【文章內(nèi)容簡介】 員）? 當產(chǎn)生不良后果以及出現(xiàn)問題時? 由于自己的失誤而可能引發(fā)問題時? ……目標分解是一項 “心理工程 ”心理， 因為牽涉到大量 思想 工作工程， 因為需要 工具 、 工序、工藝目標分解的含義? 本部門的全責? 預期達成的 【業(yè)績效果】? 完成，不完成的 【不同后果】? 業(yè)績效果和行為的 【可衡量標準】? 檢查的時間和方法? 誰負責？? 里程的控制措施： 【行動計劃】目標分解的步驟? 公司有總戰(zhàn)略目標了嗎？? 您部門在完成企業(yè)目標中的地位？–(1) 量化全公司的目標為部門階段性目標 。–(2) 分攤后的公司目標落實到所有部門–(3) 部門將分解后的公司目標分派到崗位–(4) 個人崗位對部門目標的整合落實–(5) 部門保留某些團隊性目標績效目標的分類結(jié)果目標What 行為目標How績效目標行為目標支撐結(jié)果目標行為目標How結(jié)果目標What員工中層高層相應的行為目標? 客戶服務? 超前創(chuàng)新? 積極主動? 靈活機動? 團隊合作結(jié)果目標增加利潤 ***支撐績效管理的常見問題? 管理人員與員工在 目標訂立 時較難取得共識? 管理人往往欠缺考評員工的 技能或素質(zhì)? 信息平臺不能有效率地 提供考核數(shù)據(jù)? 績效管理系統(tǒng)設計 過程復雜? 員工 心態(tài) ，往往與獎勵或金錢拉上直接關系? 不患寡，只患 不均? 不同部門目標制訂的尺度和難易度較 難比較Do, Re, Mi —C,D, E? 大多數(shù)績效變革? 有改變而無改善，? 只是同一主題的變奏什么是績效？ 小組討論 績效是 個人 對 組織的 貢獻 ，或?qū)M織所具有的 價值空中畫圓拿起一支鋼筆在空中保持鋼筆豎直，然后嘗試假裝在天花板上以順時針方向畫圓至少劃 5圈，以達到能畫出一個正圓繼續(xù)按順時針方向慢慢地畫圓，不要停下來、然后讓鋼筆每次下降 35厘米，直到你的面前繼續(xù)用鋼筆畫圓，慢慢放低，直到能看到它的頂部，繼續(xù)畫圓，并朝下看鋼筆請問：鋼筆在向哪個方向轉(zhuǎn)？ 為什么會出現(xiàn)這種情況？ 小組討論后，向大家展示你們小組看到的問題貢獻什么103重視貢獻是有效性的關鍵工作內(nèi)容、標準、影響與內(nèi)部客戶的關系管理手段運用的 勤奮 成果技能專長作用直接成果價值觀的承諾和實現(xiàn)培養(yǎng)人才通過外部的接受產(chǎn)生成果104組織與個人的關系組 織 個 人弱點 長處 加以中和 而變得無關緊要給予最大程度的支持和發(fā)揮創(chuàng)造組織的績效提出績效要求需要105個人與組織的關系個人組織目標 績效 有效的貢獻 評估與考核實現(xiàn)人生目標資源 工具什么是績效管理？把計劃和每人每天做的事結(jié)合起來? 如何保證做 對 的事? 要實現(xiàn)戰(zhàn)略必須做哪些事？彼此之間有何關系 ？? 這些事情由 誰 做， 負 什么 責？? 什么 時間 完成什么目標，達到什么 程度 ？績效管理的兩大核心問題企業(yè)戰(zhàn)略與文化企業(yè)管理模式?jīng)Q策層管理導向員工個人素養(yǎng)目標分解 KPI的提煉績效考評標準績效考評方法績效考評程序績效考評周期管理問題 技術(shù)問題思想定位 工具設計企業(yè)經(jīng)營價值鏈人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)人力資源產(chǎn)品服務的提供員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn)員工滿意員工生產(chǎn)力與素質(zhì)提升企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠為顧客創(chuàng)造價值帶來利益顧客滿意優(yōu)異的服務企業(yè)經(jīng)營價值鏈經(jīng)營客戶經(jīng)營人才顧客優(yōu)先員工第一績效考核需要全方位的配合高層領導人力資源部 普通員工直線主管合理授權(quán)，推動考核制度建立制定具體制度，組織考核的執(zhí)行 認真對待和執(zhí)行考核積極配合人事部門，貫徹本部門的考核工作績效持續(xù)改進 PDCA計劃PLAN執(zhí)行DO檢查CHECK處理ACTION查你所做改你所查想你要做寫你所想做你所寫永不滿足，永續(xù)改善A P/SC DA PC DA PC D維護維護維護改善改善改善目標管理和績效考核沒有完美的方法只有有效的執(zhí)行 第四章 提升領導力情景領導力及案例研討第一單元 有效授權(quán)第二單元　 有效激勵領導的定義領導能夠激勵，并帶領他人一起去實現(xiàn)大家共同的目標。領導鼓舞士氣，領導指引大家展望未來。? 要領導別人之前，一要先學會被領導 。領導 (Leadership)? 進人二十一世紀，有六成跨國高階主管認為團隊是企業(yè)勝出的關鍵。個人秀已經(jīng)落伍了，因為除了能力外，還要有團隊力！? 未來十年內(nèi)，對全球公司擁有最大影響力的，不未來十年內(nèi)，對全球公司擁有最大影響力的，不是領導者而是領導團隊。是領導者而是領導團隊。 階段 4 階段 3 階段 2 階段 1支持型 S3低指揮高支持 指導型 S2高指揮高支持放權(quán)型 S4低指揮低支持指令型 S1高指揮低支持直 接 任 務 行 為低 高下 屬 的 成 熟 層 次成熟 不成熟支持行為低高情 境 領 導 力 四種：指令型、指導型、支持型、放權(quán)型? S1（指令型）不能跳到 S4（放權(quán)型），即 S1 ?S2 ?S3 ?S4。? S4（放權(quán)型）有可能會倒退，一旦發(fā)生倒退， S4領導風格必須一步一步地調(diào)整，不能跳。 即 S4?S3 ? S2 ? S1不同的人采用，不同的領導風格 員工發(fā)展層次 對應的領導類型 階段一：低能力、高意愿 指揮型：組織、監(jiān)督和控制 階段二：些許能力、低意愿 教練型：指揮、支持 階段三：高能力、變動的意愿 支持型：贊揚、傾聽、輔助 階段四：高能力、高意愿 授權(quán)型：授權(quán)、保留第一單元 有效授權(quán)信任與授權(quán)? 信任是合作的基礎? 信任從何而來? 如何增強信任度? 信任故事授權(quán)是最重要的管理工作之一? 確定授權(quán)的程度與范圍? 授權(quán)的方法? 授權(quán)的原則? 授權(quán)的好處? 授權(quán)與委派的區(qū)別一、一、授權(quán)的概念授權(quán)的概念授權(quán)是什么授權(quán)是上級委授權(quán)是上級委派給下級一定派給下級一定的權(quán)力的權(quán)力授權(quán)的主要特征是允許下屬自行決策授權(quán)通過權(quán)力的轉(zhuǎn)移學會授權(quán)節(jié)省時間溝通程度高高 管理程度輔導型 指導型授權(quán)型 命令型授權(quán)不是參與授權(quán)不是參與 授權(quán)不是棄權(quán)授權(quán)不是棄權(quán)授權(quán)不是授責授權(quán)不是授責 授權(quán)不是代理職務授權(quán)不是代理職務授權(quán)不是工作分工授權(quán)不是工作分工用人之權(quán)用人之權(quán)三、授三、授權(quán)的分權(quán)的分類及策類及策略略 做事之權(quán)做事之權(quán)花錢之權(quán)花錢之權(quán)1 2345678步驟授權(quán)準備授權(quán)準備確認任務確認任務選擇被授權(quán)者選擇被授權(quán)者授權(quán)發(fā)布授權(quán)發(fā)布進入工作進入工作監(jiān)察進度監(jiān)察進度授權(quán)控制授權(quán)控制驗收與獎懲驗收與獎懲第二單元　有效激勵—— 是人就需要被肯定研討時間有效激勵案例研討湯姆、迪克和哈利 假如你現(xiàn)在負責一個部門，并有三個下屬 湯姆、迪克和哈利。保證這個部門成功發(fā)展的關鍵在于使這些員工盡可能地保持著積極進取的狀態(tài)。下面是對每一位下屬的簡要介紹。討論題：如何提升激勵湯姆？如何提升激勵迪克？如何提升激勵哈利？本案例對您有哪些啟示？激勵的原理圖未滿足的需要 動機行為組織目標的實現(xiàn)個人需要的滿足報酬產(chǎn)生 引發(fā)了解原理圖對管理者的啟發(fā)激勵的類型? 內(nèi)容型激勵? 過程型激勵? 行為修正型激勵馬斯洛的需求理論生理需求安全需求社會需求自尊需求自我實現(xiàn)衣、食、住、行、睡覺、呼吸等，希望能解決溫飽不確定感、防護、威脅、危險等，希望安定、有個家的感覺歸屬感、愛欲 — 等，希望有情愛、友誼自我尊重、自我榮譽、希望得到別人認可，知道尊重別人希望能依自己的性向?qū)崿F(xiàn)自我，發(fā)揮自己的潛能，不受束縛層次不一定，并非絕對；忽略了目標，可談性不強 一、讓部屬知道他在組織中的地位及所扮演的角色二、讓部屬知道他的工作價值是重要的三、讓部屬知道他的工作愿景 ,并可朝著愿景前進四、提供挑戰(zhàn)性的工作機會五、適時授權(quán)部屬六、口頭獎勵七、書面獎勵八、真心關懷九、鼓勵參與十、提供成長的機會激勵部屬的快捷方式? 以身作則? 以績效為目標? 傾聽的態(tài)度領導激勵的最佳辦法 第五章 提升團隊執(zhí)行力績效管理體系設計理念績效管理體系設計理念? 我們堅信良好的績效管理程序應該：我們堅信良好的績效管理程序應該：–– 強調(diào)不斷變化的經(jīng)營方向強調(diào)不斷變化的經(jīng)營方向–– 個人目標與公司經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配個人目標與公司經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配–– 個人績效與團隊績效相匹配個人績效與團隊績效相匹配–– 發(fā)展企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標所需具備的核心能力發(fā)展企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標所需具備的核心能力–– 幫助員工和經(jīng)理放眼未來幫助員工和經(jīng)理放眼未來–– 鼓勵在全年過程中進行績效與發(fā)展討論鼓勵在全年過程中進行績效與發(fā)展討論–– 加強績效與薪酬之間的聯(lián)系，經(jīng)確保員工的績效得到正加強績效與薪酬之間的聯(lián)系，經(jīng)確保員工的績效得到正確的認可和公平的回報確的認可和公平的回報沒有測量，你就成不了冠軍建立考核制度 績效改進循環(huán)企業(yè)文化共同的價值觀及行為模式成功的績效管理體系模式成功的績效管理體系模式流程一達成對企業(yè)工作重點和目標的共識。我們的方向在哪里？流程二對個人和團隊的明確期望。我們的角色是什么？流程四建立在有意義的工作和獎勵之上的對企業(yè)的承諾。對我們的益處是什么？流程三通過反饋和學習來提高勝任能力。我們需要具備什么？績效管理流程一：目標共識績效管理流程一：目標共識高層明確來年的目標和衡量標準高層向中層溝通公司目標及指標制定部門目標并審核跨部門的影響個人目標設定流程開始步驟 1步驟 2步驟 3步驟 4內(nèi)容 成果?審核中長期戰(zhàn)略目標的可行性?審核年度目標的實現(xiàn)情況?高層對新一年度的目標達成共識?高層與中層管理人員的溝通與共識?高層協(xié)助中層分解目標?協(xié)助分析資源配置及實施計劃的確認績效管理流程二：明確個人角色績效管理流程二：明確個人角色部門經(jīng)理向下屬溝通部門目標經(jīng)理與員工共同制定年度目標個人目標的確定和歸檔