珠寶行業(yè)企業(yè)hr規(guī)劃、招聘與配置(編輯修改稿)
2025-02-24 20:24 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ) 0 . 8 0 .2基層領(lǐng)導(dǎo)人 (B) 0 .1 0 0 .7 0 .2高級(jí)會(huì)計(jì)師 (C) 0 .5 0 .8 0 .0 5 0 .1職位層次 會(huì)計(jì)員 (D ) 0 .1 5 0 .6 5 0 .2 ? （ b)目標(biāo)狀態(tài) 2 原狀態(tài) 1初期人員數(shù)量A B C DE( 離職 )高層領(lǐng)導(dǎo)人 ( A ) 40 32 8基層領(lǐng)導(dǎo)人 ( B ) 80 8 56 16高級(jí)會(huì)計(jì)師 ( C ) 1 2 0 6 96 6 12會(huì)計(jì)員 ( D ) 1 60 24 1 0 4 32職位層次預(yù)計(jì)人員供給量 40 62 1 2 0 1 1 0 68 ? 分析： 對(duì)表 (a)而言：橫向來(lái)看，在任何一年里（考察周期內(nèi)），平均有 80％的高層領(lǐng)導(dǎo)人留在組織內(nèi)， 20％的退出。 同理，在任何一年里，平均有 65％的會(huì)計(jì)員留在組織內(nèi)， 15％的升為高級(jí)會(huì)計(jì)師， 20％的離職?？v向來(lái)看，從事高級(jí)會(huì)計(jì)師的人員中， 80％的人是原來(lái)就從事此工作， 15％的人是從會(huì)計(jì)員崗位升上來(lái)的。 ? 對(duì)表 (b)而言，可以用期初 (如 2023年 )來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)某一時(shí)刻，如 2023年的 HR數(shù)量，如高層領(lǐng)導(dǎo)，到 2023年還是 40人，但基層人數(shù)將只有 62人，會(huì)計(jì)員只有 110人。 ? 擴(kuò)展： 這種方法的適用性很廣泛，可以是崗位，也可以是工資級(jí)別，還可以是業(yè)績(jī)考核等級(jí)。分析時(shí)期，可以是月度、年度，也可以是商業(yè)周期。象 GM、 IBM、AT T均采用了這種方法。在實(shí)際中對(duì)概率的估計(jì)通常采取一個(gè)寬度，以了解大致范圍。 ? (7)減少 HR過(guò)剩的方法分析 ? 裁員 ? ─ 裁員原因 ：降低勞動(dòng)力成本；技術(shù)革新減少勞動(dòng)力；兼并收購(gòu)；宏觀與微觀經(jīng)濟(jì)原因。 方法 裁員 減薪 降級(jí)工作輪換退休 再培訓(xùn) 自然減員速度 快 快 快 快 慢 慢 慢員工受傷害程度高 高 高 中 低 低 低 ? ─ 效果 ：在《財(cái)富》排名前 1000位公司中 1998－ 1998年間有 85％公司進(jìn)行了裁員，直接導(dǎo)致 700萬(wàn)人的永久性解雇。在對(duì)《財(cái)富》前 100名的 52家公司研究表明，直接效果是頭一年均盈利，但下一年的財(cái)務(wù)狀況不是更好而是更糟，大多數(shù)公司的裁員并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期效果。 ? 波音公司在 1990－ 1995年之間裁減了 35％，但 97年又招聘了 4萬(wàn)名員工。 ? ─ 不成功原因 ： ? 短期獲利，但長(zhǎng)期效應(yīng)是負(fù)的。 ? 走的員工可能是無(wú)法替代的資產(chǎn)。研究表明， 80％的情況下，后來(lái)又不得不重新花錢找人替代。 ? 士氣低，影響日后的招聘。 ? 自愿提前退休 ? ─ 存在問(wèn)題 ：成本高，尤其在資歷成本，醫(yī)療成本，養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)高；他們占據(jù)著收入水平最高的職位；實(shí)際上進(jìn)入了老年化社會(huì)。 ? ─ 為什么愿意 ？健康狀況下仍然很好，可以干其他事，不會(huì)擔(dān)心低于社會(huì)得到保障線。 ? (8)避免勞動(dòng)力短缺方法分析 方法 加班臨時(shí)雇用外包再培訓(xùn)后換崗技術(shù)創(chuàng)新外部雇傭新人速度 快 快 快 慢 慢 慢員工受傷害程度高 高 高 高 低 低 ? 雇用臨時(shí)雇員 ? ─ 優(yōu)點(diǎn) ：保證了生產(chǎn)規(guī)模彈性；減少了福利成本（如醫(yī)療費(fèi)、養(yǎng)老金、保險(xiǎn)費(fèi)等－－可能占工資的 40％左右）；考察成為永久性雇員機(jī)會(huì)；對(duì)組織的問(wèn)題及工作程序比較客觀。 ? ─ 措施 ：應(yīng)避免出現(xiàn) “ 二等公民 ” 印象；關(guān)注正式員工對(duì)臨時(shí)工的反應(yīng)；通過(guò)備忘錄、新聞信息、公告等方式象對(duì)待正式員工一樣與他們溝通。 ? 外包（ outsourcing） ? ─ 為什么外包 ：諸如培訓(xùn)等 HR活動(dòng)，代理人的效率更高，避免了經(jīng)驗(yàn)不足等問(wèn)題；有時(shí)外包比自己搞成本低，如印度計(jì)算機(jī)科學(xué)家每月才 1300美元，而 USA達(dá)500美元；在菲律賓打字每 1萬(wàn)字符只需付 50美分，而在中國(guó)才需 20美分。調(diào)查 ,42%的通信公司， 40％的計(jì)算機(jī)制造公司， 37％的半導(dǎo)體公司都將業(yè)務(wù)外包了。 ? ─ 外包的危險(xiǎn) ：技術(shù)創(chuàng)新困難，推動(dòng)了自己競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展，如 1960年代， USA市場(chǎng)的彩電 100％ USA產(chǎn)，但到了 1990年只剩 12％了。 ? HRP的評(píng)價(jià) ? 案例 ：亞特蘭大貝爾公司裁員失敗的教訓(xùn)。該公司相信 1994年所需工人數(shù)量將減少，而且面對(duì)反對(duì)解雇的工會(huì)，于是制訂了一個(gè)代價(jià)極高的買斷計(jì)劃，并且 1998年 8月之前開始到 6月份就有 1／ 3工會(huì)會(huì)員（ 萬(wàn)人）準(zhǔn)備買斷。然而產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)大大低估了。實(shí)際上許多產(chǎn)業(yè)用戶、家庭消費(fèi)者增加了銅線訂單，減員之后勞動(dòng)力無(wú)法滿足生產(chǎn)。加班加點(diǎn)在大都市又不通，新來(lái)雇員又沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，結(jié)果公司不得不在已經(jīng)慷慨的養(yǎng)老金計(jì)劃之上再提高 25％，以吸引雇員留下。 ? 評(píng)價(jià)： 公司是否有效地避免了潛在的勞動(dòng)力短缺或過(guò)剩，這是關(guān)鍵的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 ? 有人認(rèn)為 HR部門是一個(gè)成本中心，并壓縮成本開支，強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)等，花了多少錢，并沒(méi)有看效果，作為 HR部門可從下列幾個(gè)方面評(píng)價(jià)： ? ─ 平均指標(biāo) ：包括人均 HR部門人員數(shù)；人均培訓(xùn)費(fèi)用、每位新員工招聘成本、人均績(jī)效獎(jiǎng)金、填補(bǔ)空缺的平均天數(shù)。 ? ─ 聲譽(yù)指標(biāo) ：?jiǎn)T工觀點(diǎn)、社區(qū)觀點(diǎn)、部門觀點(diǎn)、主管觀點(diǎn) ── 對(duì) HR計(jì)劃認(rèn)可程度。 ? ─ 其他項(xiàng)目 ：如回答咨詢的速度、合作性、中立性；主動(dòng)性與創(chuàng)造性是否提供了創(chuàng)造性的 HR政策。 ? 二、招聘－看似簡(jiǎn)單實(shí)際復(fù)雜的過(guò)程 ? 招聘過(guò)程管理 招前準(zhǔn)備 招 聘 錄 用 JA: 工作行為 個(gè)人特征 HRP: 數(shù)量 類型 等級(jí) 時(shí)間 要求 運(yùn)用恰當(dāng)招聘 渠道瞄準(zhǔn)目標(biāo) 勞動(dòng)力市場(chǎng)，初選有興趣員工 嚴(yán)格、規(guī)范、 全面考察： 測(cè)試、面試、 背景調(diào)查 介紹政策、 規(guī)定、待遇、 文化、技能 培訓(xùn) 上崗 觀察 表現(xiàn) 績(jī)
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