【文章內(nèi)容簡介】 部構造淡下部構造濃的企業(yè) ,不是 5年 ,而是經(jīng)過 20年 ,30年仍然能持續(xù)成長的企業(yè) . 比如曾經(jīng)是時代的寵兒 ,沒過幾年 ,又銷聲匿跡的企業(yè) .這樣的企業(yè)比較多 . 百年企業(yè)的成長初期 .比如初期的豐田 ,GE 上下構造都濃的企業(yè) ,是所在行業(yè)的長期領導者 ,抵抗力強 ,長期成長的企業(yè) 現(xiàn)在的百年企業(yè) ,如豐田 ,GE 遺傳基因與 DNA DNA：不是遺傳物資基因本身，而是遺傳物質基因的載體。 沒有 DNA的話，不管有多么優(yōu)秀的基因也不能傳到下一代，在自身一代或自身一代完結后就滅亡了。 如果有 DNA的話，遵循生物進化的法則，劣質遺傳物質被淘汰，優(yōu)秀的遺傳物質作為企業(yè)的基因，能超越世代被積累和進化。 短壽企業(yè) 長壽企業(yè) 啟 示 怎樣來制造具有成長性的遺傳物質，由誰來制造，制造的方法等 價值觀（組織文化的核心） 企業(yè)的價值觀受企業(yè)創(chuàng)始人的遺傳物質的影響，經(jīng)由企業(yè)經(jīng)營機能系統(tǒng)，企業(yè)生產(chǎn)機能系統(tǒng)，決定最上面的商品的品質競爭力和品牌的競爭力 如果企業(yè)沒有明確的價值觀，不能聚集以經(jīng)營者為首的企業(yè)所有員工的能量，既處于相克的狀態(tài)，企業(yè)經(jīng)營早晚要破產(chǎn)。 如果有明確的價值觀的話，能把所有員工的能量聚集在同一個方向，產(chǎn)生能量聚合放大效應，使經(jīng)營業(yè)績持續(xù)增長。 形成協(xié)調一致的企業(yè)的經(jīng)營觀，工作觀，對人觀等價值觀體系 企業(yè)經(jīng)營機能系統(tǒng) 企業(yè)經(jīng)營機能系統(tǒng)處于經(jīng)營模式的中間部位。它是企業(yè)內(nèi)的整個組織的共同機能。具體的講，擔當和統(tǒng)率品質，成本，技術，標準，人事，信息，事務等的基本職能的系統(tǒng)。 通過企業(yè)經(jīng)營機能系統(tǒng)，可以把經(jīng)營者的意圖和目標迅速，準確地傳遞到企業(yè)所有部門和人員。能推動來自于管理系統(tǒng)的改善和生產(chǎn)現(xiàn)場的改善，使企業(yè)的品質改善，成本的降低，人才的開發(fā)，信息資源活用得到充分的體現(xiàn)。 經(jīng)營陣依據(jù)價值觀，充分發(fā)揮出強有力的領導才能，使管理層能按照經(jīng)營層的意圖開發(fā)出相應的管理系統(tǒng)，推動企業(yè)的現(xiàn)場改善順利進行。 如何形成這樣一個經(jīng)營機能系統(tǒng) 生產(chǎn)機能系統(tǒng) 生產(chǎn)機能系統(tǒng)是直接左右處于最上部的商品力和品質力的系統(tǒng)。 生產(chǎn)機能系統(tǒng)是根據(jù)經(jīng)營機能系統(tǒng)所定的目標，進行設計，制造及銷售產(chǎn)品的一系列現(xiàn)場業(yè)務系統(tǒng)。 如果把生產(chǎn)機能系統(tǒng)作為企業(yè)的縱向系統(tǒng)，那么經(jīng)營機能系統(tǒng)是橫向統(tǒng)括各生產(chǎn)機能的系統(tǒng)。 產(chǎn)品 企劃 產(chǎn)品 設計 產(chǎn)品 制造 現(xiàn)場 管理 產(chǎn)品 銷售 成功的管理者與有效的管理者 ? 溝通 29% 傳統(tǒng) 管理 32% HR 20% 網(wǎng)絡 聯(lián)系 19% 傳統(tǒng) 管理 13% 溝通 28% 網(wǎng)絡 聯(lián)系 48% HR 11% 平均的管理者 成功的管理者 溝通 44% HR 26% 傳統(tǒng) 管理 19% 有效的管理者 網(wǎng)絡 聯(lián)系 11% 管理層次與每種職能的時間分布 ? 組織 24% 計劃 15% 領導 51% 控制 10% 基層管理者 中層管理者 高層管理者 控制 13% 計劃 18% 組織 33% 領導 36% 計劃 28% 組織 36% 領導 22% 控制 14% 部門 模仿對象 電子 索尼、松下 重工業(yè) 三菱 纖維 東麗（ toray） 庫存管理 西屋電氣、蘋果計算機、聯(lián)邦快遞 顧客服務 施樂、諾德斯特姆（ Nordstrom） 生產(chǎn)作業(yè)管理 惠普、飛利浦 ?莫里斯（ Phillip Morris） 營銷 微軟、海倫 ?柯迪斯（ Helenecurtis）、THE LIMITED 新產(chǎn)品開發(fā) 摩托羅拉、索尼、 3M 采購與調配 本田、施樂、 NCR 質量管理 西屋、施樂 銷售管理 IBM、保潔 物流 HS（ Hershey）、玫琳凱化妝品（ Mark Kay） 三星集團模仿的對象 傳統(tǒng)的職能管理與新流程流程管理 職責斷開 流程連續(xù) 市場經(jīng)理 訂單員 備貨員 訂單員 質管員 ！ ！ ！ ！ 儲運員 訂單計劃 爭取訂單 落實訂單 生產(chǎn)備貨 制單議付 質量控制 事業(yè)部 商務部 本部 市場 ?表現(xiàn)：對上級負責，領導發(fā)工資。 ?流程要求連續(xù)而職責卻是斷開，因而不追求外部效果。 報關出運 應付帳款處理部 采購部 倉庫 供應商 福特北美貨款支付處業(yè)務流程 倉庫 供應商 采購部 在線數(shù)據(jù)庫系統(tǒng) 變革后流程 流程管理與 TQM的異同點 相同點： 兩者的著眼點均在于過程，都強調通過過程管理來實現(xiàn)質量、成本和生產(chǎn)效率的改進 區(qū)別點： 在進行 TQM改進活動時，我們通?；卮鸬膯栴}是：我們應當如何（ how）來改進這個過程？ 業(yè)務流程再造活動所要回答的問題是“為什么（ why）是這個過程” 原有基礎上的改良 另起爐灶，徹底革命 二、組織管理的前沿 業(yè)務流程再造 案例 企業(yè) 海爾集團組織發(fā)展管理 作為案例的理由 ?海爾的產(chǎn)品質量代表了“中國制造”的水平和能力 ?海爾的發(fā)展速度代表了中國企業(yè)發(fā)展的速度 ?海爾的管理代表了中國企業(yè)的最高管理水平 19841988 19881992 19921996 19961997 19971998 19992023 20232023 戰(zhàn)略 名牌戰(zhàn)略 名牌戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略 國際化戰(zhàn)略 國際化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略 特征 從虧損到贏利 快速發(fā)展 飛躍發(fā)展 飛躍發(fā)展 飛躍發(fā)展 超常發(fā)展 超常發(fā)展 營業(yè)額 348萬元（ 1984 ） （1988） （1992） 62億元（1996） 108億元（1997）162億元 （1998） 268406602億元 （199920232023） 711億元 （2023） 806億元 （2023） 突破 1016億（ 2023） 1039億（ 2023） 1079億（ 2023） 主要的產(chǎn)品領域 冰箱 擴展冰柜、空調器 加盟洗衣機、證券 開拓生物制藥、房地產(chǎn) 上馬彩色電視、計算機 上馬手機、進入金融、保險 一體化家居家電 管理特征 秩序重于利潤 品質重于利潤 服務重于利潤 總體效果重于利潤 現(xiàn)金流重于利潤 速度重于利潤 速度重于利潤 發(fā)生的主要問題 領導危機 分權危機 控制危機 效率危機 效率危機 速度危機 速度危機 管理方法 制定規(guī)章制度 國際質量認證 OEC管理法 團隊管理 6西格碼管理 流程再造 流程再造、個人SBU 組織構造 直線職能制 直線職能制 分事業(yè)部，多利潤中心 事業(yè)部制 事業(yè)本部制 網(wǎng)絡結構 網(wǎng)絡結構 海爾組織發(fā)展系譜 全球白色家電制