【文章內容簡介】 果相呼應。成果導向的領導者，必須同時具備使命及願景。使命可以用來激發(fā)成員的熱情，並且培養(yǎng)耐性；願景通常只能激起熱情。缺乏耐性，將導致失敗的事業(yè)。n 評估結果（ results）：評估組織的成果，以確定有限資源的使用最適化，是每個管理者都必須要做的事。評估通常包含兩項工作：衡量（ measurement）及解釋（ interpretation）。35國立臺北大學（六）、領導變革組織變革之發(fā)展沿革 ：n 實驗室訓練 (Laboratory Training)/敏感度訓練或 TGroupn 行動研究或調查回饋（ ActionResearch/SurveyFeedback）n 參與式管理（ ParticipativeManagement） n 工作生活品質（ QualityofWorkLife） n 策略變革（ StrategicChange） 36國立臺北大學組織變革n 起因－因應內、外環(huán)境之需要n 目標－改變組織之文化與模式，求組織 之生存與發(fā)展n 方式－透過結構、人員、技術等構面， 進行全面、根本、大規(guī)模的改革37國立臺北大學組織變革的原因n 內部因素 :員工之特性、決策權力之結構、 新技術創(chuàng)新等n 外部因素 :科技、經濟、社會、政治等38國立臺北大學組織變革之模式 : Leavitt模式n 技術性改變 (technological change) ：包含電腦化、設備製程改善、技術提升等。n 結構性改變 (structural change)：包含改變工作設計、組織調整等。n 行為性改變 (behavioral change) ：包含改變人員行為、態(tài)度、價值觀等。39國立臺北大學組織變革 : Lewin模式n 解凍 (unfreezing) ：刺激人員改變原來的態(tài)度、行為，並將維持原來行為之力量予削除。n 改變 (changing) ：提供並促使人員學習新的行為模式。 n 再凍 (refreezing) ：增強人員所學得之新行為與態(tài)度，並使之穩(wěn)固，內化為個人之人格。 40國立臺北大學 領導變 革八步驟n 建立危機意識n 成立領導團隊n 提出願景n 溝通願景n 授權員工參與n 創(chuàng)造近程戰(zhàn)果n 鞏固戰(zhàn)果再接再厲n 讓新作法深植企業(yè)文化 41國立臺北大學有關領導的其他議題42陳銘薰 教授國立臺北大學影響領導個人行為的因素n 價值觀對領導者行為的影響n 態(tài)度如何影響領導？n 認知的差異n 思考模式與領導者行為n 領導者心智n 如何成為道德領導者 ？n 如何成為有效率的追隨者？43國立臺北大學認知的差異n 認知的風格：指每個人認知 、 處理 、 詮釋及使用資訊的方式 。n 左腦主要負責控制身體右半部的活動，右腦則主要負責控制身體左半部的活動。n 左腦的思考是邏輯 、 直線式n 右腦則是跳躍式 、 創(chuàng)造性思考44國立臺北大學思考的方式n Hermann全腦模式 (Whole Brain Model)QuadrantAUpperleftQuadrantDUpperRightQuadrantBLowerleftQuadrantCLowerRight45國立臺北大學思考模式與領導者行為n Quadrant A:n 思考：邏輯思考、事實分析、數字的處理、理性、務實、嚴肅思考、喜歡數字及技術性的事物。n 行為：喜歡指揮、極權、重視工作及活動、喜歡處理具體的資訊及事實、對意見和感受沒有興趣。46國立臺北大學思考模式與領導者行為n Quadrant B:n 思考：喜歡規(guī)劃 、 組織 、 巨細靡遺 、 性喜有組織 、 可靠 、 細膩 、 喜歡建立計畫 、 程序 、按時完成。n 行為：通常保守 、 高度傳統(tǒng)式領導方式 、 避免風險 、 力求穩(wěn)定 、 堅持遵守原則 、 程序。47國立臺北大學思考模式與領導者行為n Quadrant C:和人際關係有關影響直覺及情緒n 思考：對他人敏感度高 、 擅長與人互動 、 教導別人 、 富情緒 、 善表達 、 外向 、 喜歡協(xié)助他人。n 行為：友善 、 可信賴 、 富同情心 、 重視員工感受甚於工作及程序 、 強調員工的發(fā)展與訓練。48國立臺北大學思考模式與領導者行為n Quadrant D:與事實的概念化 、 摘要及整合能力有關 。n 思考：能看到事實的全貌 、 願景式 、 富想像力 、 喜歡前瞻性思考 、 破壞規(guī)則 、 冒風險 、衝動 、 好奇 、 享受玩樂與實驗的樂趣。n 行為：全像式 (holistic) 、 具想像力 、 冒險的 、 享受變革 、 實驗與冒險 、 通常允許下屬有較多的自主與彈性。49國立臺北大學領導者心智n 領導者改變心智思考及感受模式以影響他人改變行為變得更有效能的能量 （ Capacity）。n 探討心智模式、獨立思考、開放心胸、系統(tǒng)思考的重要性n 情緒智商50國立臺北大學領導者的心智模式n 心智模式 (mental models)影響我們面對人和情境時，採取回應、經驗與行動的詮釋。心智模式包含隱藏在內心的基本假設、價值觀、態(tài)度、信仰、偏見、歧視等。n 心智模式：假設（ assumptions）與認知（ perception）51國立臺北大學領導者心智的發(fā)展n 獨立思考：有自己的想法，不隨波逐流。n 保持警覺狀態(tài)；n 認真思考，且不斷重新評估過去所知道的做事方法。n 開放性（ open mindedness） 接受多元且不同的觀點，不受制於窠臼。保持開放的心胸，孕育鼓勵好奇心的組織環(huán)境，了解過去經驗的限制，接受不同的觀點，激發(fā)部屬的好奇心。52國立臺北大學領導者心智的發(fā)展（續(xù)）n 系統(tǒng)思考：以整體的思考模式來看組織的行為型態(tài)，再進一步改變或強化行為。n 傳統(tǒng)的領導者，把組織分割成個別的部分。假設個別部分做得好時，整個組織就沒問題了。n 存在於各部門之間的 關係 ，才是決定組織成敗的關鍵因素。n 領導者唯有透過系統(tǒng)思考，才能釐清這個 關係 的步調、流程、方向、形狀及網路等。53國立臺北大學領導者的自控n 意指領導者對個人成長及學習的自我要求，以及促進領導和達成期望結果的自我鞭策。n 自控的三要素：n 個人願景n 勇於面對事實n 掌握創(chuàng)意的張力54國立臺北大學領導者心智模式的要素n 獨立思考n 開放性n 系統(tǒng)思考n 個人自控55國立臺北大學情緒智商n 自我知覺 (Selfawareness)n 情緒管理 (Managing Emotions)n 自我激勵 (Motivating Oneself)n 同理心 (Empathy)n 社交技能 (Social Skill)56國立臺北大學讓人喜愛 n 傳統(tǒng)上，領導者大多是讓人覺得敬畏。這種令人感到畏懼的領導，在過去確實也能滿足組織的需求。n 但員工因害怕而產生逃避行為，避免犯錯而不願冒險，影響成長與變革。n 現代組織的成功，有賴每個人的知識、腦力、承諾與熱忱。n 尊重與信任部屬，使他們工作表現得更好，產生對工作認同的情緒，讓工作與生活更豐富與平衡。57國立臺北大學組織中的恐懼感n 害怕失敗n 害怕改變n 害怕個人損失n 對老闆心生畏懼 這些恐懼將使員工不敢冒險、不敢接受挑戰(zhàn)、不願改變現狀。58國立臺北大學與工作有關聯(lián)的愛n 愛是一種激勵 —使人感到快活、連結、有活力，喜歡工作與生活。n 愛是一種喜悅的感覺 —對人、事、物的吸引力、魅力及關懷。n 愛是一種行動 —將熱情、尊重與忠誠，轉變?yōu)橛焉?、團隊、合作、傾聽和服務他人。59國立臺北大學領導者的困境n 一方面面臨激烈的商業(yè)競爭，不得不考慮成本、股票價值、存貨等殘酷的事實。n 另一方面則是如何維持道德的水準？n 解決之道在於，一方面重視理性的領導，一方面重視道德的領導。60國立臺北大學理性領導者 關心自己、自己的目標和生涯發(fā)展 考慮他人及自己、關心別人的發(fā)展使用權力以獲得個人利益及影響 使用權力服務他人主張個人的願景 配合追隨者的需求及熱望，調整願景