【文章內(nèi)容簡介】 主報告41公司的戰(zhàn)略給組織提出的要求和過渡組織模式設(shè)計的原則167。 適應(yīng)由財務(wù)軟件向大型管理軟件過渡的研發(fā)銷售的需要167。 服務(wù)成為重要的環(huán)節(jié)，縮短客戶距離是必要的要求167。 要解決產(chǎn)品反應(yīng)慢的問題，產(chǎn)品必須有人負(fù)責(zé)167。 總部必須有能力對核心活動 (如品牌的創(chuàng)建及使用、大區(qū)域業(yè)務(wù)發(fā)展、項(xiàng)目投資管理、核心產(chǎn)品的完善升級以及投資型開發(fā)活動等 )進(jìn)行協(xié)調(diào)和監(jiān)控167。 管理流程清晰簡潔，管理幅度適當(dāng)組織模式 — 設(shè)計原則主報告? 保證經(jīng)營目標(biāo)的完成，組織過渡不給公司經(jīng)營帶來大的動蕩? 依據(jù)現(xiàn)實(shí)資源情況，讓資源最大限度地得到利用過渡的要求42財務(wù)軟件向管理軟件過渡的步驟財務(wù)金融、流通、石化、醫(yī)衛(wèi) …試圖進(jìn)入多行業(yè)財務(wù)模塊、流通等 …產(chǎn)品進(jìn)一步成熟財務(wù)、金融、石化、 C2用較強(qiáng)的實(shí)力進(jìn)入多行業(yè)發(fā)現(xiàn)新的行業(yè)功能模塊進(jìn)一步細(xì)分、成熟財務(wù)、金融、石化、其他工業(yè)行業(yè) ..用較強(qiáng)的實(shí)力進(jìn)入多行業(yè)發(fā)現(xiàn)新的行業(yè)產(chǎn)生更多的類似于石化的行業(yè)事業(yè)部功能模塊成熟財務(wù)、物流、 MRP….金融、石化、許多行業(yè)解決方案 …現(xiàn)在將來如何過渡 ？組織模式 — 過渡步驟主報告43由于明年的主要任務(wù)是迅速提高市場份額，因此，過渡組織結(jié)構(gòu)將更關(guān)注市場CEO市場推廣業(yè)務(wù)拓展財務(wù)產(chǎn)品經(jīng)理ERP產(chǎn)品經(jīng)理技術(shù)經(jīng)理石化行業(yè)CTO研發(fā)本部管理本部財務(wù) ERP事業(yè)部**區(qū)**區(qū)**區(qū)山東省培訓(xùn)服務(wù)呼叫中心渠道大客戶客戶服務(wù)CMO商務(wù)支持金融事業(yè)部...事業(yè)部組織模式 — 過渡模式主報告44 有利于市場與研發(fā)矛盾的 及時 協(xié)調(diào)。由于目前研發(fā)與市場是由兩個副總兼管，如果我們加設(shè)一個財務(wù)產(chǎn)品的副總，那么一但出現(xiàn)協(xié)調(diào)矛盾，他既無法對財務(wù)產(chǎn)品的研發(fā)人員下直接指令，也無法對財務(wù)產(chǎn)品的銷售人員下指令，就算他能有效協(xié)調(diào)，但一旦在一件事情上沒處理好，會影響到他與其他副總的關(guān)系。所以財務(wù)產(chǎn)品副總必須有自己的直線管理人員，包括研發(fā)與市場，這實(shí)際上就是我們設(shè)計的財務(wù)事業(yè)部的結(jié)構(gòu)。還有一個問題是：目前能不能找到一個即懂市場又懂研發(fā)而且具有管理與協(xié)調(diào)能力的人能擔(dān)任財務(wù)產(chǎn)品的副總？ 成立財務(wù)事業(yè)部，是要把財務(wù)研發(fā)與財務(wù)銷售緊緊捆在一起，共同對財務(wù)產(chǎn)品的整個價值鏈負(fù)責(zé)。 有共同的責(zé)任和相對統(tǒng)一的考核指標(biāo) （每一個不同崗位的員工也許有不同的績效指標(biāo)，但總體上是統(tǒng)一的） 有利于產(chǎn)品的完善與新產(chǎn)品的發(fā)掘 促進(jìn)部門內(nèi)文化的發(fā)展，成為一個部門后，相互之間的感情與文化交流會較以往更多。 財務(wù)產(chǎn)品是公司的核心產(chǎn)品，也是未來進(jìn)入管理軟件市場的一個橋梁，無論從客戶的角度看，還是從解決內(nèi)部矛盾的角度看，將財務(wù)產(chǎn)品價值環(huán)節(jié)統(tǒng)一管理都是有益處的。事業(yè)部的設(shè)立，正是我們由財務(wù)軟件向行業(yè) ERP過渡的關(guān)鍵的第一步，我們必須在財務(wù)的基礎(chǔ)上，逐漸提高其他主要行業(yè)產(chǎn)品的獨(dú)立性與專業(yè)性（如石化與金融），也必須要使行業(yè)管理軟件能從極度依賴財務(wù)產(chǎn)品發(fā)展到部分依賴財務(wù)產(chǎn)品，由公司協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)算協(xié)調(diào)是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵之一。 財務(wù)事業(yè)部的成立具有深遠(yuǎn)的意義組織模式主報告— 摘自遠(yuǎn)卓顧問給研發(fā)本部任甲林經(jīng)理的信45通軟實(shí)施目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)需完成的主要任務(wù)? 職能部室的改組、調(diào)整與新建? 職能部室的人員與功能調(diào)整? 市場部的功能加強(qiáng)? 有步驟地建立區(qū)域公司財務(wù) ERP事業(yè)部的組建金融事業(yè)部以及流通事業(yè)部的組建其它各產(chǎn)品組織進(jìn)行重組和整合以形成業(yè)務(wù)清晰、資源共享的板塊組織過渡原則及任務(wù)主報告46為確保通軟組織機(jī)構(gòu)的順利轉(zhuǎn)換，必須成立高層領(lǐng)導(dǎo)下的過渡期職能機(jī)構(gòu)?總經(jīng)理和某位高層經(jīng)理分別任組長和副組長?其它成員由總經(jīng)理提名組成，工作人員主要來自人力資源部、市場部、研發(fā)本部、分公司代表?批準(zhǔn)組織調(diào)整過程中具體的工作方案?決定方案的起動時間，聽取執(zhí)行過程中各階段的結(jié)果匯報并作相應(yīng)指示和 部署?決定成立過渡期各部門，并任命部門負(fù)責(zé)人?制定和實(shí)施整個調(diào)整過程中人員配置計劃?對各區(qū)域分公司辦事處采取措施或維持、 或轉(zhuǎn)型、或撤出、或合并?在各子公司進(jìn)行調(diào)查研究?針對可能形成的業(yè)務(wù)板塊設(shè)計詳細(xì)的重組方案?推動方案的實(shí)施組織調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)小組組 成 職 能組織過渡原則及任務(wù)主報告47財務(wù) ERP事業(yè)部的組成財務(wù) ERP事業(yè)部財務(wù)產(chǎn)品經(jīng)理 ERP產(chǎn)品經(jīng)理 技術(shù)經(jīng)理事業(yè)部過渡方案主報告由原財務(wù)及行業(yè)ERP產(chǎn)品主要維護(hù)與二次開發(fā)力量組成?財務(wù)及 ERP產(chǎn)品的重大升級由原財務(wù)產(chǎn)品部主要售前人員以及市場部主要財務(wù)高級銷售人員組成研發(fā)本部由原 ERP產(chǎn)品部主要售前人員以及市場部主要 ERP高級銷售人員組成48金融事業(yè)部的組成金融事業(yè)部(原 ) 金融事業(yè)部所有職能?需轉(zhuǎn)移到其它部門去的職能 *從原來其它部門轉(zhuǎn)移來的職能需轉(zhuǎn)移出去的功能，但過渡期仍保留自動轉(zhuǎn)成新的金融事業(yè)部的職能(原 ) 市場本部?市場本部金融產(chǎn)品全國性大客戶售前支持（包括區(qū)域金融產(chǎn)品銷售精英）增強(qiáng)其市場推廣力量金融事業(yè)部建議放在上?；虮本┦聵I(yè)部過渡方案主報告49商品流通事業(yè)部的組成商品流通事業(yè)部(原 )商品流通事業(yè)部167。開發(fā)維護(hù)職能167。售前支持職能167。銷售推廣部門由原來歸屬于研發(fā)本部轉(zhuǎn)換為事業(yè)部，由總經(jīng)理直接管轄，形成以市場為導(dǎo)向的產(chǎn)品組織事業(yè)部過渡方案主報告50北京區(qū)域公司的組建北京區(qū)域公司(原 ) 北京分公司167。開發(fā)維護(hù)職能167。售前支持職能167。銷售推廣?需轉(zhuǎn)移到其它部門去的職能 *從原來其它部門轉(zhuǎn)移來的職能需轉(zhuǎn)移出去的功能，但過渡期仍保留自動轉(zhuǎn)成新的區(qū)域公司的職能研發(fā)本部事業(yè)部其他華北分支機(jī)構(gòu)行政管理職能研發(fā)本部加強(qiáng)對區(qū)域公司的開發(fā)維護(hù)支持區(qū)域公司過渡方案主報告51華東區(qū)域公司的組建華東區(qū)域公司(原 ) 上海分公司167。開發(fā)維護(hù)職能167。售前支持職能167。銷售推廣?需轉(zhuǎn)移到其它部門去的職能 *從原來其它部門轉(zhuǎn)移來的職能需轉(zhuǎn)移出去的功能，但過渡期仍保留產(chǎn)品經(jīng)理由原來歸屬于研發(fā)本部轉(zhuǎn)換為歸屬市場本部，形成以市場為導(dǎo)向的產(chǎn)品組織研發(fā)本部(原 ) 南京辦事處167。售前支持職能(原 ) 杭州辦事處?開發(fā)維護(hù)職能 事業(yè)部?銷售推廣 自動轉(zhuǎn)成新的區(qū)域公司的職能分支機(jī)構(gòu)根據(jù)需要再決定是保留還是重組，研發(fā)本部事業(yè)部區(qū)域公司過渡方案主報告52山東區(qū)域公司的組織結(jié)構(gòu)基本不變山東區(qū)域公司(原 ) 山東分公司167。開發(fā)維護(hù)職能167。售前支持職能167。銷售推廣?需轉(zhuǎn)移到其它部門去的職能 *從原來其它部門轉(zhuǎn)移來的職能需轉(zhuǎn)移出去的功能，但過渡期仍保留產(chǎn)品經(jīng)理由原來歸屬于研發(fā)本部轉(zhuǎn)換為歸屬市場本部，形成以市場為導(dǎo)向的產(chǎn)品組織研發(fā)本部研發(fā)部167。售前支持職能市場本部?開發(fā)維護(hù)職能 加強(qiáng)支持加強(qiáng)支持事業(yè)部?銷售推廣 自動轉(zhuǎn)成新的區(qū)域公司的職能研發(fā)本部事業(yè)部事業(yè)部 /產(chǎn)品部分權(quán)區(qū)域公司過渡方案主報告53區(qū)域公司的調(diào)整步驟整頓，清理及合理化 成立區(qū)域公司 重組整合，達(dá)到目標(biāo)組織模式?對很小的辦事處，或者業(yè)績比較一般，也不是公司重點(diǎn)投入的地區(qū)辦事處擇情撤銷?對一些地點(diǎn)相距較近的辦事處進(jìn)行合并?考慮到現(xiàn)有業(yè)務(wù)，辦事處的撤銷要慎重，對有大項(xiàng)目跟蹤業(yè)務(wù)的辦事處讓其繼續(xù)跟蹤?一些地區(qū)既有辦事處也有分公司，如果該區(qū)域的大項(xiàng)目來源較少，可以考慮將公司的組織撤離??由大的地區(qū)分公司或辦事處組建模擬區(qū)域公司進(jìn)行運(yùn)作，其他準(zhǔn)二級機(jī)構(gòu)獨(dú)立運(yùn)作的地位暫時不變?通過業(yè)務(wù)骨干在區(qū)域辦事處之間流動形成逐步清晰的區(qū)域架構(gòu)?重大項(xiàng)目由大區(qū)經(jīng)理制定代表參與配合?先挑選成熟區(qū)域展開重組工作，吸取經(jīng)驗(yàn)?推廣試行區(qū)域公司重組過程中的經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，就其它區(qū)域板塊展開全面重組，向目標(biāo)組織模式逐漸靠攏第一步 第二步 第三步營銷戰(zhàn)略 — 區(qū)域公司將在區(qū)域承擔(dān)公司本部部分職能主報告54區(qū)域公司的領(lǐng)導(dǎo)模式區(qū)域總經(jīng)理協(xié)助支持部門 直線部門區(qū)域總經(jīng)理協(xié)助支持部門 直線部門區(qū)域總經(jīng)理協(xié)助支持部門 直線部門區(qū)域總經(jīng)理直線部門A BC D管理協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、支持協(xié)助支持部門：行政、后勤、信息直線部門：銷售、售后支持執(zhí)行主管型 強(qiáng)協(xié)調(diào)主管型弱協(xié)調(diào)主管型 代表主管型組織模式 — 事業(yè)部 /產(chǎn)品部與區(qū)域公司的關(guān)系主報告55四種管理模式均有其優(yōu)勢與劣勢，在應(yīng)用時主要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況與戰(zhàn)略發(fā)展的需要? 執(zhí)行主管型 :負(fù)責(zé)整個企業(yè)在相應(yīng)地域內(nèi)所有或幾乎所有的業(yè)務(wù) ,所有的直線單位和職能部門都直接向其負(fù)責(zé) .執(zhí)行主管類似于一方諸侯。英荷 Shell公司采取過這樣的方式。? 強(qiáng)協(xié)調(diào)主管型 :領(lǐng)導(dǎo)一個較緊密或較統(tǒng)一的組織 .在相應(yīng)的地區(qū)內(nèi) ,經(jīng)理對其組織活動的全部或主要部分負(fù)有贏虧和其他的經(jīng)營責(zé)任 ,并領(lǐng)導(dǎo)全部或大部分的區(qū)域職能部門。不過，直線部門除了向該經(jīng)理負(fù)責(zé)外，還得同時向上級對口事業(yè)部經(jīng)理負(fù)責(zé)。日本 SONY公司采取過這樣的方式。? 弱協(xié)調(diào)主管型 :領(lǐng)導(dǎo)一個較松散的組織，較弱地控制下面部門的活動。經(jīng)理主要擔(dān)負(fù)代表、管理和活動協(xié)調(diào)等角色。下屬的一些職能部門可能會向其報告，但下屬直線部門主要向上級對口部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。建立這種類型的企業(yè)更多地照顧到了其全國市場發(fā)展而較少地兼顧到局部單獨(dú)發(fā)展的機(jī)會。荷蘭PHILIPS公司和 Oracle中國公司采取過這樣的方式 。? 代表主管型 :這是一種虛職的經(jīng)理，經(jīng)理沒有獲得正式的授權(quán)去協(xié)調(diào)相應(yīng)區(qū)域內(nèi)的企業(yè)業(yè)務(wù)，只是對外代表著總公司，對內(nèi)促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營。區(qū)域內(nèi)的各公司都直接向總部相應(yīng)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)。建立這種類型的企業(yè)更多的強(qiáng)調(diào)全國一盤棋而不是地區(qū)內(nèi)各單位的協(xié)調(diào)。美國 ATT公司， GE公司采用過這種方式。組織模式 — 事業(yè)部 /產(chǎn)品部與區(qū)域公司的關(guān)系主報告56A 執(zhí)行主管模式 B 強(qiáng)協(xié)調(diào)模式快速準(zhǔn)確的挖掘客戶需求核心產(chǎn)品的不斷完善多種產(chǎn)品的營銷渠道共享對目標(biāo)客戶產(chǎn)生的最大的影響力充分協(xié)調(diào)大客戶的關(guān)系提供更加完善的實(shí)施服務(wù)與售后售后服務(wù)使區(qū)域公司與公司各部門之間的關(guān)系和業(yè)務(wù)更加協(xié)調(diào)綜合評估很低 低 中等 高 很高便于制定簡單、清晰的業(yè)務(wù)指標(biāo)體系降低組織發(fā)展所帶來的人力資源問題公司資源的優(yōu)化配置促進(jìn)新人與優(yōu)秀人才的培養(yǎng)產(chǎn)品客戶管理資源BBBBBBBBBB提供足以使客戶接受公司產(chǎn)品的售前服務(wù)AAAAAAAAAAAA本表由通軟員工總結(jié)BCCCCCCCCCCCCC 弱協(xié)調(diào)模式如果用便于考核和多種產(chǎn)品渠道共享的角度來看，執(zhí)行主管型是比較理想的模式，但如果充分考慮到客戶服務(wù)與產(chǎn)品完善，強(qiáng)協(xié)調(diào)與弱協(xié)調(diào)模式是合適的四種管理模式在通軟目前環(huán)境中應(yīng)用的優(yōu)勢對比組織模式 — 事業(yè)部 /產(chǎn)品部與區(qū)域公司的關(guān)系主報告57通軟組織的復(fù)雜性使我們很難用一種管理模式來適應(yīng)所有的區(qū)域與產(chǎn)品，合理運(yùn)用是過渡時期比較可行的方案山東 北京 上海 其它地區(qū)石化財務(wù)金融在過渡時期，暫時按照目前的情況照舊運(yùn)作，到有成立區(qū)域公司的實(shí)力后，在根據(jù)實(shí)際情況決定采取哪一種管理模式其他產(chǎn)品支持配合研發(fā) 銷售 研發(fā) 銷售 研發(fā) 銷售可以向事業(yè)部申請駐扎高層售前區(qū)域角色 *支持配合支持配合以結(jié)算方式向事業(yè)部申請售前支持配合支持配合 支持配合支持配合事業(yè)部向區(qū)域派駐高層維護(hù)開發(fā)，指導(dǎo)區(qū)域的開發(fā)力量有負(fù)責(zé)研發(fā)設(shè)計和技術(shù)文檔編寫的專業(yè)人員，在山東本部的金融產(chǎn)品開發(fā)人員負(fù)責(zé)編碼和測試。事業(yè)部最好設(shè)在上海事業(yè)部向區(qū)域派駐高級銷售人員，指導(dǎo)區(qū)域的銷售力量事業(yè)部向區(qū)域派駐高層維護(hù)開發(fā)，指導(dǎo)區(qū)域的開發(fā)力量事業(yè)部向區(qū)域派駐高級銷售人員，指導(dǎo)區(qū)域的銷售力量支持配合支持配合 支持配合支持配合事業(yè)部向區(qū)域派駐高級銷售人員，指導(dǎo)區(qū)域的銷售力量支持配合支持配合支持配合 支持配合*從區(qū)域公司的角度來看組織模式 — 事業(yè)部 /產(chǎn)品部與區(qū)域公司的關(guān)系主報告58區(qū)域公司的員工有兩種，一種是屬于區(qū)