【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 主報(bào)告41公司的戰(zhàn)略給組織提出的要求和過(guò)渡組織模式設(shè)計(jì)的原則167。 適應(yīng)由財(cái)務(wù)軟件向大型管理軟件過(guò)渡的研發(fā)銷(xiāo)售的需要167。 服務(wù)成為重要的環(huán)節(jié)，縮短客戶(hù)距離是必要的要求167。 要解決產(chǎn)品反應(yīng)慢的問(wèn)題，產(chǎn)品必須有人負(fù)責(zé)167。 總部必須有能力對(duì)核心活動(dòng) (如品牌的創(chuàng)建及使用、大區(qū)域業(yè)務(wù)發(fā)展、項(xiàng)目投資管理、核心產(chǎn)品的完善升級(jí)以及投資型開(kāi)發(fā)活動(dòng)等 )進(jìn)行協(xié)調(diào)和監(jiān)控167。 管理流程清晰簡(jiǎn)潔，管理幅度適當(dāng)組織模式 — 設(shè)計(jì)原則主報(bào)告? 保證經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成，組織過(guò)渡不給公司經(jīng)營(yíng)帶來(lái)大的動(dòng)蕩? 依據(jù)現(xiàn)實(shí)資源情況，讓資源最大限度地得到利用過(guò)渡的要求42財(cái)務(wù)軟件向管理軟件過(guò)渡的步驟財(cái)務(wù)金融、流通、石化、醫(yī)衛(wèi) …試圖進(jìn)入多行業(yè)財(cái)務(wù)模塊、流通等 …產(chǎn)品進(jìn)一步成熟財(cái)務(wù)、金融、石化、 C2用較強(qiáng)的實(shí)力進(jìn)入多行業(yè)發(fā)現(xiàn)新的行業(yè)功能模塊進(jìn)一步細(xì)分、成熟財(cái)務(wù)、金融、石化、其他工業(yè)行業(yè) ..用較強(qiáng)的實(shí)力進(jìn)入多行業(yè)發(fā)現(xiàn)新的行業(yè)產(chǎn)生更多的類(lèi)似于石化的行業(yè)事業(yè)部功能模塊成熟財(cái)務(wù)、物流、 MRP….金融、石化、許多行業(yè)解決方案 …現(xiàn)在將來(lái)如何過(guò)渡 ？組織模式 — 過(guò)渡步驟主報(bào)告43由于明年的主要任務(wù)是迅速提高市場(chǎng)份額，因此，過(guò)渡組織結(jié)構(gòu)將更關(guān)注市場(chǎng)CEO市場(chǎng)推廣業(yè)務(wù)拓展財(cái)務(wù)產(chǎn)品經(jīng)理ERP產(chǎn)品經(jīng)理技術(shù)經(jīng)理石化行業(yè)CTO研發(fā)本部管理本部財(cái)務(wù) ERP事業(yè)部**區(qū)**區(qū)**區(qū)山東省培訓(xùn)服務(wù)呼叫中心渠道大客戶(hù)客戶(hù)服務(wù)CMO商務(wù)支持金融事業(yè)部...事業(yè)部組織模式 — 過(guò)渡模式主報(bào)告44 有利于市場(chǎng)與研發(fā)矛盾的 及時(shí) 協(xié)調(diào)。由于目前研發(fā)與市場(chǎng)是由兩個(gè)副總兼管，如果我們加設(shè)一個(gè)財(cái)務(wù)產(chǎn)品的副總，那么一但出現(xiàn)協(xié)調(diào)矛盾，他既無(wú)法對(duì)財(cái)務(wù)產(chǎn)品的研發(fā)人員下直接指令，也無(wú)法對(duì)財(cái)務(wù)產(chǎn)品的銷(xiāo)售人員下指令，就算他能有效協(xié)調(diào)，但一旦在一件事情上沒(méi)處理好，會(huì)影響到他與其他副總的關(guān)系。所以財(cái)務(wù)產(chǎn)品副總必須有自己的直線(xiàn)管理人員，包括研發(fā)與市場(chǎng)，這實(shí)際上就是我們?cè)O(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)事業(yè)部的結(jié)構(gòu)。還有一個(gè)問(wèn)題是：目前能不能找到一個(gè)即懂市場(chǎng)又懂研發(fā)而且具有管理與協(xié)調(diào)能力的人能擔(dān)任財(cái)務(wù)產(chǎn)品的副總？ 成立財(cái)務(wù)事業(yè)部，是要把財(cái)務(wù)研發(fā)與財(cái)務(wù)銷(xiāo)售緊緊捆在一起，共同對(duì)財(cái)務(wù)產(chǎn)品的整個(gè)價(jià)值鏈負(fù)責(zé)。 有共同的責(zé)任和相對(duì)統(tǒng)一的考核指標(biāo) （每一個(gè)不同崗位的員工也許有不同的績(jī)效指標(biāo)，但總體上是統(tǒng)一的） 有利于產(chǎn)品的完善與新產(chǎn)品的發(fā)掘 促進(jìn)部門(mén)內(nèi)文化的發(fā)展，成為一個(gè)部門(mén)后，相互之間的感情與文化交流會(huì)較以往更多。 財(cái)務(wù)產(chǎn)品是公司的核心產(chǎn)品，也是未來(lái)進(jìn)入管理軟件市場(chǎng)的一個(gè)橋梁，無(wú)論從客戶(hù)的角度看，還是從解決內(nèi)部矛盾的角度看，將財(cái)務(wù)產(chǎn)品價(jià)值環(huán)節(jié)統(tǒng)一管理都是有益處的。事業(yè)部的設(shè)立，正是我們由財(cái)務(wù)軟件向行業(yè) ERP過(guò)渡的關(guān)鍵的第一步，我們必須在財(cái)務(wù)的基礎(chǔ)上，逐漸提高其他主要行業(yè)產(chǎn)品的獨(dú)立性與專(zhuān)業(yè)性（如石化與金融），也必須要使行業(yè)管理軟件能從極度依賴(lài)財(cái)務(wù)產(chǎn)品發(fā)展到部分依賴(lài)財(cái)務(wù)產(chǎn)品，由公司協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)算協(xié)調(diào)是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵之一。 財(cái)務(wù)事業(yè)部的成立具有深遠(yuǎn)的意義組織模式主報(bào)告— 摘自遠(yuǎn)卓顧問(wèn)給研發(fā)本部任甲林經(jīng)理的信45通軟實(shí)施目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)需完成的主要任務(wù)? 職能部室的改組、調(diào)整與新建? 職能部室的人員與功能調(diào)整? 市場(chǎng)部的功能加強(qiáng)? 有步驟地建立區(qū)域公司財(cái)務(wù) ERP事業(yè)部的組建金融事業(yè)部以及流通事業(yè)部的組建其它各產(chǎn)品組織進(jìn)行重組和整合以形成業(yè)務(wù)清晰、資源共享的板塊組織過(guò)渡原則及任務(wù)主報(bào)告46為確保通軟組織機(jī)構(gòu)的順利轉(zhuǎn)換，必須成立高層領(lǐng)導(dǎo)下的過(guò)渡期職能機(jī)構(gòu)?總經(jīng)理和某位高層經(jīng)理分別任組長(zhǎng)和副組長(zhǎng)?其它成員由總經(jīng)理提名組成，工作人員主要來(lái)自人力資源部、市場(chǎng)部、研發(fā)本部、分公司代表?批準(zhǔn)組織調(diào)整過(guò)程中具體的工作方案?決定方案的起動(dòng)時(shí)間，聽(tīng)取執(zhí)行過(guò)程中各階段的結(jié)果匯報(bào)并作相應(yīng)指示和 部署?決定成立過(guò)渡期各部門(mén)，并任命部門(mén)負(fù)責(zé)人?制定和實(shí)施整個(gè)調(diào)整過(guò)程中人員配置計(jì)劃?對(duì)各區(qū)域分公司辦事處采取措施或維持、 或轉(zhuǎn)型、或撤出、或合并?在各子公司進(jìn)行調(diào)查研究?針對(duì)可能形成的業(yè)務(wù)板塊設(shè)計(jì)詳細(xì)的重組方案?推動(dòng)方案的實(shí)施組織調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)小組組 成 職 能組織過(guò)渡原則及任務(wù)主報(bào)告47財(cái)務(wù) ERP事業(yè)部的組成財(cái)務(wù) ERP事業(yè)部財(cái)務(wù)產(chǎn)品經(jīng)理 ERP產(chǎn)品經(jīng)理 技術(shù)經(jīng)理事業(yè)部過(guò)渡方案主報(bào)告由原財(cái)務(wù)及行業(yè)ERP產(chǎn)品主要維護(hù)與二次開(kāi)發(fā)力量組成?財(cái)務(wù)及 ERP產(chǎn)品的重大升級(jí)由原財(cái)務(wù)產(chǎn)品部主要售前人員以及市場(chǎng)部主要財(cái)務(wù)高級(jí)銷(xiāo)售人員組成研發(fā)本部由原 ERP產(chǎn)品部主要售前人員以及市場(chǎng)部主要 ERP高級(jí)銷(xiāo)售人員組成48金融事業(yè)部的組成金融事業(yè)部(原 ) 金融事業(yè)部所有職能?需轉(zhuǎn)移到其它部門(mén)去的職能 *從原來(lái)其它部門(mén)轉(zhuǎn)移來(lái)的職能需轉(zhuǎn)移出去的功能，但過(guò)渡期仍保留自動(dòng)轉(zhuǎn)成新的金融事業(yè)部的職能(原 ) 市場(chǎng)本部?市場(chǎng)本部金融產(chǎn)品全國(guó)性大客戶(hù)售前支持（包括區(qū)域金融產(chǎn)品銷(xiāo)售精英）增強(qiáng)其市場(chǎng)推廣力量金融事業(yè)部建議放在上?；虮本┦聵I(yè)部過(guò)渡方案主報(bào)告49商品流通事業(yè)部的組成商品流通事業(yè)部(原 )商品流通事業(yè)部167。開(kāi)發(fā)維護(hù)職能167。售前支持職能167。銷(xiāo)售推廣部門(mén)由原來(lái)歸屬于研發(fā)本部轉(zhuǎn)換為事業(yè)部，由總經(jīng)理直接管轄，形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向的產(chǎn)品組織事業(yè)部過(guò)渡方案主報(bào)告50北京區(qū)域公司的組建北京區(qū)域公司(原 ) 北京分公司167。開(kāi)發(fā)維護(hù)職能167。售前支持職能167。銷(xiāo)售推廣?需轉(zhuǎn)移到其它部門(mén)去的職能 *從原來(lái)其它部門(mén)轉(zhuǎn)移來(lái)的職能需轉(zhuǎn)移出去的功能，但過(guò)渡期仍保留自動(dòng)轉(zhuǎn)成新的區(qū)域公司的職能研發(fā)本部事業(yè)部其他華北分支機(jī)構(gòu)行政管理職能研發(fā)本部加強(qiáng)對(duì)區(qū)域公司的開(kāi)發(fā)維護(hù)支持區(qū)域公司過(guò)渡方案主報(bào)告51華東區(qū)域公司的組建華東區(qū)域公司(原 ) 上海分公司167。開(kāi)發(fā)維護(hù)職能167。售前支持職能167。銷(xiāo)售推廣?需轉(zhuǎn)移到其它部門(mén)去的職能 *從原來(lái)其它部門(mén)轉(zhuǎn)移來(lái)的職能需轉(zhuǎn)移出去的功能，但過(guò)渡期仍保留產(chǎn)品經(jīng)理由原來(lái)歸屬于研發(fā)本部轉(zhuǎn)換為歸屬市場(chǎng)本部，形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向的產(chǎn)品組織研發(fā)本部(原 ) 南京辦事處167。售前支持職能(原 ) 杭州辦事處?開(kāi)發(fā)維護(hù)職能 事業(yè)部?銷(xiāo)售推廣 自動(dòng)轉(zhuǎn)成新的區(qū)域公司的職能分支機(jī)構(gòu)根據(jù)需要再?zèng)Q定是保留還是重組，研發(fā)本部事業(yè)部區(qū)域公司過(guò)渡方案主報(bào)告52山東區(qū)域公司的組織結(jié)構(gòu)基本不變山東區(qū)域公司(原 ) 山東分公司167。開(kāi)發(fā)維護(hù)職能167。售前支持職能167。銷(xiāo)售推廣?需轉(zhuǎn)移到其它部門(mén)去的職能 *從原來(lái)其它部門(mén)轉(zhuǎn)移來(lái)的職能需轉(zhuǎn)移出去的功能，但過(guò)渡期仍保留產(chǎn)品經(jīng)理由原來(lái)歸屬于研發(fā)本部轉(zhuǎn)換為歸屬市場(chǎng)本部，形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向的產(chǎn)品組織研發(fā)本部研發(fā)部167。售前支持職能市場(chǎng)本部?開(kāi)發(fā)維護(hù)職能 加強(qiáng)支持加強(qiáng)支持事業(yè)部?銷(xiāo)售推廣 自動(dòng)轉(zhuǎn)成新的區(qū)域公司的職能研發(fā)本部事業(yè)部事業(yè)部 /產(chǎn)品部分權(quán)區(qū)域公司過(guò)渡方案主報(bào)告53區(qū)域公司的調(diào)整步驟整頓，清理及合理化 成立區(qū)域公司 重組整合，達(dá)到目標(biāo)組織模式?對(duì)很小的辦事處，或者業(yè)績(jī)比較一般，也不是公司重點(diǎn)投入的地區(qū)辦事處擇情撤銷(xiāo)?對(duì)一些地點(diǎn)相距較近的辦事處進(jìn)行合并?考慮到現(xiàn)有業(yè)務(wù)，辦事處的撤銷(xiāo)要慎重，對(duì)有大項(xiàng)目跟蹤業(yè)務(wù)的辦事處讓其繼續(xù)跟蹤?一些地區(qū)既有辦事處也有分公司，如果該區(qū)域的大項(xiàng)目來(lái)源較少，可以考慮將公司的組織撤離??由大的地區(qū)分公司或辦事處組建模擬區(qū)域公司進(jìn)行運(yùn)作，其他準(zhǔn)二級(jí)機(jī)構(gòu)獨(dú)立運(yùn)作的地位暫時(shí)不變?通過(guò)業(yè)務(wù)骨干在區(qū)域辦事處之間流動(dòng)形成逐步清晰的區(qū)域架構(gòu)?重大項(xiàng)目由大區(qū)經(jīng)理制定代表參與配合?先挑選成熟區(qū)域展開(kāi)重組工作，吸取經(jīng)驗(yàn)?推廣試行區(qū)域公司重組過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，就其它區(qū)域板塊展開(kāi)全面重組，向目標(biāo)組織模式逐漸靠攏第一步 第二步 第三步營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略 — 區(qū)域公司將在區(qū)域承擔(dān)公司本部部分職能主報(bào)告54區(qū)域公司的領(lǐng)導(dǎo)模式區(qū)域總經(jīng)理協(xié)助支持部門(mén) 直線(xiàn)部門(mén)區(qū)域總經(jīng)理協(xié)助支持部門(mén) 直線(xiàn)部門(mén)區(qū)域總經(jīng)理協(xié)助支持部門(mén) 直線(xiàn)部門(mén)區(qū)域總經(jīng)理直線(xiàn)部門(mén)A BC D管理協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、支持協(xié)助支持部門(mén)：行政、后勤、信息直線(xiàn)部門(mén)：銷(xiāo)售、售后支持執(zhí)行主管型 強(qiáng)協(xié)調(diào)主管型弱協(xié)調(diào)主管型 代表主管型組織模式 — 事業(yè)部 /產(chǎn)品部與區(qū)域公司的關(guān)系主報(bào)告55四種管理模式均有其優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，在應(yīng)用時(shí)主要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況與戰(zhàn)略發(fā)展的需要? 執(zhí)行主管型 :負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)在相應(yīng)地域內(nèi)所有或幾乎所有的業(yè)務(wù) ,所有的直線(xiàn)單位和職能部門(mén)都直接向其負(fù)責(zé) .執(zhí)行主管類(lèi)似于一方諸侯。英荷 Shell公司采取過(guò)這樣的方式。? 強(qiáng)協(xié)調(diào)主管型 :領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)較緊密或較統(tǒng)一的組織 .在相應(yīng)的地區(qū)內(nèi) ,經(jīng)理對(duì)其組織活動(dòng)的全部或主要部分負(fù)有贏(yíng)虧和其他的經(jīng)營(yíng)責(zé)任 ,并領(lǐng)導(dǎo)全部或大部分的區(qū)域職能部門(mén)。不過(guò)，直線(xiàn)部門(mén)除了向該經(jīng)理負(fù)責(zé)外，還得同時(shí)向上級(jí)對(duì)口事業(yè)部經(jīng)理負(fù)責(zé)。日本 SONY公司采取過(guò)這樣的方式。? 弱協(xié)調(diào)主管型 :領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)較松散的組織，較弱地控制下面部門(mén)的活動(dòng)。經(jīng)理主要擔(dān)負(fù)代表、管理和活動(dòng)協(xié)調(diào)等角色。下屬的一些職能部門(mén)可能會(huì)向其報(bào)告，但下屬直線(xiàn)部門(mén)主要向上級(jí)對(duì)口部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)。建立這種類(lèi)型的企業(yè)更多地照顧到了其全國(guó)市場(chǎng)發(fā)展而較少地兼顧到局部單獨(dú)發(fā)展的機(jī)會(huì)。荷蘭PHILIPS公司和 Oracle中國(guó)公司采取過(guò)這樣的方式 。? 代表主管型 :這是一種虛職的經(jīng)理，經(jīng)理沒(méi)有獲得正式的授權(quán)去協(xié)調(diào)相應(yīng)區(qū)域內(nèi)的企業(yè)業(yè)務(wù)，只是對(duì)外代表著總公司，對(duì)內(nèi)促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。區(qū)域內(nèi)的各公司都直接向總部相應(yīng)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)。建立這種類(lèi)型的企業(yè)更多的強(qiáng)調(diào)全國(guó)一盤(pán)棋而不是地區(qū)內(nèi)各單位的協(xié)調(diào)。美國(guó) ATT公司， GE公司采用過(guò)這種方式。組織模式 — 事業(yè)部 /產(chǎn)品部與區(qū)域公司的關(guān)系主報(bào)告56A 執(zhí)行主管模式 B 強(qiáng)協(xié)調(diào)模式快速準(zhǔn)確的挖掘客戶(hù)需求核心產(chǎn)品的不斷完善多種產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)渠道共享對(duì)目標(biāo)客戶(hù)產(chǎn)生的最大的影響力充分協(xié)調(diào)大客戶(hù)的關(guān)系提供更加完善的實(shí)施服務(wù)與售后售后服務(wù)使區(qū)域公司與公司各部門(mén)之間的關(guān)系和業(yè)務(wù)更加協(xié)調(diào)綜合評(píng)估很低 低 中等 高 很高便于制定簡(jiǎn)單、清晰的業(yè)務(wù)指標(biāo)體系降低組織發(fā)展所帶來(lái)的人力資源問(wèn)題公司資源的優(yōu)化配置促進(jìn)新人與優(yōu)秀人才的培養(yǎng)產(chǎn)品客戶(hù)管理資源BBBBBBBBBB提供足以使客戶(hù)接受公司產(chǎn)品的售前服務(wù)AAAAAAAAAAAA本表由通軟員工總結(jié)BCCCCCCCCCCCCC 弱協(xié)調(diào)模式如果用便于考核和多種產(chǎn)品渠道共享的角度來(lái)看，執(zhí)行主管型是比較理想的模式，但如果充分考慮到客戶(hù)服務(wù)與產(chǎn)品完善，強(qiáng)協(xié)調(diào)與弱協(xié)調(diào)模式是合適的四種管理模式在通軟目前環(huán)境中應(yīng)用的優(yōu)勢(shì)對(duì)比組織模式 — 事業(yè)部 /產(chǎn)品部與區(qū)域公司的關(guān)系主報(bào)告57通軟組織的復(fù)雜性使我們很難用一種管理模式來(lái)適應(yīng)所有的區(qū)域與產(chǎn)品，合理運(yùn)用是過(guò)渡時(shí)期比較可行的方案山東 北京 上海 其它地區(qū)石化財(cái)務(wù)金融在過(guò)渡時(shí)期，暫時(shí)按照目前的情況照舊運(yùn)作，到有成立區(qū)域公司的實(shí)力后，在根據(jù)實(shí)際情況決定采取哪一種管理模式其他產(chǎn)品支持配合研發(fā) 銷(xiāo)售 研發(fā) 銷(xiāo)售 研發(fā) 銷(xiāo)售可以向事業(yè)部申請(qǐng)駐扎高層售前區(qū)域角色 *支持配合支持配合以結(jié)算方式向事業(yè)部申請(qǐng)售前支持配合支持配合 支持配合支持配合事業(yè)部向區(qū)域派駐高層維護(hù)開(kāi)發(fā)，指導(dǎo)區(qū)域的開(kāi)發(fā)力量有負(fù)責(zé)研發(fā)設(shè)計(jì)和技術(shù)文檔編寫(xiě)的專(zhuān)業(yè)人員，在山東本部的金融產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員負(fù)責(zé)編碼和測(cè)試。事業(yè)部最好設(shè)在上海事業(yè)部向區(qū)域派駐高級(jí)銷(xiāo)售人員，指導(dǎo)區(qū)域的銷(xiāo)售力量事業(yè)部向區(qū)域派駐高層維護(hù)開(kāi)發(fā)，指導(dǎo)區(qū)域的開(kāi)發(fā)力量事業(yè)部向區(qū)域派駐高級(jí)銷(xiāo)售人員，指導(dǎo)區(qū)域的銷(xiāo)售力量支持配合支持配合 支持配合支持配合事業(yè)部向區(qū)域派駐高級(jí)銷(xiāo)售人員，指導(dǎo)區(qū)域的銷(xiāo)售力量支持配合支持配合支持配合 支持配合*從區(qū)域公司的角度來(lái)看組織模式 — 事業(yè)部 /產(chǎn)品部與區(qū)域公司的關(guān)系主報(bào)告58區(qū)域公司的員工有兩種，一種是屬于區(qū)