【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 權(quán)威型 命令型 告知型 顧問(wèn)型 合作型 總公司作決策 控制型管理 授權(quán)型管理 例外管理 財(cái)務(wù)目標(biāo)管理 下屬幾乎沒(méi)有任何決策權(quán) 通過(guò)預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來(lái)進(jìn)行控制，但不作直接影響 各自制定預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬將承擔(dān)更多職責(zé) 子公司作決策 三種集團(tuán)管理模式中總部的職能定位 30 每個(gè)層次需要進(jìn)行明確的責(zé)權(quán)利界定 三個(gè)層次的責(zé)權(quán)利劃分 核心的管理功能 管理層次 集團(tuán)總部 戰(zhàn)略業(yè)務(wù) 單元 (SBU) 經(jīng)營(yíng)單元 (子公司 /分公司 ) 經(jīng)營(yíng) 戰(zhàn)略 ? 整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào) ? 財(cái)務(wù)預(yù)算和控制 ? 高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績(jī)考核 ? 大型投資項(xiàng)目的決策 ? 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)審核 ? 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)調(diào) ? 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)預(yù)算和控制 ? 人力資源發(fā)展、績(jī)效評(píng)定和激勵(lì)機(jī)制 ? 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施和控制 ? 經(jīng)營(yíng)單元運(yùn)作的監(jiān)控 ? 具體業(yè)務(wù)的年度計(jì)劃、預(yù)算及實(shí)施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃 ? 業(yè)務(wù)運(yùn)作的監(jiān)控 ? 業(yè)務(wù)人員的業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì) 管理重點(diǎn) 責(zé)任中心 決策中心 利潤(rùn)中心 三種集團(tuán)管理模式中總部的職能定位 31 系統(tǒng)有效的集團(tuán)管理要求在垂直的管理流程中明確責(zé)任的分配 戰(zhàn)略導(dǎo)向管理 ? 溝通企業(yè)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景 ? 為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制定遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo) ? 制定戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 為經(jīng)營(yíng)單元制定目標(biāo) ? 制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 自上而下的過(guò)程 ? 批準(zhǔn)合并業(yè)務(wù)計(jì)劃 ? 審核 /批準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 ? 準(zhǔn)備和提交合并的業(yè)務(wù)計(jì)劃 ? 提交經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 自下而上的過(guò)程 ? 分配資源 ? 監(jiān)控戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 ? 監(jiān)督和支持經(jīng)營(yíng)單元 ? 執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 自上而下的過(guò)程 各層次的責(zé)任 集團(tuán)總部 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 經(jīng)營(yíng)單元 三種集團(tuán)管理模式中總部的職能定位 32 系統(tǒng)有效的集團(tuán)管理要求在垂直的管理流程中明確責(zé)任的分配 (續(xù) ) 財(cái)務(wù)導(dǎo)向管理 ? 溝通企業(yè)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景 ? 制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 自上而下的過(guò)程 ? 審核經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 ? 提交經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 自下而上的過(guò)程 ? 可提供融資 /資金幫助 ? 執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 ? 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)核定的財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo) ? 回報(bào)集團(tuán) 自上而下的過(guò)程 各層次的責(zé)任 集團(tuán)總部 經(jīng)營(yíng)單元 三種集團(tuán)管理模式中總部的職能定位 ? 為經(jīng)營(yíng)單元制定財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo) 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 ? 監(jiān)督經(jīng)營(yíng)單元財(cái)務(wù)績(jī)效 ? 集團(tuán)批準(zhǔn) /備案 33 每個(gè)層次的決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)應(yīng)該有所不同 集團(tuán)總部 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元 經(jīng)營(yíng)單元 集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略 制定 / 決策 參與 經(jīng)營(yíng)策略 指導(dǎo) 制定 / 決策 參與 實(shí)施和具體決策 指導(dǎo) 決策 / 執(zhí)行 各管理層次的決策權(quán)劃分 三種集團(tuán)管理模式中總部的職能定位 34 ? 通過(guò)對(duì) U型、 H型、 M型組織機(jī)構(gòu)的分析，可以歸納母子公司組織體制設(shè)置的基本原則 ? 權(quán)責(zé)分明并適當(dāng)授權(quán) ? 只有根據(jù)實(shí)際情況合理設(shè)置各職能部門和分支機(jī)構(gòu)，并明確其業(yè)務(wù)分工和職責(zé)權(quán)限，才可能使公司有效運(yùn)作，協(xié)調(diào)一致。適當(dāng)授權(quán)是其中的關(guān)鍵，過(guò)于集權(quán)將使下屬單位喪失積極性和創(chuàng)造性，難以適應(yīng)多元化的市場(chǎng)需求；過(guò)分分權(quán)必然影響資源優(yōu)化配置，不利于整體協(xié)調(diào)和優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng) ? 合理控制管理跨度和組織層次 ? 隨著公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模和范圍的不斷擴(kuò)大，各職能部門、事業(yè)部和子公司等分支機(jī)構(gòu)在數(shù)量上難免同步膨脹，管理跨度必然使人難以承受。設(shè)立超級(jí)事業(yè)部等協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)壓縮了管理跨度，同時(shí)也增加了組織層次，政策貫徹與下情上達(dá)的效率下降和成本上升又不可避免。管理跨度與組織層次這一矛盾體的 “最優(yōu)區(qū)間 ”必須綜合考慮 母子公司組織體制： 設(shè)置的基本原則（一） 35 ? 決策與執(zhí)行分開 ? H型、 M型組織體制相對(duì)于 U型組織體制的進(jìn)步之處就是將決策職能與執(zhí)行職能明確分開，公司最高層領(lǐng)導(dǎo)把精力集中在重大經(jīng)營(yíng)管理決策問(wèn)題上，如投資規(guī)劃、資產(chǎn)重組、結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)品發(fā)展、重要人事任免等；下屬分支機(jī)構(gòu)則側(cè)重執(zhí)行、落實(shí)公司的方針政策。對(duì)于事業(yè)部而言，它相對(duì)于公司領(lǐng)導(dǎo)層是執(zhí)行機(jī)構(gòu)，相對(duì)于基層生產(chǎn)制造單位又具有決策指揮功能 ? 產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)與產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)分開 ? 產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)涉及母公司對(duì)子公司的產(chǎn)權(quán)控制、對(duì)外收購(gòu)和兼并，以及公司本身的股票發(fā)行、股權(quán)設(shè)置和轉(zhuǎn)讓等，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)則是指產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售等。對(duì)于采用 H型結(jié)構(gòu)的公司來(lái)說(shuō)，控股公司產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)與管理職能是其重要的職能，為了強(qiáng)化產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)職能，一般設(shè)立產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu) 母子公司組織體制： 設(shè)置的基本原則（二） 36 母子公司組織體制的選擇 ? 母子公司組織體制的選擇應(yīng)考慮集團(tuán)發(fā)展的歷史階段、公司的規(guī)模、行業(yè)特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)者素質(zhì)等因素 ? 在公司發(fā)展初期，規(guī)模還不大，業(yè)務(wù)領(lǐng)域狹窄，可以選用 U型結(jié)構(gòu) ? 如果規(guī)模的擴(kuò)大局限于專業(yè)化生產(chǎn)方面， U型結(jié)構(gòu)還可以在一定程度上適應(yīng)公司的發(fā)展。但是，隨著公司規(guī)模擴(kuò)大和經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)展， U型結(jié)構(gòu)可能不再適應(yīng)公司發(fā)展的需要，應(yīng)逐步向 M型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變 ? 如果公司規(guī)模擴(kuò)張是在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行的，而且公司經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域較寬時(shí)，可采用 H型結(jié)構(gòu) 37 內(nèi)容 1. 常見的多元化集團(tuán)管理模式研究 2. 集團(tuán)公司與下屬公司間有效的控制體系建立 3. 集團(tuán)管理標(biāo)桿企業(yè)案例研究 4. 對(duì)某某集團(tuán)的借鑒意義 38 集團(tuán)公司與下屬公司間有效的控制體系建立 一 母公司影響子公司決策的五種形式 二 母公司對(duì)子公司的綜合治理 三 管理控制過(guò)程中需注意的問(wèn)題 39 母公司影響子公司決策的五種形式 ? 形式一：通過(guò)股東大會(huì) ? 主要是母公司控制子公司的股東大會(huì)，通過(guò)股東大會(huì)對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)決策實(shí)施影響。但也有例外情況，即子公司非全資子公司，母公司持股低于 2/3時(shí)，由于子公司股東大會(huì)的特別決議需要 2/3以上的股東行使議決權(quán)，因而母公司就不一定能夠完全實(shí)施其影響 ? 形式二：通過(guò)母公司董事會(huì) ? 子公司經(jīng)營(yíng)中一些重大決策問(wèn)題，如接受或轉(zhuǎn)讓財(cái)產(chǎn)、借入巨額資金等，需要經(jīng)母公司董事會(huì)決議通過(guò)，這樣可以對(duì)子公司決策實(shí)施部分影響 ? 形式三：通過(guò)子公司董事會(huì) ? 股東大會(huì)只決定子公司極少數(shù)重大事項(xiàng)，作用有限，而多數(shù)重大業(yè)務(wù)決策的執(zhí)行在子公司董事會(huì)，因此母公司可通過(guò)控制子公司董事會(huì)來(lái)施加影響 ? 形式四：通過(guò)母公司對(duì)子公司業(yè)績(jī)的考核與指導(dǎo) ? 母公司可通過(guò)對(duì)子公司例行的業(yè)績(jī)考核、有關(guān)重要事項(xiàng)的審查和對(duì)子公司某些工作的指導(dǎo)，對(duì)子公司的決策產(chǎn)生影響 40 ? 形式五：通過(guò)派遣董事等高層管理人員影響決策 ? 派遣董事。母公司向子公司派遣部分特別是超過(guò)半數(shù)以上的董事，可對(duì)子公司董事會(huì)作出的決策給予重大影響，將母公司的意志貫徹到子公司的決策中去 ? 派遣代表董事。董事會(huì)只進(jìn)行重大經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)決策，而日常執(zhí)行業(yè)務(wù)一般由代表董事決定，因此代表董事權(quán)力很大。母公司通過(guò)向子公司派遣代表董事，可控制一般業(yè)務(wù)的決定權(quán) ? 派遣監(jiān)事或?qū)徲?jì)員。監(jiān)事和審計(jì)員通過(guò)履行監(jiān)察、審計(jì)職責(zé)，對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)決策有相當(dāng)影響。母公司可通過(guò)派遣監(jiān)事或?qū)徲?jì)員對(duì)子公司決策產(chǎn)生影響 41 集團(tuán)公司與下屬公司間有效的控制體系建立 一 母公司影響子公司決策的五種形式 二 母公司對(duì)子公司的綜合治理 三 管理控制過(guò)程中需注意的問(wèn)題 42 母公司對(duì)子公司的綜合治理 —— 主要控制手段 權(quán)限控制 信息控制 人事控制 考核控制 母公司對(duì)子公司的綜合治理 —— 主要控制手段 財(cái)務(wù)控制 43 主要控制手段之一 —— 財(cái)務(wù)控制：從人員與制度上強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制 ? 母子公司各自平等獨(dú)立的法人地位 ， 為財(cái)務(wù)管理的分權(quán)化提供了依據(jù) 。 而母公司對(duì)子公司的約束只能通過(guò)行使股東權(quán)利來(lái)進(jìn)行 。 在實(shí)際管理中 ， 母公司通過(guò)制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理辦法來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司財(cái)務(wù)的控制 ? 對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門集中控制 。 財(cái)務(wù)部門在對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的監(jiān)督與控制中起著舉足輕重的作用， 對(duì)財(cái)務(wù)部門的集中控制 ， 相當(dāng)于把握了各子公司的脈搏 。 在企業(yè)集團(tuán)中 ， 各子公司財(cái)務(wù)主管由母公司選派 ， 向母公司負(fù)責(zé)；財(cái)務(wù)人員的人事關(guān)系 、 工資關(guān)系 、 福利待遇等均體現(xiàn)在母公司。 由于財(cái)務(wù)部門相對(duì)獨(dú)立于各子公司 ， 有利于母公司對(duì)子公司進(jìn)行有效的集權(quán)管理 ? 統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度 。 為了分析各子公司的經(jīng)營(yíng)情況 ， 比較其經(jīng)營(yíng)成果 ， 從而保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運(yùn)行 ， 母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn) ， 制定統(tǒng)一的 、 操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度 ， 規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和帳務(wù)處理程序 ， 提高各子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性與可比性 。 在此基礎(chǔ)上 ， 有條件的企業(yè)集團(tuán)可以通過(guò)建立大型計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) ， 將下屬子公司的財(cái)務(wù)信息都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上 ， 母公司財(cái)務(wù)主管可以隨時(shí)調(diào)用 、 查詢?nèi)魏我粋€(gè)子公司的憑證 、 帳簿 、 報(bào)表等信息 ， 隨時(shí)掌握各子公司的經(jīng)營(yíng)情況 ， 及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題 44 ? 資金是企業(yè)的血液 ， 資金流轉(zhuǎn)的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是現(xiàn)金 ， 其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式 。 因此 ， 現(xiàn)金管理是財(cái)務(wù)管理的中心 ， 如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來(lái) ， 降低現(xiàn)金的持有水平 ， 保證集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要 ， 是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理面臨的重要問(wèn)題 。 對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門的集中管理為強(qiáng)化現(xiàn)金管理提供了條件 ? 銀行帳戶管理 。 針對(duì)目前企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)的子公司私自在銀行開戶截留現(xiàn)金的問(wèn)題 ， 母公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)子公司開戶的控制 。 子公司在銀行開戶須經(jīng)母公司審批 ， 所開帳戶必須由母公司財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理 ? 例如 ， 有的集團(tuán)實(shí)行 “結(jié)算中心制 ”或 “內(nèi)部銀行制 ”， 它以母公司名義在銀行開立基本結(jié)算戶 ， 再分別以各子公司的名義在該總戶頭上設(shè)立分戶 ， 由總戶控制各子公司分戶。 在子公司看來(lái) ， 結(jié)算中心就是銀行 ， 借款 、 還款及其他方式的融資均要向結(jié)算中心提出 。 結(jié)算中心加強(qiáng)了對(duì)子公司資金使用的監(jiān)管 ， 而且通過(guò)集中子公司的閑散資金也增強(qiáng)了集團(tuán)的資金實(shí)力 主要控制手段之一 —— 財(cái)務(wù)控制：現(xiàn)金管理 45 ? 現(xiàn)金預(yù)測(cè) 為了使現(xiàn)金管理變被動(dòng)為主動(dòng) ， 克服短期行為 ， 母公司應(yīng)通過(guò)整體預(yù)測(cè) ， 對(duì)集團(tuán)以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模 、 需要多大的融資規(guī)模 、 可尋求的資金來(lái)源等有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí) 。 對(duì)于財(cái)務(wù)部門而言 ， 則要隨時(shí)掌握每一時(shí)期和時(shí)點(diǎn)可以運(yùn)用和必須支付的現(xiàn)金 。 對(duì)子公司現(xiàn)金的集中管理為現(xiàn)金預(yù)測(cè)提供了條件 。 母公司每天都將實(shí)際收支情況與預(yù)測(cè)相比較 ， 發(fā)現(xiàn)不相符的情況 ， 及時(shí)找出原因 ， 以便采取糾正措施 ? 籌資管理 母公司在現(xiàn)金預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上 ， 研究集團(tuán)資金來(lái)源的構(gòu)成方式 ， 選擇最佳籌資方式 。 資金的籌集應(yīng)與使用相結(jié)合 ， 并與集團(tuán)的綜合償債能力相適應(yīng) ， 不能盲目舉債 ， 增加籌資風(fēng)險(xiǎn)。 因此 ， 子公司所需資金不得擅自向外籌集 ， 而必須在集團(tuán)內(nèi)部籌集 ， 并由母公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)此項(xiàng)業(yè)務(wù) 。 為了提高資金使用效率 ， 還可以借助價(jià)值規(guī)律 ， 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的有償使用 ， 即子公司向母公司借款時(shí)須支付利息 46 ? 母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)的集權(quán)管理還體現(xiàn)在 ， 母公司對(duì)制定用于指導(dǎo)各子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán) ? 母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃 ， 提出一定時(shí)期內(nèi)的總目標(biāo) ， 據(jù)以編制公司的長(zhǎng)期規(guī)劃和年度規(guī)劃 ， 并將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司 ? 子公司根據(jù)母公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)和本單位具體情況編制年度預(yù)算 ， 上報(bào)母公司審批 ? 母公司成立專門的預(yù)算管理委員會(huì) ， 審查和平衡各子公司的預(yù)算 ， 并匯總編制集團(tuán)預(yù)算 ? 經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)給各子公司 ， 據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng) ? 預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中 ， 母公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際執(zhí)行情況隨時(shí)調(diào)整偏差 ， 保證預(yù)算的完成 主要控制手段之一 —— 財(cái)務(wù)控制：預(yù)算管理 47 主要控制手段之一 —— 財(cái)務(wù)控制：審計(jì)管理 ? 內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的職能主要包括 ? 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率和效果審計(jì)，即所謂的經(jīng)營(yíng)審計(jì) ? 組