【文章內(nèi)容簡介】 本以及管理費用不一樣。 入廠運輸成本和出廠裝運成本不一樣。 前向渠道分銷成本不一樣。 通貨膨脹、外匯匯率和稅率的變動。 考察 用來將公司的價格和成本與競爭對手的價格和成本進行標(biāo)桿學(xué)習(xí)； 用來確定公司某些活動和功能的展開是否在成本上具有有效性； 用來揭示公司的成本是否同競爭對手的成本保持一致； 用來確定哪些內(nèi)部活動和業(yè)務(wù)過程需要進行檢測和改善。 價值鏈分析告訴我們，有力地管理公司的價值鏈對建立公司有價值的勝任能力和競爭能力并將這些能力充分利用起來形成公司持久的競爭優(yōu)勢起著至關(guān)重要的作用。 結(jié)論 一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導(dǎo)模型 四、公司競爭地位如何？ 如果現(xiàn)行的戰(zhàn)略繼續(xù)執(zhí)行下去的話（允許作一些細(xì)微的調(diào)整），那么，公司的市場位置將會改善還是將會惡化？ 在每一個行業(yè)成功關(guān)鍵因素以及競爭強勢和資源能力的每一個測度指標(biāo)上，公司相對其關(guān)鍵的競爭對手排名如何？ 公司目前是擁有相對競爭對手的競爭優(yōu)勢還是處于劣勢？ 在已知行業(yè)的變革驅(qū)動因素、競爭壓力和競爭對手的預(yù)期行動的情況下，公司捍衛(wèi)其市場地位的能力如何？ 考察 最關(guān)鍵的評價涉及：如果繼續(xù)執(zhí)行現(xiàn)行戰(zhàn)略的話，公司的地位很可能會改善還是會降低，公司如何在行業(yè)的關(guān)鍵成功因素和其他競爭成功的主要決定變量上趕上競爭對手，公司是擁有競爭優(yōu)勢還是擁有競爭劣勢 結(jié)論 一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導(dǎo)模型 五、公司面臨的戰(zhàn)略問題是什么？ 確定和透徹地理解一個企業(yè)所面臨的戰(zhàn)略問題是有效的戰(zhàn)略制定工作的一個前提條件。 為了準(zhǔn)確地確定公司戰(zhàn)略行動日程上要解決的問題，應(yīng)該認(rèn)真考慮以下的問題： ● 現(xiàn)行的戰(zhàn)略能否很好地防御五種競爭力量 特別是那些會激化競爭的力量？ ● 是否應(yīng)該調(diào)整當(dāng)前的戰(zhàn)略以更好地對行業(yè)中重要的驅(qū)動因素做出反應(yīng)？ ● 公司現(xiàn)行的戰(zhàn)略是否與行業(yè)的未來成功因素很好地匹配起來了？ ● 公司現(xiàn)行的戰(zhàn)略是否很充分地利用了公司的資源強勢？ ● 要糾正公司的資源劣勢和防范公司所面臨的外部威脅，公司應(yīng)該采取什么措施？ ● 公司容易受到一個或多個競爭對手所采取的競爭行動的傷害程度如何？什么樣的措施可以降低這種脆弱性？ ● 公司是否擁有競爭優(yōu)勢？或者，公司是否應(yīng)該采取行動來抵消公司的競爭劣勢？ ● 公司現(xiàn)行戰(zhàn)略的強點和弱點分別是什么？ ● 是否需要采取額外的措施來提高公司的成本地位、利用新機會，以及加強公司的競爭地位？ 考察 利用公司形勢分析和行業(yè)及競爭分析的結(jié)果制定一個戰(zhàn)略日程表。這里的重點是做出有關(guān)公司戰(zhàn)略的強勢和弱勢的結(jié)論，確定必須解決的戰(zhàn)略問題。 結(jié)論 一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導(dǎo)模型 XX公司 20232023年戰(zhàn)略規(guī)劃工作會議主題報告（案例） 20232023年戰(zhàn)略規(guī)劃工作會議 XXXXXX集團公司 2023年 9月 26日 戰(zhàn)略規(guī)劃的意義和上次戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估 1. 1998年 《 XX股份戰(zhàn)略規(guī)劃 》 和 《 XXX戰(zhàn)略規(guī)劃 》 是一個里程碑 2. 1998年 《 XX股份戰(zhàn)略規(guī)劃 》 和 《 XXX戰(zhàn)略規(guī)劃 》 傳播了戰(zhàn)略思想 3. “戰(zhàn)略規(guī)劃”已經(jīng)堅定地成為集團“戰(zhàn)略管理體系”、“核心競爭力”和“企業(yè)文化”最重要、最有活力、最有前瞻性和戰(zhàn)略意義的組成部分 4. 客觀地看， 1998年四家 SBU的戰(zhàn)略規(guī)劃所起到的實際效果是非凡的看得見的，具體表現(xiàn)在： （ 1）各 SBU的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)、業(yè)務(wù)組合越來越清晰 （ 2）在戰(zhàn)略的指引下，幾年來的投資沒有發(fā)生大的偏離或失誤 （ 3）在全系統(tǒng)內(nèi)統(tǒng)一了“戰(zhàn)略管理”的語言和“戰(zhàn)略投資”的模式 （ 4）部分改變了思考問題的方式、決策的科學(xué)性和程序 但也存在問題： （ 1） 1998年戰(zhàn)略規(guī)劃太激進，脫離現(xiàn)實性，可操作性較差 （ 2） 核心競爭力沒有量化，財務(wù)模擬粗糙 戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案、年度經(jīng)營計劃預(yù)案公司董事局 公司愿景戰(zhàn)略管理部S B U非 S B U規(guī)劃草案分析資料投資管理部規(guī)劃草案執(zhí)委會戰(zhàn)略目標(biāo)草案戰(zhàn)略管理部執(zhí)委會公司愿景、目標(biāo)指引書研討戰(zhàn)略管理部S B U非 S B U股東意見書S B U非 S B U評審意見投資管理部戰(zhàn)略管理部執(zhí)委會公司董事局批準(zhǔn)戰(zhàn)略管理部投資管理部財務(wù)管理部分發(fā)、備案公司、 S B U 、 非 S B U 戰(zhàn)略規(guī)劃草案對公司、 S B U 、 非 S B U 戰(zhàn)略規(guī)劃草案研討意見本次戰(zhàn)略規(guī)劃的流程如下： 2023年 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的編制 1. 6月開始， 9月 30日結(jié)束 2. 各專業(yè)戰(zhàn)略管理部總經(jīng)理組織編制，與 SBU高度配合 3. 不求厚度，但求實用，進一步體現(xiàn)“細(xì)、實、算”的作風(fēng) 4. 基礎(chǔ)和方法： 1998年的經(jīng)驗、歷年積累的數(shù)據(jù)資料、業(yè)已形成的表達方法、要求有創(chuàng)新和突破 5. 結(jié)果體現(xiàn)： （ 1）形式上：每個 SBU編制一本精裝的 《 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃 —— 2023~2023》 ；進一步完善“戰(zhàn)略規(guī)劃”文本格式，生產(chǎn)“標(biāo)準(zhǔn)”模板；進一步在體系內(nèi)磨合“戰(zhàn)略規(guī)劃” （ 2）內(nèi)容上：戰(zhàn)略清晰、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、對 SBU未來 3年的發(fā)展具有實際指導(dǎo)作用 （ 3）培養(yǎng)戰(zhàn)略管理部和 SBU有關(guān)人員；具備在任何項目上輸出戰(zhàn)略的能力 1. 投資要有收益，支持上市公司的業(yè)績，特別注重現(xiàn)金流，股權(quán)最大化 2. 輕資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，受投資融資能力限制，控制關(guān)鍵資產(chǎn)，充分利用社會資源配套 3. 所投資產(chǎn)業(yè)市場需求長期增長，回報長期穩(wěn)定，考慮投入產(chǎn)出期和產(chǎn)品生命周期 4. 首先是專業(yè)化，精益化，然后是相關(guān)多元化 5. 經(jīng)營國際化：與國外大公司的合作引進技術(shù)，占領(lǐng)核心技術(shù)和新產(chǎn)品開發(fā)的制高點；市場國際化，納入國際采購系統(tǒng)（包括 OEM、主機配套、售后市場），錘煉質(zhì)量和隊伍；采購全球化，特別是輕資產(chǎn)結(jié)構(gòu)下的國內(nèi)配套和 OEM，實現(xiàn)低成本 6. 延長后向價值鏈，增加金融服務(wù)業(yè)務(wù)，獲取更多利潤，實現(xiàn)大公司獨有的差異化戰(zhàn)略 戰(zhàn)略規(guī)劃的基本出發(fā)點 戰(zhàn)略規(guī)劃的基本格式（目錄）和編制指南 1. 發(fā)展歷程 2. 愿景和目標(biāo) 3. 核心競爭力規(guī)劃 4. 業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 5. 財務(wù)規(guī)劃 6. 價值鏈戰(zhàn)略 7. 新產(chǎn)品開發(fā) 8. 客戶服務(wù)和保障 9. 組織、激勵和人力資源規(guī)劃 10. 財務(wù)模擬 11. 附件： SBU投資價值分析， SBU董事長致辭 1. 發(fā)展歷程 內(nèi)容提要： 本次戰(zhàn)略規(guī)劃，首先用少量的篇幅介紹 SBU歷年的經(jīng)營業(yè)績、業(yè)務(wù)組合、市場拓展、發(fā)展軌跡，并對上次戰(zhàn)略規(guī)劃作評估 表達方式：柱狀圖、曲線、餅圖、瀑布圖、表格 圖示： 3585896026307057248851990 1996 1997 1998 1999 2023 20231990 2023年產(chǎn)量及年增長率 單位：萬噸 資料來源： 文件編號 2. 愿景和目標(biāo) 內(nèi)容提要： 回顧本公司的發(fā)展后，用簡明扼要的語言提出公司未來中長期發(fā)展目標(biāo)，用數(shù)字闡明未來 3年的具體目標(biāo)，包括： 規(guī)模方面： 銷售收入的規(guī)模、利潤的規(guī)模、資產(chǎn)的規(guī)模、凈資產(chǎn)規(guī)模、市值規(guī)模、人力資源的規(guī)模（三支隊伍：高級經(jīng)營管理團隊、市場營銷團隊、專業(yè)技術(shù)技工團隊） 能力方面： 毛利率、凈利率、成本利潤率、質(zhì)量合格率、市場占有率、新產(chǎn)品開發(fā)率、核心競爭力，在并購中輸出戰(zhàn)略的能力，在整合中輸出激勵機制的能力，盡職調(diào)查的能力，收購談判的能力，整合計劃的能力，快速實現(xiàn)整合效益的能力、全面預(yù)算管理的能力 地位方面： 凈資產(chǎn)收益率、每股收益、市盈率在中國上市公司中的地位；銷售收入和凈利潤在中國和全球同行業(yè)中的地位 法人治理方面： 投資管理體系、戰(zhàn)略管理體系、經(jīng)營分析體系、考核激勵體系、全面預(yù)算管理體系、董事會議事規(guī)則、高管人員行為規(guī)則、流程制度的執(zhí)行率、 表達方式：文字、數(shù)字、圖表 3. 核心競爭力規(guī)劃 內(nèi)容提要： 這是本次戰(zhàn)略規(guī)劃的重點內(nèi)容之一。有了目標(biāo)之后，就要評估現(xiàn)有業(yè)務(wù)的核心競爭力、規(guī)劃未來業(yè)務(wù)的核心競爭力、培育的核心競爭力、強化的核心競爭力 表達方式： 柱狀圖、曲線、餅圖、瀑布圖、表格、文字 核心競爭力規(guī)劃的要點： （ 1）本行業(yè)市場競爭和環(huán)境（即行業(yè)研究的結(jié)果） （ 2）主要競爭對手過去 3年的競爭策略和主要工作 （ 3）本公司過去 3年的競爭策略和主要工作 （ 4）主要競爭對手未來 3年可能采取的競爭策略 （ 5）本公司未來 3年準(zhǔn)備采取的競爭策略 （ 6）主要競爭對手的核心競爭力（比如成本水平、品牌效應(yīng)、營銷服務(wù)體系、優(yōu)秀人才、領(lǐng)先的技術(shù)、不可爭奪的資源占有等） （ 7）本公司的核心競爭力規(guī)劃 （ 1）已有業(yè)務(wù)的核心競爭力評估 —— 案例 1 可以應(yīng)用量化的波士頓矩陣方法，評估現(xiàn)有業(yè)務(wù)是否具備核心競爭力，為規(guī)劃企業(yè)未來的核心競爭力提供依據(jù)。波士頓矩陣的二個變量為：市場吸引力和業(yè)務(wù)經(jīng)營能力。 業(yè)務(wù) 1的市場吸引力的量化表征： 要 素 權(quán)數(shù) 評分 1 5 價值 整體市場規(guī)模 年市場增長率 歷史毛利率 競爭強度 技術(shù)要求 受通貨膨脹 / 緊縮危害程度 能源要求 環(huán)境影響 社會政治法律 市 場 吸 引 力 已有業(yè)務(wù)的核心競爭力評估 —— 案例 業(yè)務(wù) 1的經(jīng)營能力的量化表征 要 素 權(quán)數(shù) 評分 15 價值 市場份額 市場份額擴大 產(chǎn)品質(zhì)量 品牌信譽 分銷網(wǎng)絡(luò) 促銷效果 生產(chǎn)能力 生產(chǎn)效率 單位成本 原材料供應(yīng) 研究與開發(fā)績效 管理人員 業(yè) 務(wù) 實 力