， 批發(fā)商最終利潤仍可保證 。 制造商 工貿(mào)公司 工貿(mào)公司 工貿(mào)公司 批發(fā)商 專賣店 大商場 零售商 零售商 零售商 3． 渠道成員分工 (1) 制造商 在模式中 ， 制造商承擔(dān)了大部分工作職責(zé) ， 而零售商基本依從于制造商 。 以一個典型的海爾模式的商業(yè)流程為例說明： ① 海爾工貿(mào)公司提供店內(nèi)海爾專柜的裝修甚至店面裝修 ，提供全套店面展示促銷品 、 部分甚至全套樣機(jī)； ② 公司必須庫存相當(dāng)數(shù)量的貨物 ， 還必須把較小的訂貨最快速送到各零售店； ③ 公司提供專柜促銷員 ， 負(fù)責(zé)人員的招聘 、 培訓(xùn)和管理； ④ 公司市場部門制定市場推廣計劃 ， 從廣告促銷宣傳的選材 、 活動計劃和實施等工作 ， 海爾公司有一整套人馬為之運(yùn)轉(zhuǎn) ， 零售店一般只需配合工作； ⑤ 海爾建立的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)承擔(dān)安裝和售后服務(wù)工作； ⑥ 對設(shè)有賬期的大零售店 ， 公司業(yè)務(wù)人員要辦理各種財務(wù)手續(xù) 。 此外 ， 海爾公司規(guī)定了市場價格 ， 對于違反規(guī)定價格的行為加以制止 。 (2) 零售商 由于制造商公司承擔(dān)了絕大部分的工作，零售店只需要提供位置較好的場地作為專柜。 4． 模式的利弊分析 (1) 模式優(yōu)點(diǎn) ① 掌控零售終端 ， 避免渠道波動 ， 穩(wěn)定擴(kuò)大銷量 。 ② 提高渠道企業(yè)利潤水平 。 由于節(jié)省了中間環(huán)節(jié) ， 不但給零售商更多利潤 ， 制造商利潤水平也得以提高 。 ③ 占據(jù)賣場有利位置 ， 并由此一定程度上限制競爭對手的銷售活動 。 ④ 推廣 、 服務(wù)深入終端 ， 統(tǒng)一的店面布置 、 規(guī)范的人員管理 、 快速的意見反饋有利于品牌形象建設(shè) 。 ⑤ 可以實現(xiàn)精益管理 。 由于沒有中間環(huán)節(jié) ， 直接掌握終端銷售情況 ， 更易于實現(xiàn) JIT (Just In Time) 生產(chǎn)模式 ，提高收益率 。 ⑥ 銷售人員直接參與零售店經(jīng)營活動 ， 經(jīng)常和顧客接觸 ，對市場變化反應(yīng)速度加快 ， 提高市場應(yīng)變能力 。 ⑦ 由于和零售商之間長期穩(wěn)定的關(guān)系，營銷成本大大降低。 (2) 模式弊端 ① 渠道建設(shè)初期需要消耗大量資源 ， 并且由于零售業(yè)競爭激烈 ， 也面臨資金投入風(fēng)險 。 ② 收效較慢 。 建立零售網(wǎng)絡(luò)需要很長的時間 ， 難以實現(xiàn)短期內(nèi)迅速打開市場的目的 。 ③ 管理難度大 。 一方面由于要 ， 及時地向眾多零售商發(fā)送多規(guī)格的貨品 ， 物流工作變得復(fù)雜 ， 對企業(yè)物流系統(tǒng)要求大大提高；另一方面 ， 相應(yīng)的財務(wù)管理也復(fù)雜化 ， 經(jīng)常調(diào)整差價和調(diào)換貨物使賬目繁多 ， 而且增加稅務(wù)方面的麻煩 。 (三 ) 廠商股份合作制模式 1． 渠道的組織結(jié)構(gòu) 公司在每個省和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商合資建立了銷售公司 ， 即所謂的使經(jīng)銷商之間化敵為友 ， “ 以控價為主線 ， 堅持區(qū)域自治原則 ， 確保各級經(jīng)銷商合理利潤 ” ， 由多方參股的區(qū)域銷售公司形式 ， 各地市級的經(jīng)銷商也成立了合資銷售分公司 ， 由這些 合資 企業(yè)負(fù)責(zé)銷售工作。廠家以統(tǒng)一價格對各區(qū)域銷售公司發(fā)貨，當(dāng)?shù)厮幸患壗?jīng)銷商必須從銷售公司進(jìn)貨，嚴(yán)禁跨省市竄貨?？偛拷o產(chǎn)品價格劃定一條標(biāo)準(zhǔn)線，各銷售公司在批發(fā)給下一級經(jīng)銷商時結(jié)合當(dāng)?shù)貙嶋H情況“有節(jié)制地上下浮動”。 模式下的營銷渠道結(jié)構(gòu) 制造商 合資銷售公司 合資銷售公司 合資銷售公司 專賣店 大商場 零售商 零售商 零售商 合資分公司 合資分公司 2． 渠道政策 (1) 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 這種模式根本性的變化在于 ， 公司與經(jīng)銷商組織起來建立一個地區(qū)性的 、 制造商為大股東的合資銷售公司 ， 以這個公司來充當(dāng)?shù)姆止竟芾懋?dāng)?shù)厥袌?。 各區(qū)域銷售公司董事長由廠商出任 ， 總經(jīng)理按參股經(jīng)銷商的出資數(shù)目共同推舉產(chǎn)生 ， 各股東年終按股本結(jié)構(gòu)分紅 ， 入股經(jīng)銷商形成一個利益聯(lián)盟 。 在這種模式下有幾層組織結(jié)構(gòu)： ① 省級合資銷售公司 即廠家的區(qū)域銷售公司 ， 由省內(nèi)最大的幾個批發(fā)商同廠家合資組成 ， 向總部承擔(dān)一定數(shù)量的銷售計劃 ， 并同總部結(jié)算價格 。 區(qū)域銷售公司相當(dāng)于制造商的一個二級管理機(jī)構(gòu) ， 也是一個獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)核算實體 。 銷售公司負(fù)責(zé)對當(dāng)?shù)厥袌鲞M(jìn)行監(jiān)控 ， 規(guī)范價格體系和進(jìn)貨渠道 ， 以統(tǒng)一的價格將產(chǎn)品批發(fā)給下一級經(jīng)銷商 。 除了與總部有貨源關(guān)系 ， 聽從總部 “ 宏觀調(diào)控 ” 外 ， 價格 、 服務(wù) 、 促銷實行 “ 區(qū)域自治 ” 。 ② 區(qū)級合資分公司 各地市級批發(fā)商也組成相應(yīng)的合資分公司 ， 負(fù)責(zé)所在區(qū)域內(nèi)的銷售 ， 但廠家在其中沒有股份 。 合資分公司向省級合資公司承擔(dān)銷售任務(wù) ， 兩者之間結(jié)算價格 。 ③ 零售商 合資銷售分公司負(fù)責(zé)向所在區(qū)域內(nèi)的零售商供貨 ， 零售商在此模式下顯得沒什么發(fā)言權(quán) ， 他們的毛利率較低 。 (2) 分配方式的改變 在這種模式的分銷網(wǎng)絡(luò)中 ， 原來互為競爭對手的大批發(fā)商都作為股東加入合資公司 ， 各自的銷售網(wǎng)絡(luò)也合并在一起執(zhí)行統(tǒng)一的價格政策 ， 批發(fā)商的利潤來源不再