激勵薪酬的設(shè)計和管理教材(編輯修改稿)
2025-02-26 20:19 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 存在很好的個人績效指標(biāo)。任務(wù)完成與否同其他人的績效無關(guān)。 產(chǎn)出是群體協(xié)作的結(jié)果。個人對于產(chǎn)出的貢獻無法評估。 組織適應(yīng)能力 個人績效標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)穩(wěn)定，生產(chǎn)方法和員工搭配相對穩(wěn)定。 個人績效標(biāo)準(zhǔn)的變化取決于以相對穩(wěn)定的組織目標(biāo)為基礎(chǔ)的環(huán)境壓力。 生產(chǎn)方法和員工搭配必須同變化著的環(huán)境壓力相匹配。 組織承諾 承諾能最有力地激發(fā)出個人的專業(yè)和特長。監(jiān)督者的公平性得到認可，績效標(biāo)準(zhǔn)事先已經(jīng)明確了。 對組織的高度承諾建立在組織目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)充分溝通的基礎(chǔ)之上。 工會狀況 沒有工會。工會提倡待遇平等。個人之間的競爭抵制了“友愛”精神。 有工會或沒有工會。工會較少反對有助于培養(yǎng)單位內(nèi)聚力和主張群體內(nèi)平均分配回報的計劃。 優(yōu) 點 ? 績效容易衡量 ? 高度評價合作的價值 ? 團隊合作 ? 參與決策 缺 點 ? 績效－報酬聯(lián)系疏遠：搭便車問題 ? 流動率上升 ? 員工薪酬風(fēng)險上升 (三 )、群體獎勵計劃的優(yōu)缺點 ? 定義： 所有或者某些特定群體的員工按照一個事先設(shè)計好的公式，來分享所創(chuàng)造利潤的某一百分比。在管理層以下的員工群體中是最經(jīng)常性被使用的一種獎勵計劃。 ? 傳統(tǒng)形式： 組織中的所有員工按照一個事先設(shè)計好的公式，立即分享所創(chuàng)造出的利潤的某一百分比。其特點是，員工可以根據(jù)組織利潤立即拿到現(xiàn)金獎勵而不必等到退休時支取，但是必須繳納稅收。這種非豁免性利潤分享計劃的設(shè)計和執(zhí)行往往比其他浮動薪酬計劃要更為容易一些，它不怎么或很少需要員工方面的參與。 ? 現(xiàn)代形式： 將利潤分享與退休計劃聯(lián)系在一起。利潤分享基數(shù)被用于為某一養(yǎng)老金計劃注入資金，經(jīng)營好時注入，差時則停止注入。利潤分享的組織范圍也由原來的整個組織降低到承擔(dān)利潤和損失責(zé)任的下級經(jīng)營單位。在進行利潤分享之前，通常要求能夠達到某一最低投資收益率（績效水平），否則利潤分享基金中不會有實實在在的貨幣。 二、利潤分享計劃：概念與形式 ? 盡管利潤分享計劃可以從總體上激勵員工，但是在它在直接推動績效改善以及改變員工或團隊行為方面所起的作用卻不大。 ?原因主要是：組織的成功尤其是利潤更多地是取決于企業(yè)的高層管理者們在投資方向、競爭戰(zhàn)略、產(chǎn)品以及市場等方面所作出的重大決策，員工個人甚至普通員工群體的努力和企業(yè)的最終績效之間的聯(lián)系是非常模糊的 —— 激勵理論的觀點。 利潤分享計劃的缺點 三、收益分享計劃 收益分享計劃 讓員工分享在勞動成本和銷售價值之間的差異：價值增值分享。 基于工作團隊單位時間標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)率提高的獎勵 獎勵員工在提高生產(chǎn)率和降低成本方面的參與 通過對基本薪酬中設(shè)計風(fēng)險比例來促進員工的產(chǎn)出效率和質(zhì)量 ? 員工按照一個事先設(shè)計好的收益分享公式，根據(jù)本工作單位的總體績效改善情況獲得獎金。在20世紀 90年代逐漸開始流行的一種浮動薪酬計劃 ? 與利潤分享不同，它不是要分享利潤的一個固定百分比，它常常是與生產(chǎn)率、質(zhì)量改善、成本有效性等方面的既定目標(biāo)達成聯(lián)系在一起的（通常是因生產(chǎn)率和質(zhì)量改善所導(dǎo)致的成本節(jié)約）。如果這些目標(biāo)達成，則群體分享實現(xiàn)貨幣收益的一部分。 （一）收益分享計劃：概念及其與利潤分享的區(qū)別 ? 與利潤分享相比的優(yōu)點在于兩個方面： ? 真正自籌資金，以組織過去無法掙取或者節(jié)約的錢為基礎(chǔ) ? 績效和結(jié)果之間的關(guān)系更近，也更為清晰（何種行為或價值觀變化能夠?qū)е骂A(yù)期的結(jié)果）。 （一）收益分享計劃：概念及其與利潤分享的區(qū)別 ? 以群體績效而不是個人績效為基礎(chǔ)。 ? 鼓勵團隊合作。 ? 以宏觀績效指標(biāo)為依據(jù)。 ? 對績效的報酬支付得相對較為及時。 ? 建立在群體可以控制的要素基礎(chǔ)之上。 ? 通常不鼓勵團隊之間的惡性競爭。 ? 促進員工以及整個公司在績效改善方面形成伙伴關(guān)系。 收益分享計劃的優(yōu)點 ? 第一代收益分享計劃 是 Scanlon 計劃和 Rucker 計劃，這些計劃從生產(chǎn)率改善或者成本控制的角色來對財務(wù)結(jié)果進行衡量，它們運用歷史的績效標(biāo)準(zhǔn)來確定一個值得為之支付報酬的恰當(dāng)績效水平。這些計劃通常是被長期執(zhí)行的，并且主要是在制造型工作環(huán)境中實行。 ? 第二代收益分享計劃 （比如 Improshare）對于單位產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn)勞動工時進行測量。這些計劃的主要特點與第一代類似，通常也在制造業(yè)環(huán)境中使用且只適用于小時工人。 （二）、第一代和第二代收益分享計劃 ? 第一代和第二代收益分享計劃的作用 ：在工廠中引入了浮動薪酬，從而避免了只有基本薪酬時所存在的局限，由于都有著標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行程序和行動規(guī)則，因此操作起來比較方便。這些計劃已經(jīng)有多年的成功歷史。 ? 第一代和第二代收益分享計劃所存在的問題： 這些計劃是“永久性”的，它們假定環(huán)境是永遠不變的，因此企業(yè)很少有機會能夠?qū)τ媱澴鞒鲂薷囊赃m應(yīng)自己需求的變化。 它們在設(shè)計上常常比較僵化和缺乏彈性，無法根據(jù)經(jīng)濟和市場的變化或者不同企業(yè)的經(jīng)營需要作出相應(yīng)的反應(yīng)。 這些計劃除了在工廠中使用之外，在其他場合的使用價值很小。標(biāo)準(zhǔn)是為制造型企業(yè)提供的，并且不能包括制造過程的非直接參與者。 這些計劃的建立也是非常機械化的，盡管斯坎倫本人相信工人的建議，但是它們并不是建立在員工和組織之間形成以實現(xiàn)共同收益為目的的伙伴關(guān)系這種基礎(chǔ)之上的，它們也不以員工的參與作為自己成功的必要因素。 1．銷售額 $1,100,0
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