珠寶行業(yè)企業(yè)hr規(guī)劃、招聘與配置-文庫吧資料
2025-02-10 20:24本頁面
【正文】 定策略應(yīng)牢記四個(gè)基本問題 ：（ 1）開展招聘工作的目標(biāo)是什么？（ 2）要招什么樣的員工？（ 3）需要申請人接收到什么樣的信息？（ 4）這些信息怎樣才能最好地傳達(dá)給申請人？ ? 招聘意義所在： ? ─ 企業(yè)生存與發(fā)展，所招人可能是明天的高級主管， ? 好則興，壞則敗。 ? ─ 其他項(xiàng)目 ：如回答咨詢的速度、合作性、中立性；主動(dòng)性與創(chuàng)造性是否提供了創(chuàng)造性的 HR政策。 ? 有人認(rèn)為 HR部門是一個(gè)成本中心，并壓縮成本開支，強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)等，花了多少錢，并沒有看效果，作為 HR部門可從下列幾個(gè)方面評價(jià)： ? ─ 平均指標(biāo) ：包括人均 HR部門人員數(shù)；人均培訓(xùn)費(fèi)用、每位新員工招聘成本、人均績效獎(jiǎng)金、填補(bǔ)空缺的平均天數(shù)。加班加點(diǎn)在大都市又不通，新來雇員又沒有經(jīng)驗(yàn)，結(jié)果公司不得不在已經(jīng)慷慨的養(yǎng)老金計(jì)劃之上再提高 25％，以吸引雇員留下。然而產(chǎn)品需求預(yù)測大大低估了。 ? HRP的評價(jià) ? 案例 ：亞特蘭大貝爾公司裁員失敗的教訓(xùn)。調(diào)查 ,42%的通信公司， 40％的計(jì)算機(jī)制造公司， 37％的半導(dǎo)體公司都將業(yè)務(wù)外包了。 ? ─ 措施 ：應(yīng)避免出現(xiàn) “ 二等公民 ” 印象；關(guān)注正式員工對臨時(shí)工的反應(yīng)；通過備忘錄、新聞信息、公告等方式象對待正式員工一樣與他們溝通。 ? ─ 為什么愿意 ？健康狀況下仍然很好，可以干其他事，不會(huì)擔(dān)心低于社會(huì)得到保障線。 ? 士氣低，影響日后的招聘。 ? 走的員工可能是無法替代的資產(chǎn)。 ? 波音公司在 1990－ 1995年之間裁減了 35％，但 97年又招聘了 4萬名員工。 方法 裁員 減薪 降級工作輪換退休 再培訓(xùn) 自然減員速度 快 快 快 快 慢 慢 慢員工受傷害程度高 高 高 中 低 低 低 ? ─ 效果 ：在《財(cái)富》排名前 1000位公司中 1998－ 1998年間有 85％公司進(jìn)行了裁員，直接導(dǎo)致 700萬人的永久性解雇。在實(shí)際中對概率的估計(jì)通常采取一個(gè)寬度，以了解大致范圍。分析時(shí)期，可以是月度、年度，也可以是商業(yè)周期。 ? 對表 (b)而言，可以用期初 (如 2023年 )來預(yù)測未來某一時(shí)刻，如 2023年的 HR數(shù)量，如高層領(lǐng)導(dǎo)，到 2023年還是 40人，但基層人數(shù)將只有 62人，會(huì)計(jì)員只有 110人。 同理，在任何一年里，平均有 65％的會(huì)計(jì)員留在組織內(nèi)， 15％的升為高級會(huì)計(jì)師， 20％的離職。實(shí)際上是每一種工作中人員變動(dòng)的概率，乘以期初數(shù)就得到了預(yù)測數(shù)（凈供給量）。 ? ─ 特點(diǎn)： 在工作崗位上評價(jià)、確定職業(yè)發(fā)展方向，使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。 ? ─ 內(nèi)容 ：記錄管理人員的工作績效、晉升可能性和所需訓(xùn)練等方面，并以此決定那些人可以補(bǔ)充到重要職位上升。既可用于技術(shù)人員、也可用于管理人員。 ? （ 3）技能清單法 ? ─ 內(nèi)容： 反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括培訓(xùn)背景、以前的經(jīng)歷、持有的證書、通過的考試、主管評價(jià)等，主要反映了員工競爭能力。實(shí)際上很復(fù)雜，應(yīng)根據(jù)情況進(jìn)行修正。 ? HR供給預(yù)測：內(nèi)部與外部供給 ? 外部 HR供給預(yù)測 ? 主要考慮因素 ：包括中介在內(nèi)的勞動(dòng)力市場的形成與完善；觀點(diǎn)的變化；當(dāng)?shù)毓べY率；經(jīng)濟(jì)與社會(huì)環(huán)境；生活質(zhì)量高低；同行業(yè)的人才競爭、人口結(jié)構(gòu)（藍(lán)領(lǐng)、白領(lǐng)、農(nóng)業(yè)與非農(nóng)業(yè)，職業(yè)類型等）與變化。 ? ── 新進(jìn)員工或現(xiàn)有員工的能力特征也要分析，僅有數(shù)量分析是不夠的。這是不符合實(shí)際的。 ? 例：某醫(yī)院病床數(shù)與所需護(hù)士數(shù)之間關(guān)系如表所示， ? 問床位達(dá)到 650個(gè)時(shí)，需多少護(hù)士？ 床位數(shù) （ x ） 2 0 0 3 0 0 4 0 0 5 0 0 6 0 0 6 5 0護(hù)士數(shù) （ y ） 2 5 0 2 7 0 4 5 0 4 9 0 6 4 0 ？ ? 解： Σxi=2023 Σx2i=900000 ? Σyi=2100 Σy2i=987600 ? x=400 y=400 Σxiyi=940000 n=5 ? lxx= Σx2i－ 1/ n(Σxi) 2 =900000－ 1/5 20232 =100000 ? lxy= Σxiyi－ 1/ n(Σxi) Σyi ) =940000－ 1/5 2023 ? 2100 =100000 ? lyy= Σy2i－ 1/ n(Σyi) 2 =987600－ 1/5 21002 =105600 ? 那么 b=(lxy)/(lxx)=100000/100000=1 ? a=y－ bx=420 － 1 400＝ 20 ? y=a+bx=20+x ∴ 當(dāng) x=650, y=20+650=670 ? 方法 3：轉(zhuǎn)換比率分析法： 將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為人力的要求量。 ? 定量預(yù)測方法 ： ? 方法 1：時(shí)間序列法：收集過去一段時(shí)間的歷史數(shù)據(jù)， ? 做成圖，了解趨勢進(jìn)行預(yù)測。 ? 第三，不要求精確，允許其估計(jì)，說明肯定程度。 ? 堅(jiān)持的原則： ? 第一，使專家充分了解已收集的歷史資料及統(tǒng)計(jì)結(jié)果，了解其他信息。由若干專家（并非學(xué)術(shù)意義上的）對每一問題達(dá)成意見的程序化方法。往往 Face to Face，易受其他成員影響。 ? 由企業(yè)的業(yè)務(wù)量（或產(chǎn)量）計(jì)算出 HR需要量； ? 因辭職或解聘引起的職位空缺規(guī)模 ── 預(yù)期流動(dòng)率； ? 提高產(chǎn)品或勞務(wù)質(zhì)量或進(jìn)入新行業(yè)決策對 HR需求影響； ? 生產(chǎn)技術(shù)水平或管理方式變化為 HR需求的影響； ? 財(cái)務(wù)資源對 HR需求的約束。如讓每位員工都通過三級證書考試。需求的預(yù)測不僅是預(yù)測員工人數(shù)需求，未來員工個(gè)人需求，由于對適應(yīng)性的組織，團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)調(diào)，而且是預(yù)測未來對員工整體特征的需求。 ? 標(biāo)準(zhǔn)：分析供求和協(xié)調(diào)缺口。 HRP的標(biāo)準(zhǔn)：預(yù)算；提供服務(wù)的活動(dòng)，如進(jìn)行兩次高層管理人員培訓(xùn)，三個(gè)月內(nèi)實(shí)施招聘計(jì)劃等；本部門的重點(diǎn)努力方向
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