【文章內(nèi)容簡介】 確定后如何將之深入到企業(yè)管理系統(tǒng)、深入到員工心中，仍是人力資源管理面臨的重大課題n 集團組織管控模式滿足戰(zhàn)略需要仍有較大缺陷，如何調(diào)整仍是重大戰(zhàn)略性課題人力資源需求目 錄前言第 1部分 — 組織需求診斷第 2部分 — 人力資源規(guī)劃與管理狀況診斷第 3部分 — 人力資源專業(yè)建設(shè)狀況診斷主要結(jié)論44賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃策略 1企業(yè)戰(zhàn)略能力培育與人力資源建設(shè)需求企業(yè)文化組織需求HR組織架構(gòu)架構(gòu) 2 HR責(zé)權(quán)體系3企業(yè)生命周期人力資源狀況人力資源管理信息系統(tǒng) 人力資源專業(yè)能力專業(yè)建設(shè)基礎(chǔ)人才甄選和招聘人事管理薪酬管理福利管理培訓(xùn)管理職位管理繼任管理績效管理組織管理企業(yè)文化管理職業(yè) 生涯管理4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1415 1645HR戰(zhàn)略 規(guī)劃結(jié)構(gòu)集團戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略HR戰(zhàn)略戰(zhàn)略 分析分析HR戰(zhàn)略戰(zhàn)略 選擇選擇HR戰(zhàn)略戰(zhàn)略 執(zhí)行執(zhí)行HR核心策略HR管控模式HR政策取向HR實施計劃HR資源需求HR流程管理HR隊伍建設(shè)建立 HR宗旨界定 HR政策規(guī)劃人力需求與配置HR戰(zhàn)略 規(guī)劃過程 核心輸出46n 改善個人和組織的效能n 加速員工和公司的發(fā)展萬科人力資源宗旨建立 HR宗旨坤和人力資源宗旨n 不明確，沒固化，但已開始探討構(gòu)建 HR初步模型，如 “ 打造規(guī)范化、專業(yè)化、職業(yè)化團隊 ”的人才團隊策略坤和宣言六大策略分享精彩和諧人生員工專家 團隊職業(yè) 個人需求與自我實現(xiàn)價值評價與價值分配（承擔(dān)責(zé)任 分享績效）人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)47企業(yè)戰(zhàn)略HR戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)變革組織機構(gòu)與崗位設(shè)置界定 HR政策HR政策取向招聘選拔培訓(xùn)發(fā)展考核評價任用留置人員激勵HR政策的主要五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)n 見后頁萬科 HR政策 坤和 HR政策n 散布在公司的相關(guān)HR管理文件中，沒有形成明確的、指導(dǎo)性的政策48萬科的人力資源政策 —人才是萬科最寶貴的資本一、萬科的人才理念熱忱投入，出色完成本職工作的人是公司最寶貴的資源；尊重人，為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造一個和諧、富有激情的環(huán)境，是萬科的首要因素；尊重每一位員工的個性，尊重員工的個人意愿，尊重員工的選擇權(quán)利；員工人格上人人平等；發(fā)展機會平等；萬科提供良好的勞動環(huán)境，營造和諧的工作氛圍，倡導(dǎo)簡單而真誠的人際關(guān)系；職業(yè)經(jīng)理團隊是萬科人才理念的具體體現(xiàn)；倡導(dǎo) “ 健康豐盛的人生 ” ；提倡員工學(xué)習(xí)是一種生活方式。49萬科的人力資源戰(zhàn)略 —人才是萬科最寶貴的資本二、年輕的人才梯隊建設(shè) 萬科需要的年輕人：注重學(xué)習(xí)能力、注重信息的分析能力、具有前瞻性思維；萬科新動力計劃 薪火計劃 三、最優(yōu)人才組合與用人之道雜交高粱理論與人才組合；德才兼?zhèn)?，以德為先：給德才兼?zhèn)湔吒蟮纳w機會 /對年輕人的 “ 德 ” 、 “ 才 ”要求更高；舉賢避親與任人唯賢；兼容并蓄，多元化人才結(jié)構(gòu)四、以道用人職業(yè)經(jīng)理人 — 萬科發(fā)展的依托；年輕的人才梯隊 萬科不敗的秘密；打造網(wǎng)絡(luò)交流的平臺50規(guī)劃人力需求與配置n 坤和建設(shè)目前已進行了較為細(xì)致的人力資源規(guī)劃工作。51標(biāo)桿對比與建議1人力資源管理最佳實踐模塊 坤和現(xiàn)狀? 建立和公司組織業(yè)務(wù)發(fā)展愿景相一致的人力資源愿景和使命? HR須根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)確定人力資源管理的發(fā)展戰(zhàn)略方向? 明確界定 HR重大政策取向，以指導(dǎo) HR具體業(yè)務(wù)工作的展開? 明確公司的業(yè)務(wù)發(fā)展對人力資源的數(shù)量、素質(zhì)和配置方式的需求? 掌握人力資源的供給狀況，包括目前公司擁有的人力資源以及市場上相關(guān)人力資源的數(shù)量和能力狀況人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃建議? 該模塊的工作屬較重要但不緊迫類，公司可有計劃地完成人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作? 當(dāng)前應(yīng)加強對崗位管理（定崗、定編），為人力資源規(guī)劃打好基礎(chǔ)? 加強對人員需要的預(yù)測工作，適當(dāng)儲備發(fā)展所需人才優(yōu)秀 一般 較弱 空白較好建立與運 行狀況? 缺乏對人力資源戰(zhàn)略的系統(tǒng)分析與規(guī)劃? 尚未建立明確的人力資源管理愿景和使命，人力資源管理理念未完全確定? HR政策尚不夠明確? 已有對員工進行動態(tài)配置管理的做法52賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃策略 1企業(yè)戰(zhàn)略能力培育與人力資源建設(shè)需求企業(yè)文化組織需求HR組織架構(gòu)架構(gòu) 2 HR責(zé)權(quán)體系3企業(yè)生命周期人力資源狀況人力資源管理信息系統(tǒng) 人力資源專業(yè)能力專業(yè)建設(shè)基礎(chǔ)人才甄選和招聘人事管理薪酬管理福利管理培訓(xùn)管理職位管理繼任管理績效管理組織管理企業(yè)文化管理職業(yè) 生涯管理4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1415 1653人力資源管理的定位變革的推動者方法論專家HR職能專家其他部門管理層職員戰(zhàn)略合作伙伴不可或缺的支持部門值得信賴 文化總結(jié)和推廣者萬科 坤和p 沒有明確的定位p 從部門名稱與實際運行看，更多地定位于員工服務(wù)，這一過低定位與集團戰(zhàn)略賦予其使命不相符，與其要承擔(dān)的職責(zé)不相符p 要實現(xiàn)坤和人力資源更高的地位，需要人力資源管理部門不斷提升專業(yè)能力，特別是要培訓(xùn)其戰(zhàn)略性人力資源管理思維54坤和建設(shè)人力資源工作重點與角色定位的轉(zhuǎn)移10%20%70%戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性咨詢性咨詢性事務(wù)性服務(wù)事務(wù)性服務(wù)戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性咨詢性和開發(fā)性咨詢性和開發(fā)性30%40%30%事務(wù)性服務(wù)事務(wù)性服務(wù)目前 明天領(lǐng)導(dǎo)者知識管理者變革推動者員工服務(wù)者 業(yè)務(wù)伙伴專家坤和人力資源管理工作重心轉(zhuǎn)變 坤和人力資源未來角色定位n 坤和建設(shè)目前的人力資源工作要實現(xiàn)由事務(wù)性服務(wù)工作到咨詢性、開發(fā)性工作及戰(zhàn)略性工作的轉(zhuǎn)移n 只有實現(xiàn)了上述轉(zhuǎn)移，人力資源的其它四種角色定位才有可能建立起來。坤和建設(shè)建立了集團－城市公司二級人力資源管理架構(gòu)萬科 坤和架構(gòu)架構(gòu)職能職能架構(gòu)架構(gòu)人力資源部營運 培訓(xùn) 開發(fā)流程服務(wù)人力資源信息化薪酬績效講師 /課程管理 戰(zhàn)略 HR規(guī)劃員工招聘優(yōu)才管理資質(zhì)、職業(yè)生涯員工關(guān)系E學(xué)院培訓(xùn)組織企業(yè)文化建設(shè)人事審計物業(yè) HR督導(dǎo)物業(yè) HR管理職能職能56坤和建設(shè)初步明確了集團與城市公司的人力資源管理職能邊界萬科 坤和57標(biāo)桿對比與建議2人力資源管理最佳實踐模塊 坤和現(xiàn)狀? 基于戰(zhàn)略要求，賦予人力資源部戰(zhàn)略性地位，通過人力資源的戰(zhàn)略性工作有效支持公司戰(zhàn)略與當(dāng)前業(yè)務(wù)? 集團 HR角色更多定位為咨詢專家、變革推動者、企業(yè)文化管理者? HR分工深度專業(yè)化，崗位設(shè)計遵從專業(yè)化原則? 事務(wù)性 HR工作下放或外包，專注于 HR核心職能HR組織架構(gòu)建議? 更改員工服務(wù)部名稱，直接更名為人力資源部? 做好員工部崗位規(guī)劃，強化專業(yè)分工，提升專業(yè)能力? 適當(dāng)增配 HR專業(yè)人員優(yōu)秀 一般 較弱 空白較好建立與運 行狀況? 集團對 HR的戰(zhàn)略性要求較突出、強烈? HR部門更多地定位于員工服務(wù)，不能突顯戰(zhàn)略性人力資源管理? 專業(yè)化有待提升? 事務(wù)性工作較重3? 基于各層 HR部門定位，清晰各級組織的 HR權(quán)責(zé)關(guān)系? 集團關(guān)注 HR重大業(yè)務(wù)，為下級公司提供更多的 HR專業(yè)指導(dǎo)HR權(quán)責(zé)體系? 基于公司戰(zhàn)略與集團管控模式的研究，進一步清晰界定 HR邊界? 已較清晰界定集團與城市公司的 HR權(quán)責(zé)，但其科學(xué)合理性有待提升58目 錄前言第 1部分 — 組織需求診斷第 2部分 — 人力資源規(guī)劃與管理狀況診斷第 3部分 — 人力資源專業(yè)建設(shè)狀況診斷主要結(jié)論59賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃策略 1企業(yè)戰(zhàn)略能力培育與人力資源建設(shè)需求企業(yè)文化組織需求HR組織架構(gòu)架構(gòu) 2 HR責(zé)權(quán)體系3企業(yè)生命周期人力資源狀況人力資源管理信息系統(tǒng) 人力資源專業(yè)能力專業(yè)建設(shè)基礎(chǔ)人才甄選和招聘人事管理薪酬管理福利管理培訓(xùn)管理職位管理繼任管理績效管理組織管理企業(yè)文化管理職業(yè) 生涯管理4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1415 1660組織模式是企業(yè)管理模式的重要組成部分n 企業(yè)的管控模式應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為保障，以流程和指引為支持 ,以實現(xiàn)組織價值最大化的動態(tài)系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略組織管理管理控制管理支持組織架構(gòu) 部門職能 權(quán)責(zé)體系愿景與目標(biāo) 計劃 監(jiān)控 考核 激勵流程指引組織架構(gòu)圖 組織管理手冊 組織授權(quán)手冊三個主要組織文件企業(yè)管理模式61萬科集團一開始采用典型的操作管控型管控模式，但隨著區(qū)域管理總部的成立正逐步向戰(zhàn)略管控型轉(zhuǎn)變。總裁產(chǎn)品線 運營 線 管理 線 監(jiān)控線資金管理中心企劃部財務(wù)管理部風(fēng)險管控部項目管理部采購工程部 創(chuàng)新研究部產(chǎn)品品類部辦公室物業(yè)管理部人力資源部董事長董事會辦公室 長三角區(qū)域管理中心珠三角區(qū)域管理中心環(huán)渤海區(qū)域管理中心上海南京南昌昆山無錫深圳中山佛山東莞大連北京廣州沈陽天津北海成都武漢62 萬科組織結(jié)構(gòu)特點分析：優(yōu)勢定位清晰 業(yè)務(wù)細(xì)分管理強勢前后端控制為主q管理方式：集團在三個方面強勢管理 下屬公司管理一致性高 人力資源 風(fēng)險管控（審計） 財務(wù)管理。q控制方式：重點控制價值鏈前端（從項目論證到設(shè)計環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點）通過制定程序及確定方法 (如戰(zhàn)略采購）控制前端通過過程信息反饋進行過程監(jiān)控事后評估或者考核實現(xiàn)事后控制（如成本考核 審計）q 細(xì)分方法：按照產(chǎn)品開發(fā)全過程分別設(shè)置各專業(yè)部門，進行專業(yè)化管理和服務(wù)。q集團定位：從原先操作管控轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略總部（正在進行的變革）q區(qū)域管理總部定位：業(yè)務(wù)管理總部q城市公司格式定位：執(zhí)行一線63 萬科組織結(jié)構(gòu)特點分析：弱勢管理成本高 管理層級多產(chǎn)品線管理能力弱q 集團在產(chǎn)品線專業(yè)管理能力方面更注重以服務(wù)為主，相比較其它方面管控力度比較弱，也造成了專業(yè)方面的一些問題，如工程質(zhì)量客戶滿意度較低。q 由于專業(yè)過度細(xì)分，造成專業(yè)化人員增加，管理成本增加，內(nèi)部協(xié)同難度加大。q 組織管理層級多，一方面為人才提供良好的發(fā)展通道，同時造成運作鏈過長，影響運作效率。64深圳區(qū)域公司組織結(jié)構(gòu) 65金色項目部 工程管理部 城花項目部 工程總監(jiān)總經(jīng)理設(shè)計總監(jiān)設(shè)計部 財務(wù)管理部 成本管理部 　營銷策劃部 客戶關(guān)系中心 營銷總監(jiān)總經(jīng)理助理項目發(fā)展部物業(yè)公司　　 總經(jīng)理辦公室 魅力之城項目部城市花園項目部 金色家園項目部由工程總監(jiān)或工程副總同時管理工程管理部和各項目部。工程管理部 萬科某城市公司組織結(jié)構(gòu)圖 點評： 萬科對項目的組織模式，為弱矩陣的組織形式，項目總經(jīng)理主要對工程現(xiàn)場的質(zhì)量、進度、成本、安全文明，以對項目整體計劃負(fù)責(zé)。在各策劃環(huán)節(jié)還是以各專業(yè)職能部門為主。工程管理部負(fù)責(zé)工程標(biāo)準(zhǔn)的制定、材料設(shè)備及工程采購、以及對各項目質(zhì)量的監(jiān)控。但項目總經(jīng)理在權(quán)限內(nèi)有一定的采購權(quán)和其它的經(jīng)濟權(quán)限。這種模式比較強矩陣對項目總經(jīng)理的要求較低，項目總經(jīng)理同時負(fù)責(zé)項目現(xiàn)場工程和計劃管理，易于項目情況的掌握。項目的風(fēng)險也較小、易于復(fù)制。也易于職能部門的專業(yè)化能力提升。此種模式目前被大多數(shù)企業(yè)特別是民營地產(chǎn)商所認(rèn)可，并在一定程度上被廣泛推廣。66坤和建設(shè)的組織架構(gòu)n 坤和建設(shè)實行的是矩陣管理模式，從其城市公司領(lǐng)導(dǎo)班子高于總部部門經(jīng)理的配置來看，其運作模式是弱職能強項目的矩陣管理模式n 但調(diào)查顯示，公司的部門職能定位、崗位職責(zé)、授權(quán)體系等人力資源基礎(chǔ)工作方面的建設(shè)較為薄弱；另外在集團的管控模式如何支持與滿足公司戰(zhàn)略、集團資源共享與核心能力培育、管理模式標(biāo)準(zhǔn)化與可復(fù)制性等需要，需