【文章內容簡介】 產品 /渠道 財務評估 167。 現(xiàn)有產品收入占比和各自收入增長率市場份額對比分析 167。 區(qū)域和渠道收入利潤分析 167。 用戶細分市場預測及渠道指標分解 167。 產品生命周期銷量預測 167。 價盤管理和定價策略 167。 競爭對手競爭性反應預測及應急計劃 167。 盈虧平衡點分析 167。 成本收益分析 信息流 物流 167。 OTD 交付質量 供應商 分撥中心 銷售系統(tǒng) Selling system 167。 FIFO和批次管理 167。 物流網絡規(guī)劃 生產廠 167。 渠道管理 167。 渠道沖突 167。 訂單管理 167。 直銷直發(fā) 167。 經銷商分公司發(fā) 167。 市場份額 167。 Sell out 167。 市場和銷售費用分析管控 167。 ABC分析 167。 物流成本 167。 渠道成本 167。 采購成本 No Process No Work Change For Success 01 基本戰(zhàn)略思考 02 組織架構，基于業(yè)務運營模式 03 共同目標下的協(xié)同與互鎖 04 大區(qū)的創(chuàng)建 05 深度分銷 06 零售直營 07 產品競爭力問題 08 業(yè)務運營：目標落地體系 No Process No Work Change For Success 華北大區(qū)： 01 北京 02 天津 03 遼寧 04 大連 05 吉林 06 黑龍江 07 河北 08 山西 09 包頭 10 濟南 11 青島 12 河南 華東大區(qū)： 01 上海 02 蘇州 03 常州 04 南京 05 揚州 06 徐州 07 杭州 08 金華 09 安徽 10 廣州 11 深圳 12 福州 13 湖北 14 湖南 15 江西 16 南寧 華西大區(qū)： 01 重慶 02 陜西 03 蘭州 04 昆明 05 貴州 06 新疆 07 成都唐惠 08 成都工聯(lián) % % % 柳曉華 陳登武 謝謙 No Process No Work Change For Success 1 決勝終端，必須讓終端（ 35個分公司）有活力。目前分公司經營 1000多直營店柜， 2023年還要新增數(shù)百個， 371現(xiàn)有直營經銷商實際業(yè)務也在分公司區(qū)域內，分公司還有地方量販，如何讓分公司不是更多時間回頭協(xié)調內部，而是更多時間在終端店柜，在導購員、在客戶，在終端用戶，我們需要一個強大的協(xié)調平臺，代表分公司訴求的協(xié)調平臺，這是大區(qū)存在的第一要義?，F(xiàn)狀是 35個分頭協(xié)調很多部門，就很多具體業(yè)務做多頭協(xié)調，效率低下（福建分公司副總的離開）； 2 決勝終端，分公司必須有核心能力。目前分公司能力參差不齊。大體上三個能力層級，各占三分之一。如何讓 A類分公司更大更強，如何讓 A類分公司的能力經驗傳導到 B類和 C類分公司，如何提升 B類能力，如何幫扶 C類，我們需要一個強大，有能力的引導、指導、幫扶的平臺，這是大區(qū)存在的意義。過去我們一直缺乏這樣一個平臺。 3 總部如何使 35個分公司的目標落地，如何強化對 35個分公司的業(yè)務過程進行管理，而不是僅僅管理一個被動的結果，過去是缺少一個平臺的。這是大區(qū)平臺的根本價值所在。 4 現(xiàn)在各個產品事業(yè)部（童車除外），都有銷售人員，自身都設臵了區(qū)域經理，但由于 35個分公司分散，而且 B類和 C類分公司本身能力就不強，這些產品事業(yè)部的區(qū)域經理，很大程度上是基于自律和基于職業(yè)素養(yǎng)在工作，自律性差，職業(yè)素養(yǎng)不高的，人員設臵了，工資發(fā)了，出差費報銷了，實際效果很差。哪個平臺能把產品事業(yè)部的區(qū)域銷售經理有效管理起來，大區(qū)的平臺。因為管理半徑落地，因為績效指標考核和跟蹤落地。資源歸屬于事業(yè)部的產品培訓經理，交給大區(qū)來考核，效率也會不一樣（管理和監(jiān)督的平臺，這對產品事業(yè)部是一種服務）。同時這進一步解放產品事業(yè)部，使他們更多精力放在產品規(guī)劃、產品開發(fā)、產品品牌建設，產品促銷等核心業(yè)務（產品事業(yè)部的核心業(yè)務）上； 為什么要創(chuàng)建大區(qū) No Process No Work Change For Success 5 由于目標協(xié)同互鎖不明確，目標責任主體權重不明確， 各 產品 事業(yè)部在現(xiàn)有相對獨立運作模式和考核體制下，既要依靠分公司原有強大的童車渠道來進行拓展 ，同時又 想 繞開分公司去開發(fā)相對獨立的代理商，這樣就導致 某某品牌 公司在當?shù)爻霈F(xiàn)不同的產品代理商，如童車、服裝、用品、新安怡、耐克等。而這些產品 的通路 相當一部分渠道是重合的， 重合的資源可以共享。 在一些二、三級 市場 ，分公司直營的商場與事業(yè)部加盟商間存在競爭，因為各自的利益和任務壓力無法整合。 誰能協(xié)調這些資源的共享，顯然是大區(qū)的平臺。 6 深度分銷團隊借助于大區(qū)的平臺，會使這個團隊的目標更易于落地，就任務規(guī)劃，任務落地，協(xié)調與分公司的業(yè)務上，經過大區(qū)更容易協(xié)調與互鎖；而且團隊經理的能力提升等，通過大區(qū)平臺也更快。 7 市場推廣，道具設計等，如果在大區(qū)有資源，會使道具制作提交的 TQC更好，市場推廣活動更精準。 8 一些小的準事業(yè)部，比如童車代理品牌，比如，汽車座等，更需要利用大區(qū)的共享資源。 9 2023年的目標落地，就產品事業(yè)部而言，護理用品事業(yè)部和服飾事業(yè)部能力不上去，利潤的目標肯定放空。就我目前的調研，服飾事業(yè)部和護理用品事業(yè)部的運營能力的提升，靠大區(qū)平臺，靠四個渠道的專業(yè)化管理，是兩個強大的倒逼推力，未來大區(qū)的倒逼推力，會比現(xiàn)在 35個事業(yè)部的倒逼要更強勁有力，而且有章法，有流程。 10 大區(qū)承擔這些任務，如此有意義，大區(qū)總經理的領導力非常重要。 3個人的職業(yè)歷練、能力和經驗。 為什么要創(chuàng)建大區(qū) No Process No Work Change For Success 01 基本戰(zhàn)略思考 02 組織架構，基于業(yè)務運營模式 03 共同目標下的協(xié)同與互鎖 04 大區(qū)的創(chuàng)建 05 深度分銷 06 零售直營 07 產品競爭力問題 08 支撐平臺競爭力問題 09 業(yè)務運營：目標落地體系 No Process No Work Change For Success 深度分銷的意義 理解“深度分銷”是理解 GB第二次創(chuàng)業(yè)，理解 GB2023年 100億戰(zhàn)略的一把鑰匙。 1 深度分銷的基本戰(zhàn)略：得母嬰店者得天下。得母嬰店（加互聯(lián)網）才能最終成為母嬰第一平臺提供商。 2 未來愿景： 1）從 16億到 6070億， 2）從 10000家店到 4000050000家店； 3）創(chuàng)建具有核心競爭力的商業(yè)模式（平臺、虛實結合 O2O、基于深度分銷信息系統(tǒng) +HIS強大數(shù)據可視化平臺、會員制、加盟店與傘下店、平臺統(tǒng)一采購、服務、配送最后1公里、后臺的解決方案式營銷） 3 深度分銷的業(yè)務模式：靈魂不在分銷，在深度：深入到母嬰店； 1）基于市場洞察的網格模型 +按購買力分類的 MAC模型輔助，確定母嬰店的區(qū)域格局，形成母嬰店的拓展戰(zhàn)略（ T1到 T7，由 17戰(zhàn)略；由大到小戰(zhàn)略（ 400100米）；從現(xiàn)有提升第一和新拓展第二戰(zhàn)略）； 2）用深入到母嬰店的拉動，來推動經銷商對母嬰店單點的提升（我們不深入到母嬰店，永遠不可能真正管好和把握住經銷商：本質是： GB是通過經銷商銷售 Sell Through，不是銷售給經銷商 Sell in）； 3）共同目標下的協(xié)同與互鎖：深度分銷與母嬰店，與分公司、與經銷商，與產品事業(yè)部，如何形成明確的職責分工，形成一個拳頭。分銷管理總部制定政策和規(guī)則，區(qū)域深度分銷團隊更側重母嬰店的的執(zhí)行和消費者形成終端拉力，而分公司更側重當?shù)鼗\作和經銷商管理策略的落實。以拉為主，推拉結合。 4）第一責任主體：深度分銷團隊；第二責任主體分公司（大區(qū)背分公司總指標）；第三責任主體是進入母嬰店的產品事業(yè)部。 5）產品政策主導權在事業(yè)部，政策匯總在深度分銷部；資源管理主導權在深度分銷部；實施落地，考核跟蹤、業(yè)務協(xié)調主導在大區(qū)，大區(qū)根據各個分公司的具體情況，與分公司協(xié)同配臵資源并考核分銷員，分銷經理。匯報和考核關系：大區(qū)與分銷部雙向矩陣。（ 所有權與使用權；維基經濟；資源共享；細節(jié)制勝 ） No Process No Work Change For Success 4 目標如何落地： 1）目標分解落地：人區(qū)客，中軸是網格化； 2）目標實施落地： 分銷團隊能力提升（從戰(zhàn)爭學習戰(zhàn)爭）； 人區(qū)客在網格模型中實現(xiàn)銷售突破（區(qū)域劃定，終端價格維護體系） 經銷商能力提升（政策利益驅動，取消分省會，幫助經銷商提升管理水平，培育現(xiàn)代經銷商） 月周日跟進、分析、考核閉環(huán)管理 5 深度分銷作為一項偉大的事業(yè) 1）研究者：了解、洞察、認識，三個實現(xiàn)：認識母嬰店發(fā)展和壯大的內在規(guī)律，認識經銷商和母嬰店的內在關系（比如， 我們是通過經銷商銷售，而不是銷售給經銷商。 經銷商的四大核心作用：網絡覆蓋、物流配送、資金、終端服務），認識分公司、經銷商和母嬰店的內在關系； 2）推進者：推進經銷商開店，如何推進，哪些武器（硬的政策、軟的宣講），母嬰店關系管理，經銷商關系管理； 3）管理者：目標體系、組織體系、業(yè)務流程體系、信息化、 KPI、最佳實踐總結推廣。 6 不久將出臺 《 GB中國商貿深度分銷管理辦法 第一版 》 （起草中，力爭春節(jié)前）。 7 深入到母嬰店的分銷員和分銷經理，對分公司是外在的力量，還是內在的力量？ 深度分銷的意義 No Process No Work Change For Success 01 基本戰(zhàn)略思考 02 組織架構，基于業(yè)務運營模式 03 共同目標下的協(xié)同與互鎖： 04 大區(qū)的創(chuàng)建 05 深度分銷 06 零售運營 07 產品競爭力問題 08 支撐平臺競爭力問題 09 業(yè)務運營：目標落地體系 No Process No Work Change For Success “零售運營”的根本價值訴求是“本土的世界品牌”。某某品牌的產品品牌一定要靠零售運營拉動，而某某品牌未來母嬰平臺的品牌則要靠母嬰