【文章內(nèi)容簡介】 ? 買他人所買 ? 五種感知的風(fēng)險(xiǎn) ? 金錢風(fēng)險(xiǎn) :買這個(gè)東西可能會浪費(fèi)錢 ? 功能風(fēng)險(xiǎn) :買這個(gè)東西并不像期待中的那么好 ? 生理風(fēng)險(xiǎn) :我可能會受傷 ? 社會風(fēng)險(xiǎn) :買這個(gè)東西朋友會怎么看 ? 心理風(fēng)險(xiǎn) :買這個(gè)東西可能會感到內(nèi)疚或是不負(fù)責(zé)任 ? 大腦不會改變 ? 要改變一種態(tài)度 ,就要對此態(tài)度所依賴的信息進(jìn)行更改。 ? 人們對許多問題都有自己的態(tài)度 ,這些問題的范圍廣得令人驚異 ,他們似乎知道自己喜歡什么，特別是不喜歡什么 ,甚至對他們知之甚少的事物也是如此。 ? 重申你所熟悉的觀念是一種營銷戰(zhàn)略。 ? 大腦喪失焦點(diǎn) ? 產(chǎn)品線延伸陷阱 ? Journal of Consumer Marketing報(bào)道：尼爾森調(diào)查：美、英 5個(gè)市場上的 115種新產(chǎn)品，一種是在已有的家族商標(biāo)下推出新產(chǎn)品，另一種是在新商標(biāo)下推出新產(chǎn)品，兩年后計(jì)算市場份額，品牌延伸完全不如新商標(biāo)下的產(chǎn)品所帶來的市場份額 ? 1979年“米勒高品質(zhì)生活”和“米勒淡啤”銷量 3500萬桶 ? 百威銷售 3000萬桶 ? 1990年米勒在其產(chǎn)品線上增加真實(shí)牌生啤，三個(gè)品牌的銷量為 3200萬桶 ? 百威增加到 5000萬桶 ? 百威也延伸產(chǎn)品線，結(jié)果銷量滑落到 4300萬桶 它的精義在于心智，定位在人類營銷史上首次指出：“ 營銷競爭的競爭戰(zhàn)場是心智而非市場” ，從此改變了營銷的本質(zhì)。 市場營銷是認(rèn)知之戰(zhàn)， 消費(fèi)者的心智是主戰(zhàn)場，這是企業(yè)所必須面對的現(xiàn)實(shí)，這才是一切營銷戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)。沒有這個(gè)出發(fā)點(diǎn)，一切營銷管理工作、品牌推廣工作輕則隔靴搔癢，事倍功半；重則南轅北轍、浪費(fèi)資源。 正確理解定位概念 ? 定位起始于產(chǎn)品。一件商品、一項(xiàng)服務(wù)、一家公司、一家機(jī)構(gòu)或者一個(gè)人。然而，定位并非是對產(chǎn)品本身做什么行動。定位是要針對潛在顧客的心理采取行動。即要將產(chǎn)品在潛在顧客的心目中定一個(gè)適當(dāng)?shù)奈恢谩? ? 定位是營銷者試圖讓目標(biāo)消費(fèi)者形成一定的積極品牌記憶而做的決策 品類聯(lián)想： 品類規(guī)劃 品質(zhì)聯(lián)想： 戰(zhàn)略選擇 利益聯(lián)想： 需求研究 /品類規(guī)劃 價(jià)值聯(lián)想： 動機(jī)研究 品牌名 /標(biāo)識：心理投射 /行為信號學(xué) 品質(zhì)聯(lián)想 品類聯(lián)想 利益聯(lián)想 價(jià)值聯(lián)想 定位一詞的翻譯或許并不精確， 最字面的意思，定位就是確定位置或者確定的意義（研究表明，這也是對定位最普遍的誤解）， 而且人們還可以找出一個(gè)很好的例子證明這種理解準(zhǔn)確無誤，那就是“衛(wèi)星定位”概念，于是乎，價(jià)格定位、產(chǎn)品定位、渠道定位、人力資源定位等無奇不有。 誤解定位 眾多定位 ? 廣告公司： 廣告前會有廣告定位； ? 品牌顧問公司： 品牌規(guī)劃中有品牌定位； ? 咨詢公司： 企業(yè)制定戰(zhàn)略前有戰(zhàn)略定位 ? 人力資源顧問： 人力資源也要定位； 企業(yè)的戰(zhàn)略定位 定位泛濫！ 90%以上企業(yè)錯誤理解了定位！ 誤解定位 第一、 把定位等同于從企業(yè)意愿出發(fā)設(shè)定目標(biāo) 例如： 要做到市占率 /銷售額的第一 要做全球家電行業(yè)的數(shù)一數(shù)二 樂百氏：做非碳酸飲料的領(lǐng)導(dǎo)者 這是企業(yè)主觀目標(biāo)，是“ 由內(nèi)而外 ”思想的產(chǎn)物，與顧客的認(rèn)知和心智完全背離，而定位的產(chǎn)生方式恰恰是由“ 由外而內(nèi) ”的。 這樣的定位對顧客不會產(chǎn)生任何影響，也創(chuàng)造不了市場。 誤解定位 第二、定位不符合自身優(yōu)勢和已有認(rèn)知 定位的力量，來自于對認(rèn)知優(yōu)勢的充分發(fā)掘，所以定位首要的原則是符合顧客已有的認(rèn)知。 現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)的“定位”恰恰是建立在違背認(rèn)知的基礎(chǔ)上的。 茅臺啤酒與茅臺 茅臺啤酒 定位：啤酒中的茅臺！ 問題：與消費(fèi)者認(rèn)知沖突！ 茅臺品牌的認(rèn)知是高檔白酒，因此消費(fèi)者會認(rèn)為“茅臺產(chǎn)白酒專業(yè)，啤酒肯定不專業(yè)”，這種認(rèn)知就決定了茅臺啤酒難以贏得顧客。 茅臺紅酒同樣如此！ 姜茶養(yǎng)胃 快活林的姜茶品牌： 定位： 養(yǎng)胃飲料 宣傳口號： 養(yǎng)胃不上火 問題： 顧客的認(rèn)知當(dāng)中姜茶養(yǎng)胃的功能并不突出，或認(rèn)知并不廣泛； 雖然從事實(shí)來看，姜茶并不上火，但姜的辛辣造成了上火的認(rèn)知，這種認(rèn)知很難改變。 品牌定位與認(rèn)知相沖突！ 第三、把形象廣告、企業(yè)理念當(dāng)作定位 定位是確定品牌在心智中的位置，這個(gè)位置切實(shí)存在于心智，并且可以影響消費(fèi)者的購買行為，而不是抽象的形象。 例如： 青島啤酒： 激情成就夢想； TCL： 創(chuàng)意感動生活； 這些概念都是抽象的理念和形象的廣告語，無法幫助品牌進(jìn)入消費(fèi)者心智，更無法直接創(chuàng)造顧客。 ? 案例：萬寶路的個(gè)性塑造 ? 1908年以 Marlboro在美國注冊 ? 1911年成立菲利普 莫里斯公司 ? 早期：像五月天氣一樣溫和 ? 1953年重新塑造個(gè)性：粗獷、自由、豪邁、野性與冒險(xiǎn)的男子漢氣概 ? 1954年在美國香煙銷量排名 10 ? 1975年在美國香煙銷量排名 1 ? 1995年 《 金融世界 》 評為全球第一品牌 ? 分析： ? 香煙是最具男性特點(diǎn)的產(chǎn)品，抽煙的女性在個(gè)性上向往男性的豪邁個(gè)性 得民心者得天下。 兩軍作戰(zhàn)，用兵之道，“攻心為上，攻城為下。心戰(zhàn)為上，兵戰(zhàn)為下。 ” ? 定位的基本方法不是創(chuàng)造出新的、不同的東西，而是改變?nèi)藗冾^腦里早已存在的東西，把那些早已存在的聯(lián)系重新連接到一起。為什么要進(jìn)行定位？ ? 我們處在一個(gè)傳播過度的社會里所以人們要找進(jìn)軍大腦的捷徑 ? 要在合適的時(shí)候?qū)线m的人說合適的話 進(jìn)入人們大腦的捷徑是：？ ? 如果一個(gè)公司能找到一種方法，在潛在消費(fèi)者心中留下一個(gè)代名詞，那么該公司將一定成功。你通過濃縮成一個(gè)單詞或概念，使產(chǎn)品迅速地深入消費(fèi)者心目中。 l 聯(lián)邦快遞 —— l 佳潔士 —— l 奔馳 —— l 寶馬 —— l 沃爾沃 —— l 百事可樂 —— ? 市場定位的目的：獲得競爭優(yōu)勢 ? 企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的途徑： 差異化 改變一點(diǎn)點(diǎn) 定位瓶頸 由于企業(yè)界對定位普遍的誤讀、誤解、誤用，造成一方面企業(yè)以為自己懂定位、有定位、在用定位；另一方面，企業(yè)營銷普遍受困于定位瓶頸，心智資源透支、產(chǎn)品滯銷、競爭力缺乏的矛盾局面。 定位問題 當(dāng)前，企業(yè)面臨的營銷定位的問題集中反映在以下三個(gè)方面： 第一、缺乏有效定位，產(chǎn)品銷售乏力； 第二、偏離定位而喪失既有的市場地位； 第三、潛在“定位”未被挖掘，銷量提升陷入瓶頸； 第一：缺乏有效定位，產(chǎn)品銷售乏力 （ 1）、定位缺乏差異性 在 王老吉涼茶憑借“怕上火，喝王老吉” 的定位獲得成功后，國內(nèi)的飲料企業(yè)紛紛跟進(jìn)推出各種各樣的 涼茶品牌： 和其正、鄧?yán)?、老翁、春和堂、三九?，這些品牌大都采取了一種跟隨策略，沒有能夠提出一個(gè)可以在顧客心智中區(qū)別于王老吉的定位。 （ 2）、定位過于復(fù)雜 K可飲料 產(chǎn)品：人生花蕾飲料、“ K可”西洋參飲、 “ K可”靈芝飲、 “ K可”養(yǎng)生元飲、 “ K可”枸杞飲。 過多的概念和過復(fù)雜的產(chǎn)品，使得顧客無法弄清楚這個(gè)品牌究竟代表什么，犯了定位切忌復(fù)雜的大忌。 定位： 原生態(tài)飲料 健康飲料 保健飲料 （ 3 ） 、定位不符合常識 定位之所以具有巨大的營銷力量，在于其以顧客普遍的常識為基礎(chǔ)。 念慈庵在止咳市場獲得成功 后，看到草本飲料的市場有機(jī)會，也 推出了植物飲料“潤”飲料 。念慈庵在這個(gè)問題中犯了錯誤 念慈庵 藥品牌 ?飲料品牌？ 潤飲料是什么飲料？ 第二：偏離定位而喪失既有的市場地位 企業(yè)對定位缺乏了解，步入偏離定位的誤區(qū)，導(dǎo)致失去既有的市場。 春蘭空調(diào)最初聚焦于空調(diào)取得了初期的成功， 1994年成為中國第一大，全球第七大空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)，銷售達(dá)到 58億，利潤 6億，但春蘭很快就認(rèn)為家電是夕陽產(chǎn)業(yè)，開始進(jìn)入摩托車，卡車等領(lǐng)域，而且繼續(xù)使用春蘭品牌，因此很快偏離空調(diào)的定位而失去了空調(diào)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)， 2023年，春蘭集團(tuán)虧損近兩個(gè)億。 第三：潛在“定位”未被發(fā)掘，銷量提升陷入瓶頸 有的品牌依靠創(chuàng)建一個(gè)品類獲得了成功，也沒有盲目延伸，卻也逐漸陷入了發(fā)展的瓶頸，銷售量止步不前，其中的原因在于前者“定位”未被