【文章內(nèi)容簡介】 業(yè)務(wù)開發(fā)實現(xiàn)匹配實現(xiàn)匹配改進(jìn)后母公司創(chuàng)造價值方式改進(jìn)后母公司創(chuàng)造價值方式12 34 5母公司母公司 5個特征個特征是否創(chuàng)造價值？是否創(chuàng)造價值？從母公司的價值貢獻(xiàn)入手重整集團(tuán)公司內(nèi)部的母子公司治理結(jié)構(gòu)從母公司的價值貢獻(xiàn)入手重整集團(tuán)公司內(nèi)部的母子公司治理結(jié)構(gòu)管理創(chuàng)新要素 —— 管理模式設(shè)計（續(xù)）32 169。 中華咨詢 版權(quán)所有通過管理業(yè)務(wù)通過管理業(yè)務(wù)單元之間的聯(lián)單元之間的聯(lián)系創(chuàng)造價值系創(chuàng)造價值增加價值的規(guī)則增加價值的規(guī)則 核心業(yè)務(wù)準(zhǔn)則核心業(yè)務(wù)準(zhǔn)則? 業(yè)務(wù)單元式成熟的行業(yè)業(yè)務(wù)單元式成熟的行業(yè)，采用嚴(yán)格預(yù)算管理，采用嚴(yán)格預(yù)算管理，控制不適當(dāng)?shù)耐顿Y控制不適當(dāng)?shù)耐顿Y? 成熟的業(yè)務(wù)成熟的業(yè)務(wù)? 滿足時許的基本需求滿足時許的基本需求? 缺乏技術(shù)變革缺乏技術(shù)變革 ? 具有共同服務(wù)對象或同具有共同服務(wù)對象或同一市場分布的業(yè)務(wù)，或一市場分布的業(yè)務(wù)，或具有共同的資質(zhì)要求的具有共同的資質(zhì)要求的業(yè)務(wù)，采用集中技術(shù)、業(yè)務(wù)，采用集中技術(shù)、成本控制或共享服務(wù)位成本控制或共享服務(wù)位業(yè)務(wù)單元提供利益業(yè)務(wù)單元提供利益? 集中性生產(chǎn)集中性生產(chǎn)? 可選擇的技術(shù)可選擇的技術(shù)? 較少的大型客戶較少的大型客戶? 通過改善管理，協(xié)調(diào)業(yè)通過改善管理，協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單元的關(guān)系創(chuàng)造價值務(wù)單元的關(guān)系創(chuàng)造價值? 通過擴(kuò)張和整合創(chuàng)造價通過擴(kuò)張和整合創(chuàng)造價值值? 連鎖或零售行業(yè)的區(qū)域連鎖或零售行業(yè)的區(qū)域擴(kuò)張擴(kuò)張? 成功地集中采購成功地集中采購 市場市場SBU SBU SBU$$SBU valuePortfolio value中心能力中心能力? 收購兼并的影響力收購兼并的影響力? 分散的結(jié)構(gòu)形式分散的結(jié)構(gòu)形式? 有吸引力的績效考核與有吸引力的績效考核與激勵機(jī)制激勵機(jī)制? 強(qiáng)調(diào)財務(wù)控制強(qiáng)調(diào)財務(wù)控制? 生產(chǎn)和技術(shù)方面較強(qiáng)的生產(chǎn)和技術(shù)方面較強(qiáng)的專業(yè)隊伍專業(yè)隊伍? 具有生產(chǎn)和銷售整合的具有生產(chǎn)和銷售整合的優(yōu)勢優(yōu)勢 ? 強(qiáng)迫接受來自母公司的強(qiáng)迫接受來自母公司的政策政策? 發(fā)展和建立共享服務(wù)發(fā)展和建立共享服務(wù)173。 品牌品牌 /生產(chǎn)線生產(chǎn)線173。 后臺辦公支持后臺辦公支持173。 客戶服務(wù)的評價客戶服務(wù)的評價? 分權(quán)管理分權(quán)管理? 分權(quán)國際采購單元分權(quán)國際采購單元 資本分配的技能資本分配的技能? 國際稅務(wù)和財務(wù)的技能國際稅務(wù)和財務(wù)的技能? 運輸價值鏈管理理念運輸價值鏈管理理念The five year financial outlook for The five year financial outlook for the five year financial outlook for the five year financial outlook for the five year financial outlook for the five year financial outlookHanson (UK)Cooper Industries (US)Bank One (US)Major Shipping Company (RSA)通過直接對業(yè)通過直接對業(yè)務(wù)單元管控創(chuàng)務(wù)單元管控創(chuàng)造價值造價值通過集中通過集中 /共享共享服務(wù)和職能創(chuàng)服務(wù)和職能創(chuàng)造價值造價值通過發(fā)展集團(tuán)通過發(fā)展集團(tuán)整體戰(zhàn)略創(chuàng)造整體戰(zhàn)略創(chuàng)造價值價值? 具有強(qiáng)成長性的業(yè)務(wù)具有強(qiáng)成長性的業(yè)務(wù)? 好的經(jīng)理好的經(jīng)理集 團(tuán) 母公司 創(chuàng) 造價 值 的方式管理創(chuàng)新要素 —— 管理模式設(shè)計（續(xù)）33 169。 中華咨詢 版權(quán)所有國際大型企業(yè)集團(tuán)常用管控模式國際大型企業(yè)集團(tuán)常用管控模式管理創(chuàng)新要素 —— 管理模式設(shè)計（續(xù)）34 169。 中華咨詢 版權(quán)所有管理控制模式確定的影響因素管理控制模式確定的影響因素管理創(chuàng)新要素 —— 管理模式設(shè)計（續(xù)）35 169。 中華咨詢 版權(quán)所有q 命令和控制型命令和控制型q 核心層參與型核心層參與型q 戰(zhàn)略和監(jiān)督型戰(zhàn)略和監(jiān)督型q 財務(wù)控股型財務(wù)控股型嚴(yán)格的財務(wù)嚴(yán)格的財務(wù)控制控制高低靈活的靈活的嚴(yán)格的戰(zhàn)略嚴(yán)格的戰(zhàn)略 控制控制計劃的計劃的影響力影響力控制的影響力控制的影響力命令和控制財務(wù)控股SunCanon投資公司投資公司ICI3MABB中糧集團(tuán)中糧集團(tuán)GE華能集團(tuán)華能集團(tuán)控股公司控股公司戰(zhàn)略和監(jiān)督核心層參與BPSHELL中石油中石油中海油中海油– 35 –透透 視視 企企 業(yè)業(yè) 集集 團(tuán)團(tuán) 母公司控制模式，母公司控制模式， 選擇選擇 適當(dāng)?shù)哪缸庸局卫磉m當(dāng)?shù)哪缸庸局卫?結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu)管理創(chuàng)新要素 —— 管理模式設(shè)計（續(xù)）36 169。 中華咨詢 版權(quán)所有示例：戰(zhàn)略和監(jiān)督模式下的管理權(quán)限分工示例：戰(zhàn)略和監(jiān)督模式下的管理權(quán)限分工CORPORATESECTIONS/SBUs 權(quán)限分布集團(tuán)整體戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略協(xié)助制定保持一致獨立的預(yù)算與計劃績效考評法律服務(wù)研發(fā)服務(wù)人力資源服務(wù)公共關(guān)系服務(wù)統(tǒng)一營銷服務(wù)融資服務(wù)全面經(jīng)營管理權(quán)業(yè)務(wù)決策董事會 /CEO決策權(quán)平衡計分卡經(jīng)營效果信息 共享資源內(nèi)部采購管理創(chuàng)新要素 —— 管理模式設(shè)計（續(xù)）37 169。 中華咨詢 版權(quán)所有組織功能定位及績效考核的基礎(chǔ)組織功能定位及績效考核的基礎(chǔ) 確定責(zé)任中心確定責(zé)任中心 責(zé)任中心是由一名對其行為負(fù)責(zé)的管理者領(lǐng)導(dǎo)的組織單元。企業(yè)集團(tuán)組織管責(zé)任中心是由一名對其行為負(fù)責(zé)的管理者領(lǐng)導(dǎo)的組織單元。企業(yè)集團(tuán)組織管理以劃分責(zé)任中心作為構(gòu)架集團(tuán)與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的起點，同時責(zé)任中心也是績效理以劃分責(zé)任中心作為構(gòu)架集團(tuán)與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的起點，同時責(zé)任中心也是績效評價與考核的基本單位。對于功能完整的企業(yè)集團(tuán)，責(zé)任中心將包括如下類型：評價與考核的基本單位。對于功能完整的企業(yè)集團(tuán)，責(zé)任中心將包括如下類型：利潤中心利潤中心責(zé)任中心責(zé)任中心 投資中心投資中心收入中心收入中心 成本中心成本中心管理創(chuàng)新要素 —— 管理模式設(shè)計（續(xù)）38 169。 中華咨詢 版權(quán)所有平衡計分卡平衡計分卡應(yīng)在組織的每一個級別應(yīng)用應(yīng)在組織的每一個級別應(yīng)用平衡分?jǐn)?shù)卡：平衡分?jǐn)?shù)卡：第一級：企業(yè)整體業(yè)績第一級：企業(yè)整體業(yè)績第二級：部門業(yè)績第二級：部門業(yè)績第三級：個人業(yè)績第三級：個人業(yè)績每一個分?jǐn)?shù)卡不是孤立的，每一個分?jǐn)?shù)卡不是孤立的， 應(yīng)與其他分?jǐn)?shù)卡相聯(lián)系，應(yīng)與其他分?jǐn)?shù)卡相聯(lián)系，分?jǐn)?shù)卡所包含的考核內(nèi)容分?jǐn)?shù)卡所包含的考核內(nèi)容應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略相一致。應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略相一致。企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程企業(yè)級別分?jǐn)?shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部門級別分?jǐn)?shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部門級別分?jǐn)?shù)卡PerformanceMeasure部門級別分?jǐn)?shù)卡PerformanceMeasure部門級別分?jǐn)?shù)卡工作流程 /員工個人分?jǐn)?shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程 /員工個人分?jǐn)?shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程 /員工個人分?jǐn)?shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure第一級第二級第三級透視集團(tuán)各層組織的績效透視集團(tuán)各層組織的績效管理創(chuàng)新要素 —— 管理模式設(shè)計（續(xù)）39 169。 中華咨詢 版權(quán)所有組織結(jié)構(gòu)前提關(guān)聯(lián)條件2.流程優(yōu)化設(shè)計后續(xù)配套措施1.組織設(shè)計原則與方法具體內(nèi)容：具體內(nèi)容： 進(jìn)行部門級績效考核設(shè)計進(jìn)行部門級績效考核設(shè)計 分析流程中崗位活動點，設(shè)計崗位分析流程中崗位活動點，設(shè)計崗位 KPI流程深化設(shè)計、薪酬體系設(shè)計、財務(wù)內(nèi)控體系建立流程深化設(shè)計、薪酬體系設(shè)計、財務(wù)內(nèi)控體系建立 確定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標(biāo)、原則和方法確定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標(biāo)、原則和方法 對戰(zhàn)略目標(biāo)分解、對管理模式職能定位確認(rèn)，以確定它們對戰(zhàn)略目標(biāo)分解、對管理模式職能定位確認(rèn)，以確定它們對組織的職能要求，自上而下確定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案對組織的職能要求，自上而下確定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案 診斷現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)中問題點診斷現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)中問題點 管理創(chuàng)新要素 —— 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計3.部門、崗位職責(zé) 集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略清晰、明確；有準(zhǔn)確的管理模集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略清晰、明確；有準(zhǔn)確的管理模式定位。式定位。4.績效考核體系 確定核心流程，并進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計確定核心流程，并進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計 自下而上調(diào)整、細(xì)化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案自下而上調(diào)整、細(xì)化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案 根據(jù)最終組織結(jié)構(gòu)方案，進(jìn)行部門及職能設(shè)計根據(jù)最終組織結(jié)構(gòu)方案，進(jìn)行部門及職能設(shè)計 崗位及職責(zé)設(shè)計崗位及職責(zé)設(shè)計40 169。 中華咨詢 版權(quán)所有傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為 ,隨著企業(yè)越來越壯大隨著企業(yè)越來越壯大 ,發(fā)展的速度就會受到限制發(fā)展的速度就會受到限制 …… 其實其實有一種方式保持發(fā)展速率有一種方式保持發(fā)展速率 …… 那就是那就是 …… 組織結(jié)構(gòu)變革；組織的調(diào)整組織結(jié)構(gòu)變革；組織的調(diào)整 ————追求效率和活力追求效率和活力hhhh hhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhh調(diào)整前 調(diào)整后hhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhh hhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhh管理創(chuàng)新要素 —— 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（續(xù)）41 169。 中華咨詢 版權(quán)所有Structure 結(jié)構(gòu)Scalability可變的規(guī)模ManageComplexityOrganisationalAgilityProcessModelTechnologyPlatform技術(shù)平臺Customer/Partner Needs客戶 /合作者的需求管理的復(fù)雜性 組織的敏捷性流程模式形成組織結(jié)構(gòu)的常見因素形成組織結(jié)構(gòu)的常見因素管理創(chuàng)新要素 —— 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（續(xù)）42 169。 中華咨詢 版權(quán)所有組織設(shè)計目標(biāo)? 保證公司業(yè)績持續(xù)增長? 有利于開拓市場? 以客戶為中心? 提高工作效率? 專業(yè)資源共享? ……組織設(shè)計的新要求? 不是基于職能而是 基于流程進(jìn)行 組織設(shè)計? 組織扁平化? 關(guān)注客戶滿意度? 注重團(tuán)隊績效? 提倡團(tuán)隊和個人自我管理? 鼓勵員工多技能? 向基層員工提供更多信息? 創(chuàng)建無邊界組織? 建立學(xué)習(xí)型組織組織設(shè)計的一般原則? 目標(biāo)統(tǒng)一性原則? 分工協(xié)調(diào)原則? 管理寬度原則? 權(quán)責(zé)一致原則? 統(tǒng)一指揮原則? 集權(quán)分權(quán)結(jié)合原則? 精干高效原則? 穩(wěn)定性與適應(yīng)性結(jié)合原則? 均衡性原則參考管理創(chuàng)新要素 —— 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（續(xù)）43 169。 中華咨詢 版權(quán)所有組織組織 機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu) 發(fā)發(fā) 展展 趨勢趨勢 ，已，已 經(jīng)經(jīng) 由由 傳統(tǒng)傳統(tǒng) 的以的以 職職 能能 為為 核心向以核心向以 業(yè)業(yè)務(wù)務(wù) 流程流程 為為 核心核心 進(jìn)進(jìn) 行行 轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變Functional Organization ProcessCentered OrganizationExecutiveFunctionsProcess Owner 1Process Owner 2Process Owner 3Func 1 Func 2 Func 3 Func 4 Func 5EndtoendprocessEndtoendprocessEndtoendprocessCenters of ExpertiseExecutiveFunction 1 Function 2 Function 3管理創(chuàng)新要素 —— 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（續(xù)）44 169。 中華咨詢 版權(quán)所有 Determine key processes in the value chainUnderstand grouping and linkingDevelop and evaluate optionsSelect appropr