海通集團關(guān)鍵業(yè)績指標kpi設(shè)計方法(編輯修改稿)
2025-02-12 19:25 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 營重點 集團 KPI 一級 KPI體系 集團領(lǐng)導(dǎo)人績效指標 部門 KPI 部門負責(zé)人績效指標 一級 KPI體系 一級 KPI體系 平衡計分卡 13 基層專業(yè)人員績效指標的制定 基層員工的績效指標來源于兩個方面 – 來源于職位應(yīng)負責(zé)任，體現(xiàn)對業(yè)務(wù)管理流程的支持 – 來源于戰(zhàn)略層層分解的部門目標 集團一級 KPI 部門二級 KPI 個人 KPI 部門職責(zé) 職位職責(zé) 個人行為指標 職業(yè)化行為要求 個人績效指標 14 崗位 KPI的確定 具體到一個崗位的 KPI主要是由部門目標分解得出，但是分解過程往往要同崗位應(yīng)負責(zé)任分析、工作模塊分析結(jié)合在一起，并且分解得出的指標要經(jīng)過篩選，確定出確實能夠反映崗位績效的指標，作為崗位的 KPI進行評價 集團一級 KPI 崗位 1 崗位 2 工作模塊 1 工作模塊 2 工作模塊 3 工作模塊 4 指標1 指標2 指標3 指標4 指標5 指標6 ……… ……… ……… ……… ……… ……… 15 崗位 KPI的確定（續(xù) 1） ?各個崗位依據(jù)崗位應(yīng)負的責(zé)任對部門的指標進行分解，通常一個部門的指標并不是由一個崗位承擔(dān)完成，而是由幾個崗位共同承擔(dān) ?在這個過程中，部門應(yīng)召開會議。目前集團導(dǎo)入了大行政管理體系，集團各個層級都有的會議體系，在相關(guān)會議（如年度、季度例會）上的一項主要工作就是指標的分解。需要注意的是，部門在分解指標的時候并不會以指標的形式分解，而是以布置工作的形式進行。這就要求員工在會后制定工作計劃，并提出具體的指標。制定工作計劃和提出指標的過程是非常重要的，目標和計劃迫使員工充分考慮思考要干什么和怎么干，即使最終結(jié)果沒有完全達到預(yù)期的目標，搞清楚這兩個問題本身就很有價值 ?員工在制定計劃和確定指標的時候，除了對部門落實到本崗位的指標進行細化外，還應(yīng)當(dāng)對本崗位的工作進行分析。因為越是基層的員工越難與集團或部門的 KPI建立直接的聯(lián)系。有些崗位甚至根本無法與集團或部門任何一個指標有直接的聯(lián)系。員工除了對集團的目標承擔(dān)如流程責(zé)任外，還應(yīng)對部門的業(yè)務(wù)承擔(dān)責(zé)任，以體現(xiàn)對部門的貢獻，而且員工的日常工作也將納入績效考核范疇 16 崗位 KPI的確定（續(xù) 2） ?經(jīng)過崗位工作模塊分析得出的指標是比較多的，涵蓋了集團和部門 KPI分解細化的指標、崗位日常工作指標、需要短期關(guān)注的指標以及需要改進的指標等，可以說這些指標基本上是該崗位所有 KPI的羅列，因此必須對羅列的指標進行篩選 ?對于羅列的指標可按 SMART要求進行兩次篩選，第一次篩選主要是去年互相重復(fù)的指標、崗位完全無法控制的指標、影響不太大的指標、管理成本過高或計算過于復(fù)雜甚至不能計算的量化指標。第二次篩選將指標根據(jù)對集團經(jīng)營和經(jīng)濟效益影響力的大小進行排序，選擇最重要的幾項指標作為最終確定的崗位 KPI ?規(guī)定每個崗位的中 PI總數(shù)應(yīng)該控制在 5個以上， 10個以內(nèi)。指標太少可能無法全面反映職位的關(guān)鍵績效水平，指標太多會導(dǎo)致重點不突出，而且在分配權(quán)重的時候比較分期，不現(xiàn)不出激勵 17 崗位平衡計分卡（年、季）示例 指標構(gòu)面 權(quán)重 關(guān)鍵業(yè)績指標 權(quán)重 目標值 實際值 差異率 評估分 財務(wù)面 客戶面 流程面 學(xué)習(xí)面 工作目標 要項名稱 最大扣分 目標值 實際值 差異率 扣減分 綜合計分 目標值 差異分析： 實際值 差異 18 月度工作計劃與考評表示例 類別 計劃內(nèi)容 權(quán)重 完成情況 自評分 上級評分 與 KPI相關(guān)的工作計劃 工作目標 總評分 上級主管建議與簽字 （月初）： 月度工作總結(jié)與簽字： 上級主管評議與簽字（月未）： 19 操作類員工績效指標的確定 ?操作類員工的績效考核內(nèi)容基本上是基于部門目標分解之后的工作任務(wù)完成情況，因此操作類員
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