【文章內(nèi)容簡介】 決策迅速 ， 責(zé)任明確 ， 反應(yīng)靈活 ， ? 紀(jì)律和秩序的維護較為容易 。 ? 3） 缺點： ? 管理工作比較簡單和粗放； ? 成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差 。 ? 缺點源于對管理工作沒有進行專業(yè)化分工 廠長 設(shè)計 財務(wù) 銷售 質(zhì)檢 車間 車間 車間 班組 班組 班組 班組 班組 職能制 1）特點： 采用專業(yè)分工的職能管理者，代替直線制的全能管理者 。 ? 2） 優(yōu)點： ? 每個管理者只負(fù)責(zé)一方面的工作 ， 有利于充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用； ? 對下級工作指導(dǎo)比較具體； ? 職能結(jié)構(gòu)作用發(fā)揮得當(dāng) ， 可以彌補各級行政領(lǐng)導(dǎo)人員管理能力的不足 。 ? 3） 缺點： ? 容易造成多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指揮。 直線職能制 大多數(shù)企業(yè)的組織形式 。 ? 1） 特點： ? 只有各級行政負(fù)責(zé)人才有對下級進行指揮和下達命令的權(quán)力 ， ? 職能結(jié)構(gòu)只作為參謀發(fā)揮作用 ， 對下級只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用 。 注：直線職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點 直線職能結(jié)構(gòu)的不足 總經(jīng)理 公關(guān)、法律 人事 營銷 生產(chǎn) 財務(wù) 財務(wù)計劃 財務(wù)預(yù)算 財務(wù)會計 成本會計 統(tǒng)計 生產(chǎn)計劃 工業(yè)工程 生產(chǎn)工藝 采購 設(shè)備安裝 生產(chǎn) 質(zhì)量管理 市場調(diào)查 營銷計劃 廣告與推銷 銷售管理 銷售 直線 職能組織圖 分工細密，任務(wù)明確 有較高的效率 穩(wěn)定性較高 各部缺乏全局觀念 不易于從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng) 熟悉全面情況的管理人才 分工很細，手續(xù)繁雜，反 應(yīng)較慢，不易迅速適 應(yīng)新的情況 ? 2） 優(yōu)點： ? 既有利于保證集中統(tǒng)一的指揮 ， ? 又可發(fā)揮各類專家的專業(yè)管理作用 。 ? 有利于同一部門的工作人員的交流 、 培訓(xùn)等 ? 3） 缺點： ? 各職能單位自成體系 ， 不利于橫向溝通 ， 視野狹窄和注重局部利益； ? 職能部門權(quán)力過大時 ， 干擾直線指揮系統(tǒng)； ? 按職能分工的組織彈性不足 ， 對環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍； ? 不利于培養(yǎng)綜合型管理人才。 事業(yè)部制 ? 在多個領(lǐng)域或地域從事多種經(jīng)營的大型企業(yè)普遍采用的一種典型組織形式 。 ? 事業(yè)部制是在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場并擁有獨立利益和責(zé)任的部門實行分權(quán)化管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式 。 在這種結(jié)構(gòu)中 ， 各事業(yè)部是 半自主的利潤中心 ， 按產(chǎn)品 、 區(qū)域等來設(shè)立 。 各事業(yè)部通過下設(shè)的職能部門來協(xié)調(diào)管理該事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動 。 事業(yè)部制 總裁 計劃 法律 人力資源 財務(wù) 審計 產(chǎn)品 A 事業(yè)部 產(chǎn)品 B 事業(yè)部 產(chǎn)品 C 事業(yè)部 產(chǎn)品 D 事業(yè)部 總經(jīng)理 研發(fā)部 人事部 法律事務(wù)部 財務(wù)部 中國市場部 日本市場部 韓國市場部 澳大利亞市場部 生產(chǎn)部 營銷部 人事部 財務(wù)部 圖 6 11 按地域劃分的部門化組織 按 區(qū)域劃分部門 特點 ? 分權(quán)管理 ， 總公司成為投資決策中心 ， 事業(yè)部是利潤中心 ， 下屬的生產(chǎn)單位是是成本中心 ， 實行“ 集中政策下的分散經(jīng)營 ” 。 事業(yè)部自主管理其日常的生產(chǎn)活動 。 ? M型結(jié)構(gòu)中的事業(yè)部 不具有法人地位 ， 只能以總公司的名義并在總公司的委托下開展業(yè)務(wù)經(jīng)營活動 。它可以實行獨立核算 ， 但不能自負(fù)盈虧 ， 其債務(wù)清償?shù)呢?zé)任將擴展到整個公司資產(chǎn)的范圍 。 同時 ，事業(yè)部也不是納稅主體 。 美國通用汽車公司 、 杜邦公司被認(rèn)為是 M型結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新者 。 案例 1：美國通用汽車公司 案例 2：杜邦公司 案例 1：美國通用汽車公司 ? 1921年，為了解決產(chǎn)品多樣化、產(chǎn)品設(shè)計、信息傳遞和各部門決策協(xié)調(diào)問題，通用汽車公司新任總裁斯隆決定不建立單一的、集中化的、按職能劃分部門的組織。因為該公司的規(guī)模太大、活動太多、太復(fù)雜、太分散，無法用該種組織形式加以控制。于是創(chuàng)立了新型的多部門組織結(jié)構(gòu)，讓各個事業(yè)部管理人員基本享有針對各細分市場的經(jīng)營決策自主權(quán)。公司總部不再插手日常事務(wù)，主要執(zhí)行戰(zhàn)略決策、計劃協(xié)調(diào)、監(jiān)督等職能，并負(fù)責(zé)研發(fā)、資金、法律等問題。這種組織結(jié)構(gòu)的改革為通用創(chuàng)造了競爭優(yōu)勢，使其超越了福特公司。 案例 2：杜邦公司 ? 杜邦公司在 19世紀(jì)至 20世紀(jì)初期是炸藥制造商。在變革以前，杜邦公司采用集權(quán)的 U型結(jié)構(gòu)。一次大戰(zhàn)中，制造無煙炸藥的生產(chǎn)能力增加，其規(guī)模迅速擴大。戰(zhàn)后，為了給過剩的生產(chǎn)能力尋找出路，杜邦公司不得不涉足化肥生產(chǎn)。為滿足各不相同的化肥細分市場，杜邦公司最終也建立了多事業(yè)部組織形式，放手讓個事業(yè)部獨立經(jīng)營管理其下屬的生產(chǎn)銷售部門。杜邦公司在采取 M型結(jié)構(gòu)以后的幾年里，其經(jīng)營范圍迅速擴展，為了充分利用生產(chǎn)能力，又著手生產(chǎn)尼龍等化學(xué)纖維和其他化工產(chǎn)品。 車間 總經(jīng)理 研究 計劃 人事 財務(wù) 電池事業(yè)部 錄音機事業(yè)部 電視機事業(yè)部 職能部門 職能部門 車間 車間 事業(yè)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點 事業(yè)部結(jié)構(gòu)的不足 事業(yè)部結(jié)構(gòu)的三要素 具有獨立的產(chǎn)品 和市場 具有獨立的利益 是一個分權(quán)單位 對事業(yè)部一級的管理人 員要求較高 集權(quán)與分權(quán)敏感。 各事業(yè)部皆有完備的職 能部門 使最高管理部門擺脫 日常行政事務(wù) 有較高的穩(wěn)定性和適應(yīng)性 是培養(yǎng)管理人才的最好組 織形式之一。 1）主要優(yōu)點 ? 有利于高層集中管理戰(zhàn)略的思考； ? 多種經(jīng)營的專業(yè)化管理和公司總部的集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)相結(jié)合 ， 總公司和事業(yè)部之間責(zé) 、 權(quán) 、 利劃分比較明確； ? 有利于加強對外界環(huán)境的適應(yīng)性 ， 事業(yè)部制以利潤責(zé)任為核心 ， 能夠觀察比較不同產(chǎn)品的貢獻 ， 利于決策； ? 有利于促進內(nèi)部競爭 ， 調(diào)動中層經(jīng)營管理人員的積極性 ， 促進企業(yè)成長； ? 有利于事業(yè)部內(nèi)部職能之間的協(xié)調(diào)； ? 各事業(yè)部相對自主 、 獨立地開展經(jīng)營活動 ， 利于培養(yǎng)綜合型人才 。 2）主要缺點 （ 1）總部與分部之間信息不對稱的可能性增加。分部為了自己的利益有可能向總部隱瞞某些真實情況，如隱瞞利潤等，總部難以確知各分部的情況。在分部之間，由于利益的相對獨立性，各自就有可能在一定程度上采取類似于市場主體的 機會主義行為 ，傳出有利于自己的不真實信息。 （ 2）不利于事業(yè)部之間的橫向聯(lián)系。公司高層管理者如不注意協(xié)調(diào)，事業(yè)部容易產(chǎn)生 本位主義 ，只顧眼前的局部利益，忽視長遠的整體利益，影響個部門之間的協(xié)作。 （ 3）由于允許各事業(yè)部之間開展競爭，公司如不注意統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，就會造成事業(yè)部之間人員 調(diào)換困難 ，甚至影響先進生產(chǎn)技術(shù)與科學(xué)管理方法的交流，并對公司推進整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃帶來困難。 （ 4）與決策的兩個層次相適應(yīng)，公司總部和各分部的機構(gòu)設(shè)置基本一致，從而造成 權(quán)力結(jié)構(gòu)復(fù)雜化、機構(gòu)重疊、中層管理人員膨脹、管理費用增加 。 ? 矩陣制 ? 1） 特點： ? 在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)基礎(chǔ)上 ， 增設(shè) 橫向指揮鏈 系統(tǒng) 。 總經(jīng)理 職能機構(gòu) 職能機構(gòu) 職能機構(gòu) A產(chǎn)品 （ 項目 ） 小組 B產(chǎn)品 （ 項目 ） 小組 C產(chǎn)品 （ 項目 ） 小組 某航空公司的矩陣組織 矩陣制 ? 把產(chǎn)品部門化結(jié)果的責(zé)任感與職能專業(yè)化的優(yōu)勢結(jié)合起來的組織結(jié)構(gòu) ? 提供了可以同時確保對結(jié)果的高度負(fù)責(zé)和專業(yè)化經(jīng)濟性的一種有機設(shè)計手段 ? 矩陣結(jié)構(gòu)創(chuàng)造了雙重指揮鏈，在橫向的傳統(tǒng)職能部門基礎(chǔ)上增加縱向產(chǎn)品部門化的因素 ? 項目經(jīng)理對項