【文章內(nèi)容簡介】 35% 25% 10% 30% 建議的時間分配 總體戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營計劃制定、分解、控制 建設(shè)高效的組織團(tuán)隊 外部溝通交流 但是，目前總經(jīng)理沒有充分授權(quán)，呈現(xiàn)戰(zhàn)略、經(jīng)營、作業(yè)三層次全方位的承擔(dān)現(xiàn)象，職責(zé)界定重點不突出，在具體事物上分散太多的經(jīng)歷 總經(jīng)理 副總 營銷總監(jiān) 副總 財務(wù)總監(jiān) 副總 作業(yè)職能 戰(zhàn)略職能 經(jīng)營職能 質(zhì)管部 生產(chǎn)部 財務(wù)部 客服中心 市場部 研發(fā)中心 人力資源部 供應(yīng)部 企劃部 經(jīng)理辦 同時，高層管理者在生產(chǎn)運作職能上的分工也不合理，造成協(xié)調(diào)成本增加 ?生產(chǎn)部和供應(yīng)部由不同的高層管理，經(jīng)常出現(xiàn)跨級協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，造成內(nèi)部協(xié)調(diào)成本增加 副總經(jīng)理 生產(chǎn)部、質(zhì)管部 總經(jīng)理 供應(yīng)部 副總經(jīng)理 客服中心 運作管理 有的副總分擔(dān)兩個工作內(nèi)容和工作方式截然不同的部門，精力過多分散 工程服務(wù) 行政 ？ ?成本中心 ?外向型，面向客戶的技術(shù)性和協(xié)調(diào)性工作 ?費用中心 ?后勤部門，內(nèi)向性工作，大量的煩瑣性事務(wù) 副總 客服 經(jīng)理辦公室 副總的考核也模糊，沒有根據(jù)業(yè)績、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和個人品格的綜合考核 業(yè)績表現(xiàn) ?客觀數(shù)據(jù)指標(biāo) 領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì) ?主觀軟指標(biāo) 個人品德 ?主觀軟指標(biāo) 潛能/素質(zhì) 績效表現(xiàn) 任免 /提拔 收入分配方案 固定 工資 利潤 分紅 獎金 收入 副總的考核 股票、 期權(quán) 部分副總和總監(jiān)的收入還沒有納入 XX的薪酬體系，激勵作用不能有效發(fā)揮 薪酬構(gòu)成 收入名稱 頻率 決定因素 變動方式 獎金 利潤分紅 基本工資、福利 年終 年終 每月 ?是否達(dá)到年初制定的指標(biāo) ?公司是否完成利潤指標(biāo) ?崗位級別 ?職稱、專業(yè)生涯長短等 ?達(dá)到底線要求之后由業(yè)績指標(biāo)確定 ?根據(jù)公司業(yè)績決定 ?相對固定，在年度內(nèi)無變化 股票、股票期權(quán) 非定時 ?承擔(dān)的責(zé)任和 關(guān)鍵業(yè)績 ?根據(jù)公司業(yè)績和個人業(yè)績決定 導(dǎo)讀 法人治理結(jié)構(gòu) 計劃 領(lǐng)導(dǎo) 組織 溝通 控制 發(fā)展戰(zhàn)略 管理和組織 業(yè)務(wù)流程 建議 部分部門的管理幅度過大或過小，不能對下屬進(jìn)行有效監(jiān)督或出現(xiàn)職位虛設(shè) XX的管理幅度 通用管理原則一般認(rèn)為管理者的管理幅度不宜超過 6人，管理幅度過大等于沒有管理 !同時，也不能少于兩人，否則等于職位虛設(shè)！ 管理幅度：一個管理者能夠有效地指揮下屬的個數(shù) 財務(wù)總監(jiān) 會計主管 總經(jīng)理 副總 副總 副總 市場總監(jiān) 財務(wù)總監(jiān) 企劃部 人力資源部 供應(yīng)部 8個人匯報 1個人匯報 研發(fā)中心副總 副主任 副主任 部長 項目經(jīng)理 部長 項目經(jīng)理 10個人匯報 多頭指揮和越級匯報造成指揮系統(tǒng)的失靈 董事會 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 監(jiān)事會 中層管理者 一般員工 指揮 指揮 指揮 指揮 匯報 匯報 匯報 匯報 正常的指揮系統(tǒng) XX的指揮系統(tǒng) 董事會 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 中層管理者 一般員工 監(jiān)事會 越級指揮 越級匯報 重要原則 ?上級對下級只能越級檢查不能越級指揮。 ?下級對上級不能越級報告，只能越級申訴 ?造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈 ?降低了上級的威信 ?損害了管理者在員工中的整體形象 48%20%8%24%有時有幾乎沒有不知道非常普遍10%27%30%33%經(jīng)常比較常見偶爾沒有日常管理中，一半以上的人認(rèn)為上下級的指令和匯報存在越級現(xiàn)象 接近一半的人在日常工作中接受多頭指揮 一人在兩個部門兼職的情況比較多見，雙重職責(zé)造成多頭指揮和考核困難 每個人只能有一個直接上級，否則會出現(xiàn)多頭指揮的問題，造成難以考核，或者下級的無所適從 市場部 客服中心 研發(fā)中心 經(jīng)理辦公室中心 生產(chǎn)部 職責(zé)、權(quán)限不明確導(dǎo)致部門和員工處于一種茫然狀態(tài) 70%的員工反映當(dāng)他們向上級請示工作時，上級作不了主，需要再向上級請示偶爾50%說不清20%較常見14%經(jīng)常16%70% 的 管理者需要在本部門人員調(diào)配考核、獎金分配方面擁有更大的權(quán)利較需要19%不需要10%需要55%無所謂16%22%57%18%3%非常明確比較明確不明確很不明確四分之一的員工對自己的職責(zé)和權(quán)利不明確 部分部門的職責(zé)劃分只是依據(jù)部門管理者個人能力調(diào)配，沒有考慮到工作和崗位需要 工作 崗位 人 要求設(shè)崗 要求人的素質(zhì) ?勝任工作 ?不稱職，工作無法完成 ?成為冗員 因人設(shè)崗 正常的崗位設(shè)置和人員安排 不正常的崗位設(shè)置和人員安排 職能專業(yè)化服務(wù)支持弱，對相關(guān)業(yè)務(wù)部門指導(dǎo)能力弱 只有 1/5 的人認(rèn)為職能部門可以很好的服務(wù)業(yè)務(wù)部門18%60%18%4%非常好一般不好很不好七個技術(shù)部門匯報關(guān)系模糊，定位不明，無法進(jìn)行有效考核 研發(fā)中心 系統(tǒng)軟件技術(shù)部 應(yīng)用軟件技術(shù)部 廠站技術(shù)部 硬件技術(shù)部 客戶服務(wù)中心 結(jié)構(gòu)設(shè)計室 配網(wǎng)技術(shù)部 網(wǎng)絡(luò)技術(shù)部 在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的總體框架下，決定如何通過 研發(fā)活動 來支持企業(yè)完成整體發(fā)展目標(biāo) 在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的總體框架下，決定如何通過 運作活動 來達(dá)到企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo) 專家委員會作為一種正式的參謀部門，匯報關(guān)系不明確 股東大會 董事會 總經(jīng)理 專家委員會 監(jiān)事會 ?討論和確定公司技術(shù)發(fā)展方向 ?重大項目的評審 既不依附董事會，也不接受總經(jīng)理 的領(lǐng)導(dǎo)，處于一種責(zé)任真空地帶 主要 職責(zé) 任何部門都要有一種依附關(guān)系，不在組織結(jié)構(gòu)圖內(nèi)卻對企業(yè)的運作施加影響是不健康的表現(xiàn) 組織中非正式群體的優(yōu)點沒有體現(xiàn)出來，反而對組織績效存在著負(fù)面影響 董事會 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 部門 副總經(jīng)理 部門 部門 監(jiān)事會 非正式團(tuán)體 不同階段進(jìn)公司的員工 積成電子、魯能、電氣人員 非股東和股東 不同學(xué)校背景 老領(lǐng)導(dǎo)和新領(lǐng)導(dǎo) 非正式組織的缺點： ?影響組織的和諧氣氛 ?對組織的強(qiáng)行割裂式的劃分，嚴(yán)重影響到組織績效 ?擾亂正常的溝通渠道 非正式組織的優(yōu)點： ?提高工作滿意度 ?彌補(bǔ)正式溝通的不足 ?與組織目標(biāo)一致時提高效率 ?%的人認(rèn)為在評定一個人的地位時，他現(xiàn)在擔(dān)任什么職務(wù)并不重要，重要的是他在積成電子創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中的排位 ?%的員工認(rèn)為哪個學(xué)校畢業(yè)對能否得到重視有很大關(guān)系 問卷顯示： 沒有形成 “不管來源、背景如何，我們都是 XX人員 ”“都是一家人 ” 的共識 導(dǎo)讀 法人治理結(jié)構(gòu) 計劃 領(lǐng)導(dǎo) 組織 溝通 控制 發(fā)展戰(zhàn)略 管理和組織 業(yè)務(wù)流程 建議 上下級部門之間溝通效果差，沒有養(yǎng)成鼓勵員工提合理化建議的氛圍 層級溝通 副總經(jīng)理、主管 一般員工 總經(jīng)理 接近50%的人認(rèn)為將自己的建議遞交給上級不太有意義甚至沒有意義不太有意義42%比較有意義41%沒有意義7%很有意義10%對工作存在問題時只有不到一半的人直接與上級溝通，很多人更認(rèn)為說了也沒有用說了也沒用26%其他方式34%直接找上級交流40%偶爾21%說不清13%一般43%經(jīng)常23%只有不到四分之一的人可以經(jīng)常 地充分地使用自己的建議權(quán) 部門間的橫向溝通效果不盡人意 部門溝通 生產(chǎn)部 技術(shù)部 供應(yīng)部 市場部 客服中心 職能部門 ?研發(fā)中心不了解市場部所掌握的市場最新動態(tài)； ? 市場不知研發(fā)部的研究方向和進(jìn)程 ?客服中心沒有及時向市場部提供工程進(jìn)程和客戶意見的處理情況，造成市場人員的被動，對公司聲譽(yù)產(chǎn)生不利影響 ?市場部沒有給客服中心提供客戶的詳細(xì)資料外部協(xié)調(diào)成本加大 ?供應(yīng)部門沒有及時把供貨情況反應(yīng)給客服和生產(chǎn)部門，造成工期拖延 ?客服和生產(chǎn)部門的計劃變化不能及時傳遞到供應(yīng)部，造成采購不及時 近三成的員工認(rèn)為工作中相關(guān)部門配合不好甚至很差64%6%3%27%很好比較好不好很不好反應(yīng)最強(qiáng)烈