【文章內(nèi)容簡介】 但初設未批。 影響 ： 工作程序混亂、時間順序顛倒，給項目管 理造成漏洞與隱患 ；程序缺失，給后續(xù)招標、計價、 投資控制等帶來困難，而且產(chǎn)生了“三邊”現(xiàn)象；初設 不批，也無法驗收。 38 （ 2）資金籌措方面的案例事項及影響 案例①： 貸款條件不合理。 如某項目，向當?shù)劂y 行貸款，除質(zhì)押和擔保外，銀行還要扣押所貸資金的 50%，即實際用于項目的資金只有貸款的一半，卻要 付貸款全額的利息。 案例②： 缺乏融資風險意識。 如某項目，本得到銀 行貸款承諾，因資金緊縮，銀行無法兌現(xiàn)。但銀行提 出采取 “ 以存為貸 ” 方式運作，即企業(yè)存多少錢就貸多 少錢。結(jié)果形成化自已的錢向銀行付息。 影響： 兩個項目單位均向銀行多付貸款利息，其 中一家還因貸款落空，工程進度延誤近三年。 39 （ 3）招投標階段的案例事項及影響 案例①： 違背可研批復，不招標。 如某項目，可 研批復要求進行公開招標，但建設單位自認技術成 熟、價格穩(wěn)定，而未招標。 案例②： 未批可研先招標。 如某 大型 項目，主 體工程招標、施工隊伍進場、正式開工，均先于可 研報告批復，也先于初設審查。 影響： 不招標，受到上級批評。招標先于可 研與初設，缺乏可靠依據(jù)，標段劃分與計量不清， 留有后患 ；可研、初設如有變化，風險很大。 40 案例③： 資格預審不認真。 如前述，某兩個地庫 工程，中標的土建、安裝單位也對地庫工程很生 疏，缺少該類工程施工經(jīng)驗；還有一大型項目，采 購招標的 4公里磷石膏輸送管線是個體戶產(chǎn)品 。 影響： 因不熟悉工程特點，出現(xiàn)看圖、計算等 低級錯誤，返工現(xiàn)象多，一年內(nèi)調(diào)換項目經(jīng)理 3～ 4 人，嚴重影響工程進度。私人管線產(chǎn)品，試運行時 全報廢，項目單位打贏官司但跑了人，損失自負。 41 案例 ④： 招標組織形式不規(guī)范。 某 大型 項目，按其行 業(yè)規(guī)定以建設單位為招標人，但業(yè)主不向有關行政監(jiān)管 部門備案就自行組織招標。某行業(yè)實行三級法人管理， 主要工程內(nèi)容由上級組織招標，下級執(zhí)行。借 “ 委托招 標 ” 之名，行 “ 自行招標 ” 之實。 案例⑤： 無價招標。 某大型公建項目，按首長指令 只招技術標不談商務標，價款由計價部門竣工后核定。 影響： 招標組織形式不符招標法規(guī)定，易產(chǎn)生不公 平招標，引發(fā)爭議 ；審計部門也提出意見。上級招標定 標下級執(zhí)行，合同執(zhí)行中產(chǎn)生的矛盾與爭議不易調(diào)解。 只招技術標不談商務標，投資控制無目標、流于形式。 42 （ 4）合同簽訂案例事項及影響 案例①： 合同條款不合理。 某項目業(yè)主招標，中 標項目業(yè)主在合同中承諾 “ 保證何年何月辦完立項 批復、何年何月辦完可研核準 ” ，以及苛刻的工期與 罰款等條件。 影響： 由于合同條件非項目業(yè)主所主導，很難 實現(xiàn)。為兌現(xiàn)合同，只能違反建設程序搶時間先開 工，給工程質(zhì)量留下很多隱患；由于風險大，原定 合伙人不敢參加，致使項目法人不能及時成立，項 目貸款、合同簽訂很困難，增加了項目建設成本。 43 （ 5）開工準備階段的案例事項及影響 案例①： 違反程序先開工。 如某大型項目，開工 2 年后才批初設。某項目核準時，工程已進入安裝階 段，批準開工時，離首臺機組移交試生產(chǎn)只差一個 月，受到嚴肅批評。某項目開工時，無可研、無初 設及批準手續(xù)。某項目，工程完工一年半后，才辦 理施工許可證。 影響： 項目實施過程中，建設內(nèi)容不斷調(diào)整與 增加， 形成“三邊”工程； 投資變化大，投資難以控 制 ； 工期延長，效益考核不準。 44 案例②： 不顧條件搶時間開工。 如某大型項目，未 辦規(guī)劃許可、建設施工許可就開工；另一大型項目 初設未批，按上級指示 “ 先干起來 ” ；還有某大型項 目，為迎合領導意圖造聲勢，不具任何條件搞開工 典禮；某項目，在初設未完，工程量清單不詳情況 下進行了施工招標并開工。 影響： 由于招標與開工依據(jù)的資料與圖紙不充 分，在實施過程中產(chǎn)生許多 “ 三邊 ” 現(xiàn)象，并造成輸 煤系統(tǒng)方案改變，乙方向項目業(yè)主索賠 3000萬元巨 款，還影響了工程進度。 45 案例③： 開工批復不求是。 某項目，可研批復為分 期兩年建設，而工程實際是同年 4臺機組已先后全部 開工，但在其后批準開工時，為了在形式上與決策 保持一致，仍維持分兩年開工建設的方案，批復建 設內(nèi)容不實。 影響： 擅自擴大當年基建規(guī)模，不利于國家宏觀 經(jīng)濟調(diào)控政策的執(zhí)行 ；同時， 這種批復與項目現(xiàn)實 嚴重不符，明顯的弄虛作假。 46 （ 6） 項目法人的組建 案例事項及影響 案例①： 項目法人負責制不落實。 某 項目，投產(chǎn) 運營一年多后，項目法人才正式建立。項目建設期 和近一年多的生產(chǎn)運營期，由 “ 籌建處 ” 負責管理。 影響： 由于籌建處不具備法人資格，項目無 法進行融資貸款、合同簽訂等經(jīng)濟活動，只好由集 團公司出面轉(zhuǎn)貸與代辦，增加了項目建設成本。 47 項目建設實施階段的管理評價 建設實施階段管理評價任務 （ 1）合同 管理 與 執(zhí)行 評價 1) 評價的主要 任務 ： ① 合同執(zhí)行的嚴謹 性 ； ② 業(yè)主執(zhí)行與管理合同的能力、經(jīng)驗和教訓。 2) 評價時需掌握的信息資源： ① 了解合同種類與總體執(zhí)行情況； ② 項目業(yè)主合同管理措施與效果； ③ 業(yè)主各部門在合同管理與執(zhí)行中的流程； ④ 重大合同違約事件原因、責任及處理情況。 48 （ 2）重大設計變更管理評價 1) 評價的主要任務： ① 重大設計變更的合理性 ； ② 重大設計變更的合法性 ； ③ 重大設計變更對項目效果與效益的影響。 2) 評價時需掌握的信息資源： ① 重大設計變更的原因、數(shù)量及投資數(shù)額； ② 重大設計變更的提出、審查與批準手續(xù) ； ③ 查閱重大設計變更資料。 49 （ 3）工程實施期間的四大控制與管理評價 1) 評價的主要任務： ① 四大目標實現(xiàn)值與原定值的差異及原因； ② 總結(jié)業(yè)主四大控制的經(jīng)驗與教訓； ③ 評價業(yè)主的組織能力與管理水平。 2) 評價時需掌握的信息資源： ① 查閱有關報告資料； ② 四大控制的措施、效果，問題及原因。 50 （ 4）資金支付和使用管理評價 1) 評價的主要任務： ① 資金實際來源與成本的差異及原因； ② 資金管理合規(guī)性，支付程序與制度嚴謹性； ③ 資金到位情況與供應的適時適度性。 2)評價時需掌握的信息資源： ① 財務管理機構(gòu)與支付制度； ② 資金支付管理程序； ③ 資金實際來源結(jié)構(gòu)與決策時資金來源方案； ④ 各渠道資金供應到位的時間 。 51 （ 5）項目監(jiān)督評價 1) 評價的主要任務： ① 項目實施過程中接受內(nèi)外部監(jiān)督的情況； ② 監(jiān)督機制在項目建設實施過程中的作用。 2) 評價時需掌握的信息資源： ① 內(nèi)部與外部監(jiān)督機構(gòu)與機制； ② 查閱監(jiān)理報告（記錄）； ③ 利益相關群體監(jiān)督機制； ④ 法律允許的其他監(jiān)督。 52 （ 6）建設實施期間的組織管理評價 1） 評價的主要任務： ① 管理模式的適應性； ② 管理體制與機制的先進性； ③ 管理機構(gòu)的健全性和有效性； ④ 規(guī)章制度的完善性和科學合理性 ； ⑤ 管理工作運作程序的規(guī)范性。 2) 評價時需掌握的信息資源： ① 管理體制： ② 管理模式： ③ 管理機制： ④ 管理機構(gòu)： ⑤ 管理規(guī)章制度： ⑥ 管理工作程序： 53 建設實施階段管理評價案例 （ 1）合同管理方面的案例事項及影響 案例①： 不懂合同管理為何事。 某項目業(yè)主，不 知合同如何管理 ！ 影響： 項目業(yè)主不懂合同管理，合同簽完后成 為死物，管理成形式，執(zhí)行很隨意，形成了實報實 銷，投資無法控制。 54 （ 2）設計變更方面的案例事項及影響 案例①： 變更無手續(xù)，先斬后奏，隨意變更。 如某項 目，僅憑上級部門口頭同意，