【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 品開(kāi)發(fā)參差不齊 ,各國(guó)市場(chǎng)產(chǎn) 品的生命周期階段有相互交叉的現(xiàn)象 ,在某國(guó)是衰退期的產(chǎn)品在另一國(guó)可能剛處于成熟期或成長(zhǎng)期 .在這種情況下 ,國(guó)際企業(yè)若能把產(chǎn)品從衰退期市場(chǎng)轉(zhuǎn)入正處于成熟期或成長(zhǎng)期的市場(chǎng) ,便可以延長(zhǎng)產(chǎn)品的生命周期 ,選擇性和獨(dú)家專營(yíng)三種分銷渠道各自的優(yōu)缺點(diǎn) 廣泛性分銷渠道的優(yōu)點(diǎn) :市場(chǎng)覆蓋面廣 ,購(gòu)買者有較多機(jī)會(huì)接觸到產(chǎn)品 ,對(duì)于剛開(kāi)始從事出口經(jīng)營(yíng)的企業(yè) ,這種策略可以幫助其迅速打開(kāi)局面 .可以對(duì)中間商的工作效率進(jìn)行綜合評(píng)價(jià) ,擇優(yōu)汰劣 ,有利于中間商之間展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng) ,不斷提高商品銷售效率 .//廣泛性分銷渠道的缺點(diǎn) :不適合較小的地區(qū)市 場(chǎng) 。缺乏對(duì)中間商的管理控制 ,各中間商的經(jīng)營(yíng)積極性往往較低 ,責(zé)任心差 ,與生產(chǎn)者的關(guān)系松散 ,關(guān)系不牢固 。生產(chǎn)企業(yè)要付較高的廣告和其他形式的促銷費(fèi)用 ,使產(chǎn)品銷售成本上升 。分銷渠道太寬 ,企業(yè)也難以控制其產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上的分布 ,價(jià)格和銷售形勢(shì) .//選擇性分銷渠道的優(yōu)點(diǎn) :可以節(jié)省費(fèi)用開(kāi)支 ,提高營(yíng)銷的效率 。生產(chǎn)企業(yè)通過(guò)優(yōu)選中間商 ,還可以維護(hù)企業(yè)和產(chǎn)品的聲譽(yù) ,對(duì)市場(chǎng)加以控制 。當(dāng)生產(chǎn)企業(yè)缺乏國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)時(shí) ,在進(jìn)入市場(chǎng)的初期選用幾個(gè)中間商進(jìn)行試探性的銷售 ,待企業(yè)積累了一定的經(jīng)驗(yàn) ,或其他條件具備以后 ,再調(diào)整市場(chǎng)銷售策略 ,這 樣可以減少企業(yè)的銷售風(fēng)險(xiǎn) .//選擇性分銷渠道的缺點(diǎn) :企業(yè)難以在營(yíng)銷環(huán)境寬松的條件下實(shí)現(xiàn)多種經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 。渠道對(duì)非選購(gòu)品缺乏足夠的適應(yīng)性 。企業(yè)要為被選用的中間商提供較多的服務(wù) ,并承擔(dān)一定的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn) .//獨(dú)家專營(yíng)分銷渠道的優(yōu)點(diǎn) :有利于控制市場(chǎng)營(yíng)銷 ,提高中間商的積極性 。密切與中間商合作關(guān)系 ,在推銷方面可以得到中間商大量的協(xié)助 。提高生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率 ,節(jié)約費(fèi)用 ,降低銷售成本 。提高中間商對(duì)顧客的服務(wù)質(zhì)量 .有時(shí)企業(yè)還可利用其與中間商的關(guān)系 ,借后者的聲譽(yù)擴(kuò)大市場(chǎng) ,同時(shí)排斥競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品進(jìn)入同一 市場(chǎng) ,提高企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力 .//獨(dú)家 專營(yíng)分銷渠道的缺點(diǎn) :由于對(duì)中間商的依賴性太強(qiáng) ,市場(chǎng)覆蓋面窄 ,一旦生產(chǎn)企業(yè)與中間商之間發(fā)生變化 ,中間商不再為生產(chǎn)者銷售產(chǎn)品 ,企業(yè)就要失去已占領(lǐng)的市場(chǎng) .此外 ,采用這種策略本身就意味著放棄一部分潛在顧客 ,極有限的渠道寬度 ,使企業(yè)適應(yīng)性較差 ,銷量難以擴(kuò)大 ,就是合理安排產(chǎn)品的核心部分 ,形式部分和延伸部分三個(gè)層次的組合 ,使產(chǎn)品更好地適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)需求 ,以取得較好的營(yíng)銷效果 .//國(guó)際產(chǎn)品營(yíng)銷策略有以下五種 1)在產(chǎn)品實(shí)體 ,產(chǎn)品延伸和產(chǎn)品效用不作任何適應(yīng)性改變的情 況下 ,以同一產(chǎn)品直接供應(yīng)所有市場(chǎng) .這是一種無(wú)差異性產(chǎn)品策略 ,這種策略的最大好處在于它可以大大節(jié)省產(chǎn)品的生產(chǎn)成本 ,研究和開(kāi)發(fā)成本以及廣告和宣傳制作成本 .但這種策略不能滿足相當(dāng)一部分消費(fèi)者需求 2)產(chǎn)品實(shí)體不作改變 ,但其效用性質(zhì)卻隨各國(guó)而異 .當(dāng)同一產(chǎn)品或勞務(wù)在各個(gè)市場(chǎng)被用來(lái)滿足不同的需要 ,擔(dān)當(dāng)不同的功能 ,但其使用狀況卻基本相同時(shí) ,可以選擇這一策略 .在這種情況下 ,國(guó)際使企業(yè)只需在營(yíng)銷手段上略加改變 ,既可避免產(chǎn)品實(shí)體做適應(yīng)性改變所需付出的生產(chǎn) ,研究開(kāi)發(fā)成本 3)改變產(chǎn)品實(shí)體 ,但仍然提供相同的效用和功能 .在產(chǎn)品提供相同的 效用和功能的情況下 ,產(chǎn)品實(shí)體根據(jù)各地不同的自然環(huán)境和使用狀況作出適應(yīng)性調(diào)整 .這種戰(zhàn)略需要增加一定的生產(chǎn)成本和研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用 4)雙重適應(yīng)戰(zhàn)略 .即根據(jù)不同的市場(chǎng)需求情況 ,在產(chǎn)品實(shí)體和產(chǎn)品效用上均作出適當(dāng)?shù)母淖?.一般來(lái)說(shuō) ,這種戰(zhàn)略往往要求企業(yè)改變生產(chǎn)措施和營(yíng)銷策略 ,成本和風(fēng)險(xiǎn)均較大 5)產(chǎn)品發(fā)明戰(zhàn)略 .當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品從根本上已不能適應(yīng)市場(chǎng)需要 ,產(chǎn)品適應(yīng)或延展均不能發(fā)揮作用的情況下 ,企業(yè)只有采取產(chǎn)品發(fā)明戰(zhàn)略 ,發(fā)明和創(chuàng)新產(chǎn)品以供應(yīng)國(guó)際市場(chǎng) .//國(guó)際企業(yè)為了達(dá)到長(zhǎng)期收益最大化的目標(biāo)應(yīng)該在這幾種戰(zhàn)略中進(jìn)行比較 ,作出選擇 .一般來(lái)說(shuō) ,企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略一定要和市場(chǎng)態(tài)勢(shì)以及企業(yè)戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào) ,相互配合 ,以構(gòu)成最優(yōu)的產(chǎn)品 — 市場(chǎng)— 企業(yè)組合 + b! s: E3 q, Y 國(guó)際生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想的核心是選擇標(biāo)準(zhǔn)化還是差別化的問(wèn)題 .//選擇標(biāo)準(zhǔn)化的優(yōu)越性是經(jīng)濟(jì) ,且質(zhì)量能得到保證 :生產(chǎn)組織和人事的簡(jiǎn)化和經(jīng)濟(jì) 。后勤經(jīng)濟(jì) 。便于控制 。精簡(jiǎn)計(jì)劃工作 .//國(guó)際企業(yè)在實(shí)現(xiàn)國(guó)際生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程中也會(huì)由于各東道國(guó)的環(huán)境差異性而遇到許多障礙 ,這些影響因素主要有市場(chǎng)容量 ,生產(chǎn)成本 ,社會(huì)文化特征 ,政治因素等 .//因此 ,國(guó)際企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)在選 擇標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上 ,也要充分考慮這些影響因素 ,進(jìn)行適宜的差別化處理 .一般是把采用資本密集的生產(chǎn)方法 (以確保產(chǎn)品質(zhì)量 )與勞動(dòng)力密集的方法結(jié)合起來(lái) L1 `0 u* b5 N39。 S39。 I* j 11/2決定國(guó)際企業(yè)廠址選擇的因素有哪些 1)機(jī)器設(shè)備 ,原材料和零部件 2)能源 3)勞動(dòng)力 4)環(huán)境保護(hù)費(fèi)用 5)稅收 6)運(yùn)銷成本 7)政府干預(yù) 11/3什么是技術(shù)轉(zhuǎn)移 ?國(guó)際企業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)移有哪些方式技術(shù)轉(zhuǎn)移是指擁有技術(shù)的一方通過(guò)某種方式把一項(xiàng)技術(shù)讓渡給另一方的活動(dòng) .從事國(guó) 際化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的跨國(guó)企業(yè)為了取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ,時(shí)常要設(shè)法從國(guó)際上引進(jìn)先進(jìn)技術(shù) 。同時(shí)為了謀取最大利益也可考慮將本企業(yè)所擁有的技術(shù)讓渡出去 .國(guó)際技術(shù)轉(zhuǎn)移是企業(yè)國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重要內(nèi)容 .//國(guó)際技術(shù)轉(zhuǎn)移的實(shí)施方式可以分為兩大類 :一類是單純的技術(shù)轉(zhuǎn)讓 ,即技術(shù)許可證 .在利用許可證進(jìn)行技術(shù)轉(zhuǎn)移時(shí) ,必須在許可證合同中對(duì)技術(shù)使 用權(quán)的權(quán)限 ,時(shí)間期限 ,地域范圍和處理糾紛的程序 ,辦法等進(jìn)行確認(rèn) .技術(shù)使用權(quán)限有獨(dú)家使用權(quán) ,排他使用權(quán) ,普通使用權(quán) ,轉(zhuǎn)售權(quán) ,交叉使用權(quán) ,回饋轉(zhuǎn)讓權(quán)等 .//另一類是依附貿(mào)易和投資的技術(shù)轉(zhuǎn)讓 ,有以下幾種情況 :在承包工程和交鑰匙工程后轉(zhuǎn)讓操作技術(shù) 。通過(guò)合資 ,合作和聯(lián)合開(kāi)發(fā)的方式轉(zhuǎn)讓技術(shù) 。在銷售商品的同時(shí)轉(zhuǎn)讓其中的全部或一部分技術(shù) 。在加工貿(mào)易中轉(zhuǎn)讓有關(guān)加工技術(shù) ?答 :按照國(guó)際生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化思想，世界各地的工廠采用標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)工藝和程序，能使跨國(guó)公司獲得一下幾方面好處：（ 1）生產(chǎn)組織和人事的簡(jiǎn)化和經(jīng)濟(jì) ,（ 2）后勤經(jīng)濟(jì) ,（ 3）便于控制 ,（ 4）精簡(jiǎn)計(jì)劃工作 資本理論 現(xiàn)代人力資本理論認(rèn)為 ,在人的素質(zhì)中 ,除了傳統(tǒng)人力資本理論所包括的個(gè)人的知識(shí) ,技能和體力對(duì)財(cái)富起增值作用外 ,個(gè)人的道德素質(zhì) ,信譽(yù)和社會(huì)關(guān)系也起著同樣的作用 ,也屬于人力資本的內(nèi)容 .這是因?yàn)? :個(gè)人道德素質(zhì) (組織道德和社會(huì)道德 ),信譽(yù) (有形信譽(yù)與無(wú)形信譽(yù) )和社會(huì)關(guān)系 (正當(dāng)社會(huì)關(guān)系和不正當(dāng)社會(huì)關(guān)系 )都是依附于某個(gè)人身上 ,投入一定的費(fèi)用可以獲得 ,并實(shí)現(xiàn)價(jià)值增殖的人的某方面的內(nèi)在素質(zhì) ,它們符合人力資本的三個(gè)判別標(biāo)準(zhǔn) ,都應(yīng)歸入人力資本的范疇 .其中 ,國(guó)民的知識(shí) ,技能和體力是社會(huì)和個(gè)人創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富的基礎(chǔ) ,稱之為基礎(chǔ)性 人力資本 。國(guó)民的道德素質(zhì) ,信譽(yù)和社會(huì)關(guān)系可以節(jié)約社會(huì)和個(gè)人的交易費(fèi)用 ,稱之為交易性人力資本 7 W, x% k4 M39。 J) b0 `8 y0 W。 I, i 1 試論國(guó)際企業(yè)管理人員的來(lái)源渠道及其利弊。 g+ Y$ j9 K6 z% n4 答： 1）從母公司派駐外人員。又母公司派出駐外人員到子公司工作，這在公司在國(guó)外開(kāi)設(shè)分公司的初期非常重要，也是最理想的，因?yàn)樗麄儗?duì)母公司的意圖和興趣都很了解，而從東道國(guó)或從第三國(guó)中選擇就很難做到這一點(diǎn)。但如果所有駐外公司都從母公司派出也有困難，一方面不可能有那么多人才， 尤其是母公司在國(guó)外發(fā)展了許多子公司或分公司，更滿足國(guó)際企業(yè)管理 081124 第 5 頁(yè) 共 50 頁(yè) 不了這一需求；另一方面，全部從本國(guó)公司派，花費(fèi)開(kāi)銷非常大，而且他們往往會(huì)盲目地將本國(guó)的管理方法搬到子公司去實(shí)踐。 2）從東道國(guó)招聘人員。好處： ① 人事成本低。當(dāng)?shù)厝藢?duì)本國(guó)的市場(chǎng)狀況、商業(yè)習(xí)慣、消費(fèi)習(xí)慣等經(jīng)營(yíng)環(huán)境有較深刻的認(rèn)識(shí)，他們沒(méi)有語(yǔ)言障礙，又諳熟本國(guó)的經(jīng)營(yíng)之道，因此，可以為企業(yè)節(jié)省大筆的培訓(xùn)費(fèi)用。此外，維持他們正常工作及家庭生活的費(fèi)用支出也較低，尤其在發(fā)展中國(guó)家更是如此； ② 聘用當(dāng)?shù)厝藫?dān)任子公司經(jīng)理 ，有利于子公司同當(dāng)?shù)仡櫩?、雇員、政府機(jī)構(gòu)、工會(huì)組織等建立良好的關(guān)系，從而有利于子公司在東道國(guó)樹(shù)立良好的企業(yè)形象； ③ 選擇當(dāng)?shù)厝顺鋈魏Ｍ庾庸窘?jīng)理，一般任期都比較長(zhǎng)，可以避免子公司經(jīng)理人員的頻繁更換，從而保證子公司經(jīng)營(yíng)政策的連續(xù)性； ④ 利用當(dāng)?shù)厝斯芾砗Ｍ庾庸?，為?dāng)?shù)毓芾砣藛T提供了晉升及實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的機(jī)會(huì)，從而可以增強(qiáng)他們對(duì)公司的責(zé)任心，調(diào)動(dòng)他們的工作熱情和積極性； ⑤ 從東道國(guó)招聘人員可以使國(guó)際企業(yè)在東道國(guó)敏感的政治形勢(shì)中，以一種不太引人注目的形象存在，因而可以在一定程度上緩和東道國(guó)的民族主義情緒和國(guó)有化政策的壓力 。不足之處：如當(dāng)?shù)氐慕?jīng)理人員往往很難在母公司和子公司之間起橋梁作用。他們已習(xí)慣于自己本國(guó)的工作方法，有時(shí)難以適應(yīng)總公司的要求。 3）從第三國(guó)選擇人員。隨著國(guó)際化經(jīng)營(yíng)程度的提高，企業(yè)逐漸向全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的國(guó)界限制越來(lái)越小。在這種情況下，國(guó)際人才市場(chǎng)為企業(yè)選擇這種經(jīng)營(yíng)人員打開(kāi)了方便之門。全球性跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人員在國(guó)際經(jīng)營(yíng)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、談判技巧等方面各具特長(zhǎng)，他們利用世界經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展趨勢(shì)所提供的各種有利時(shí)機(jī)和條件，為其所服務(wù)的公司從事投資管理、生產(chǎn)管理、營(yíng)銷管理等各種類型的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，經(jīng)營(yíng)績(jī)效大多都比較喜人。這種類型的經(jīng)營(yíng)人員是企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)人員選擇和培養(yǎng)的最高標(biāo)準(zhǔn)，是實(shí)行全球大市場(chǎng)戰(zhàn)略的基本保證。不足之處：這種類型經(jīng)營(yíng)人員的人工成本較高，流動(dòng)性大，總公司控制其經(jīng)營(yíng)行為的難度也較大，是大多數(shù)跨國(guó)公司國(guó)外經(jīng)營(yíng)人員的主要來(lái)源之一，中小企業(yè)基本上無(wú)力聘用。 ,它們的優(yōu)缺點(diǎn)是什么 ?主要有本國(guó)中心型 ,多元中心型 ,全球中心型等三種 16國(guó)際事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些 優(yōu)點(diǎn) :可以使海外事業(yè)的管理一貫化 ,易于貫徹企業(yè)宗旨 ,活動(dòng)效率高 ,不會(huì) 發(fā)生在指揮和信息傳輸上 的混亂情況 ?？梢赃M(jìn)行資源的綜合調(diào)配 ,協(xié)調(diào)各海外子公司的活動(dòng) ,使各子公司的總體業(yè)績(jī)超過(guò)各自為政時(shí)的水平 .//缺點(diǎn) :由于國(guó)內(nèi)各部門依然是主體 ,因此 ,國(guó)際事業(yè)部協(xié)調(diào)和支持海外活動(dòng)的能量有限 。容易造成國(guó)內(nèi)各部門和國(guó)際事業(yè)部之間的沖突 。國(guó)際事業(yè)部因?yàn)閯?shì)單力薄 ,往往會(huì)產(chǎn)生盲目擴(kuò)充機(jī)構(gòu)的不良傾向 X, O w/ } N/ ?$ c 16/2全球性組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些 優(yōu)點(diǎn) :主要體現(xiàn)在它可以有效地克服母國(guó)經(jīng)濟(jì)的片面性和獨(dú)立性 .這種結(jié)構(gòu)打破了管理的國(guó)家和民族界限 ,以全球經(jīng)濟(jì)為導(dǎo)向 ,在全球范圍內(nèi)進(jìn) 行綜合管理 ,以使公司控制 ,指揮一元化 ,求得最佳的資源組合 ,創(chuàng)造最大的利潤(rùn) .//缺點(diǎn) :公司必須擁有一批高素質(zhì)的管理人員和健全的信息溝通網(wǎng)絡(luò) ,經(jīng)營(yíng)成本較高 ,公司的規(guī)模過(guò)于龐大 ,不易分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 16/3影響國(guó)際企業(yè)集權(quán)與分權(quán)的因素有哪些 影響國(guó)際企業(yè)集權(quán)與分權(quán)的因素主要有 1)企業(yè)規(guī)模 .企業(yè)規(guī)模越大 ,子公司的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)也要相對(duì)擴(kuò)大 2)資本投入 .母公司對(duì)子公司的資本投入越高 ,公司決策的集權(quán)程度就越高 ,子公司的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)就會(huì)相應(yīng)縮小 3)技術(shù)水平 .生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜程度越高 ,集權(quán) 程度也就越高 4)產(chǎn)品多樣化 .公司產(chǎn)品多樣化程度越高 ,子公司的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)就越大 5)子公司間相互依賴強(qiáng)度 .各子公司相互依賴性越強(qiáng) ,就意味著要求更高的集權(quán)程度 6)子公司分布的地理差異 .母公司下屬子公司越多 ,各子公司之間的溝通效率也就降低 ,從而要求母公司下放部分權(quán)力 7)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境狀況 .一方面 ,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越激烈 ,就越需要標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和市場(chǎng)決策法來(lái)降低成本 ,這就意味著程度較高的集權(quán) 。但另一方面子公司所處環(huán)境的不確定性也越大 ,從而又要求適時(shí)降低集權(quán)的程度 + ” 扁 ” 變 ” 瘦 ” 的含義 . 答 :信息時(shí)代的組 織結(jié)構(gòu)再造 — 變 ” 扁 ” 和變 ” 瘦 ”. 所謂變 ” 扁 ” 是指形形色色的縱向結(jié)構(gòu)正在被拆除 ,中間管理階層被迅速削減 .所謂變 ” 瘦是指組織部門橫向壓縮 ,將原來(lái)企業(yè)單元中的輔助部門抽出來(lái) ,組成單獨(dú)的服務(wù)公司 ,使各企業(yè)能夠從法律事務(wù) ,文書等各種后勤服務(wù)工作中解脫出來(lái) .4 ?它們的優(yōu)缺點(diǎn)是什么 ?答 :國(guó)際企業(yè)的內(nèi)部管理體制主要有本國(guó)中心型 ,多元中心型和全球中心型三種組織控制體制 1)本國(guó)中心型 :是指母公司對(duì)海外子公司的管理采取集權(quán)式的計(jì)劃與控制 .它最基本的特征是海外子公司的一切決策權(quán)力包括生產(chǎn)權(quán) ,人事權(quán) ,銷售權(quán) ,資源調(diào)度權(quán)等基本集中于公司總部 .公司總部是國(guó)際企業(yè)的最高決策機(jī)構(gòu) ,它負(fù)責(zé)制定母公司 ,子公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo) .各子公司必須在總部的統(tǒng)一控制下運(yùn)作 ,重大決策權(quán)不掌握在子公司手中 2)多元中心型 :是指母公司對(duì)子公司的管理采取分權(quán)式的計(jì)劃與控制 .它最基本的特征是母公司允許子公司根據(jù)自己所在國(guó)的具體情況獨(dú)立地確立經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略 ,母公司不加以干涉 .各子公司均是一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心 ,有權(quán)決定產(chǎn)品的設(shè)計(jì) ,生產(chǎn) ,銷售 ,市場(chǎng)開(kāi)拓等重大經(jīng)營(yíng)問(wèn)題 .母公司擁有的決策權(quán)較少 3)全球中心型 :是指母公司對(duì)子公司的管理采取 分權(quán)式的計(jì)劃與集權(quán)式的控制 ,是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的一種管理體制 .這一體制強(qiáng)調(diào)在保證企業(yè)總部有效控制的前提下 ,給予子公司較大的自主權(quán) .全球中心型的管理體制淡化了企業(yè)具體的國(guó)籍性 ,注重反映全球經(jīng)營(yíng)活動(dòng) .//隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大 ,全球中心型成為了許多國(guó)際企業(yè)的選擇 .一方面 ,可以通過(guò)合作 ,使母公