【文章內(nèi)容簡介】 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 多樣化戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略 通過資產(chǎn)的紐帶或契約方式，企業(yè)與其業(yè)務(wù)的前端或后端的企業(yè)聯(lián)合，或與相同（或互補業(yè)務(wù)）的企業(yè)聯(lián)合，從而達到降低交易費用及其他成本，實現(xiàn)經(jīng)濟化的目的。 即把生產(chǎn)過程中或市場上有聯(lián)系的兩個以上的、原本分散的企業(yè)聯(lián)合起來，組成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟組織。 后向一體化：企業(yè)與輸入端的企業(yè)聯(lián)合 前向一體化：企業(yè)與輸出端的企業(yè)聯(lián)合 水平一體化：企業(yè)與相同或互補業(yè)務(wù)的企業(yè)聯(lián)合 縱向一體化的優(yōu)點 范圍經(jīng)濟 內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制 內(nèi)部交易節(jié)省費用 穩(wěn)定供應(yīng)與銷售 有利于開發(fā)新技術(shù) 合理避稅，達到轉(zhuǎn)移利潤的目的 把握市場敏捷 提高進入壁壘 有利于內(nèi)部信息的利用 縱向一體化的風(fēng)險 不同生產(chǎn)階段的規(guī)模匹配 管理幅度加大 環(huán)節(jié)的銜接，協(xié)調(diào)難 機動性差，提高退出障礙 需要較多的資金 弱化競爭，效率低 水平一體化的優(yōu)、缺點 優(yōu)點： 實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，降低成本 鞏固市場地位，提高競爭優(yōu)勢 消滅了競爭對手 缺點： 企業(yè)文化不同，融合難，管理成本加大 產(chǎn)品質(zhì)量難保證 企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略思考的三種模式 環(huán)境決定論：企業(yè)的外部環(huán)境決定了企業(yè)的收益水平，以行業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的思考模式。 資源決定論：公司內(nèi)部的特點決定了收益水平，以資源分析為基礎(chǔ)的思考模式。 核心能力決定論：公司的核心能力與外部環(huán)境的匹配共同決定了收益水平。 戰(zhàn)略制定 目標描繪出企業(yè)的發(fā)展方向，戰(zhàn)略則說明如何達到目標。歸納起來有三種戰(zhàn)略： 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：企業(yè)力求達到生產(chǎn)成本和分銷成本最低化，這樣就可以以低于競爭對手的價格贏得較大的市場份額。 差別化戰(zhàn)略：企業(yè)通過對整個市場的評估找出某些重要的顧客利益區(qū)域。集中力量在這些區(qū)域完善經(jīng)營。企業(yè)可以在服務(wù)、質(zhì)量、款式、技術(shù)等方面成為領(lǐng)先者，以培養(yǎng)在某些效益范圍內(nèi)產(chǎn)生差別化經(jīng)營利益的優(yōu)勢。 集中化戰(zhàn)略：企業(yè)將力量集中在幾個細分市場上，而不是追求全部市場。企業(yè)在選中的細分市場上，運用總成本領(lǐng)先、產(chǎn)品差別或兩者兼有的戰(zhàn)略。 競爭優(yōu)勢 集中 差異化 成本領(lǐng)先 細分市場 全產(chǎn)業(yè)范圍 被顧客察覺的獨特性 低成本優(yōu)勢 競爭定位 成本優(yōu)勢 差異優(yōu)勢 功能領(lǐng)域 標準化產(chǎn)品；價格低于競爭者；節(jié)省促銷和廣告費用；節(jié)省售后服務(wù)費用。 價格高于競爭者；強調(diào)通過品牌、廣告、促銷塑造產(chǎn)品形象；廣泛的售后服務(wù)保障。 產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略 有大量生產(chǎn)的設(shè)施以便獲得規(guī)模經(jīng)濟的好處；有依據(jù)需求擴大生產(chǎn)保證充分供應(yīng)的能力；嚴格控制存貨水平，依據(jù)存貨生產(chǎn)。 依據(jù)顧客的不同需求靈活反應(yīng)，愿意犧牲規(guī)模；依據(jù)最小缺貨的需要擴大生產(chǎn)；依據(jù)定貨而生產(chǎn)產(chǎn)品。 生產(chǎn)和操作戰(zhàn)略 競爭定位 功能領(lǐng)域 成本優(yōu)勢 差異優(yōu)勢 產(chǎn)品設(shè)計強調(diào)可制造性；產(chǎn)品研發(fā)強調(diào)過程創(chuàng)新而不是開發(fā)新產(chǎn)品和基礎(chǔ)研究。 產(chǎn)品設(shè)計強調(diào)增加消費者收益；產(chǎn)品研發(fā)強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新而不是過程創(chuàng)新。 工程設(shè)計、產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略 人力資源與組織控制戰(zhàn)略 “傳統(tǒng)”的管理風(fēng)格，以正式的程序和嚴格的等級制為特征；對工人有強硬的討價還價的地位；強調(diào)成本的嚴格的管理體系。 較不正式的管理風(fēng)格，更少的程序和嚴格的等級以促進創(chuàng)新和企業(yè)家精神；為吸引有技術(shù)的員工而付出高于平均工資的報酬。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的戰(zhàn)略思想 在價值鏈各環(huán)節(jié)上努力降低成本，發(fā)掘所有的資源優(yōu)勢，在全行業(yè)取得成本優(yōu)勢。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)該體現(xiàn)為產(chǎn)品相對于競爭者而言的低價格。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件：先進的生產(chǎn)設(shè)備、規(guī)模經(jīng)濟、高的市場占有率、節(jié)約一切開支 低成本 高市場占有率 高與平均利潤 更新設(shè)備 年份 T型車產(chǎn)量 零售價（美元） 1908 5986 850 1909 12292 950 1910 19293 780 1911 40402 690 1912 78601 600 1913 182809 550 1914 260720 490 1915 355276 440 1916 577036 360 福特公司 T型車生產(chǎn)規(guī)模與價格（ 19081916） 時間 次數(shù) 降幅 銷量 占有率 備注 199 8 1 40% 65 35% 199 10 2 2940% 198 % 199 5 3 一贈三 450 60% 變相 202 6 4 40% 五朵金花，中檔 202 10 5 40% 76%、 30% 黑金剛，高檔 202 4 6 1200 低于 300元的微波爐 202 1 7 30% 數(shù)碼溫控王 202 3 8 2530% 黑金剛 格蘭仕微波爐的價格戰(zhàn) 案例分析 俞堯昌： 比如變壓器怎么做的呢，當時我們從日本進口變壓器是23美元，日本說成本無論如何降不下來。后來，我們合算了一下它的成本不過 10美元。在歐洲同樣的變壓器是 30多美元。我們和歐洲的企業(yè)說：“你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干，我干完以后8美元給你?！比毡臼懿涣肆?，我就對他們說：“那你也把生產(chǎn)線搬過來，我 5美元給你?！爆F(xiàn)在他們的生產(chǎn)線全搬過來了，我們的生產(chǎn)成本是 4美元。 在法國，一周生產(chǎn)時間只有 24小時，而在我們這里可以根據(jù)需要一天三班倒，一天就可以 24小時連續(xù)生產(chǎn)。也就是說，同樣一條生產(chǎn)線，在我這里做一天相當于在法國做一個星期。我們現(xiàn)在和200多家跨國公司全方位合作，就是依靠拿來主義。 A品牌的生產(chǎn)線搬過來，我就生產(chǎn) A； B生產(chǎn)線搬過來，我就生產(chǎn) B；多余出來的生產(chǎn)時間就屬于格蘭仕的。 邯綱的低成本戰(zhàn)略 91年邯鋼實施模擬市場運行，成本否決。 推墻入海，把職工推向市場 小數(shù)怕加，大數(shù)怕減 河南舞陽鋼鐵廠，六下邯鋼沒有學(xué)會成本控制 新疆八一鋼廠，學(xué)習(xí)邯鋼成功。 “不是我不講理，而是市場不講理” 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)、缺點 優(yōu)點 ： 奪取對手的市場份額 承受原材料的漲價 大量采購的優(yōu)惠 對付買方和客戶的討價還價 建立進入壁壘 缺點 ： 投資大 新技術(shù)的威脅 后來者的優(yōu)勢 需求的變化 退出壁壘高 案例 29世紀 70到 80年代，日本公司在汽車、摩托車、手表等主要消費品的生產(chǎn)上有明顯的成本優(yōu)勢。如：70年代，本田的摩托車價格是 250美元，而美國的摩托車是 10001500美元，日本在美國的銷售價格只有國內(nèi)的 %。日制的三管半導(dǎo)體收音機每臺 14美元，后來降到 。后來這種優(yōu)勢又被韓國、香港、臺灣所取代。到了 20世紀 90年代又被中國、墨西哥等后進發(fā)展的國家所取代。 差異化戰(zhàn)略的思想 在產(chǎn)品價值鏈的某些環(huán)節(jié)上具有與眾不同的特色，因而得到用戶。 采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)由于產(chǎn)品的特色，顧客對該產(chǎn)品具有很好的忠誠度，從而形成產(chǎn)品獨特性的競爭優(yōu)勢。 由于顧客對產(chǎn)品的忠誠，對價格的敏感性會下降。 采用差異化的條件：強的研發(fā)能力、高的知名度和美譽度、強的市場營銷能力。 差異化戰(zhàn)略的優(yōu)、缺點 優(yōu)點： 避開對手 形成顧客忠誠 有力的對付供應(yīng)商的討價還價 提高顧客和中間商的轉(zhuǎn)換成本 有利于對付替代產(chǎn)品 缺點： 顧客對差異化的認可程度下降 顧客對價格的接受程度 成本較高 競爭對手的模仿和進攻使已經(jīng)建立起來的差異化縮小或轉(zhuǎn)向 案例 1908年福特汽車公司的戰(zhàn)略發(fā)生根本的變化，開始生產(chǎn)大眾化的 T型車。 1911年英國廠投產(chǎn)， 1913年占據(jù)英國低價車市場的 60%的份額， 1913年福特產(chǎn)量 20萬輛，而英國最大的廠家沃爾斯利年產(chǎn) 3000輛，勞斯 萊斯年產(chǎn)量 1500輛。怎么辦？ 萊斯認為 ：勞斯 萊斯已經(jīng)成為了最好設(shè)計、最高質(zhì)量的代名詞。一個以普通大眾為銷售對象的公司是不可能獲得這樣的成就的。因此公司要想在競爭中保持不敗，就必須堅持和強化公司原生優(yōu)勢，在設(shè)法降低成本的同時更加注重產(chǎn)品的質(zhì)量，生產(chǎn)的汽車要是同類產(chǎn)品中最好的。 案例 2023年伊始，央視著名主持人鞠萍即攜一個可愛的 “酷兒 ”寶寶來到鄭州，參加 “酷兒好少年新年聯(lián)誼會 ”。鞠萍和 “酷兒 ”卡通形象受到鄭州市的近 300名優(yōu)秀小記者地搖頭晃腦，唱著 “Qoo，有種果汁真好喝 …… ”；老師經(jīng)不住小朋友的請求，帶著整個班級到校門口與 Qoo牽手、拍合照；家長不得不在辦公室里將 Qoo電視廣告壓制成光碟以討 5歲孩子的歡心；小朋友嚷著要父母親在夜市里購買印有仿冒、省實驗小學(xué)的優(yōu)秀學(xué)生代表及各界媒體記者的熱烈歡迎。大陸酷兒想樹立一個愛勞動、愛學(xué)習(xí)、活潑可愛的健康形象，希望小朋友們通過對 “酷兒 ”的了解，能夠和他一樣成為校園的好學(xué)生，家里的好幫手。 電視機前，小朋友跟著廣告中的一個藍色大頭娃娃，不自覺 Qoo圖案的 T恤。 集中戰(zhàn)略的思想 企業(yè)在特定的細分市場上實現(xiàn)低成本或差異化優(yōu)勢。 由于企業(yè)在一個特定的目標市場上實施成本領(lǐng)先或差異化戰(zhàn)略，因此兩種戰(zhàn)略抵御產(chǎn)業(yè)“五匹狼”的優(yōu)勢都能體現(xiàn)出來。 對一些力量還不足的中小企業(yè)來說，集中戰(zhàn)略的實施可以增加相對競爭優(yōu)勢。 采用集中戰(zhàn)略的條件：購買者需求上存在差異、沒有強大的對手窺視這一戰(zhàn)略、企業(yè)沒有實力關(guān)注廣泛的目標市場、目標市場有足夠的吸引力。 集中戰(zhàn)略的優(yōu)、缺點 優(yōu)點： 目標集中和資源集中 以精取勝 高度專業(yè)化，實現(xiàn)規(guī)模和低成本 避免與對手的正面沖突 缺點： 適應(yīng)能力差 強大的對手進入同一細分市場 新技術(shù)、替代產(chǎn)品的出現(xiàn) 細分市場過小難以支撐必要的規(guī)模，可能帶來高成本的風(fēng)險 需求發(fā)生變化 中國企業(yè)的集中戰(zhàn)略 ?區(qū)域集中 ?產(chǎn)業(yè)集中