【文章內(nèi)容簡介】 人力資源管理：“人人是人才”，“賽馬不相馬”。張瑞敏認為：“兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之人。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處，用人之長，并給他們創(chuàng)造發(fā)揮才能的條件，此所謂你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺?！痹谶@些管理理念的基礎(chǔ)上產(chǎn)生了“三工（固定工、合同工、試用工）并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”的用工制度和“計點到位、計效聯(lián)酬”的分配原則。 市場開發(fā)與質(zhì)量理念 ? “市場唯一不變的法則就是永遠在變－－要走在市場之前就要創(chuàng)造市場和用戶，另做一塊蛋糕獨享?！薄爸挥械镜乃枷?，沒有淡季的市場?！薄跋荣u信譽，后賣產(chǎn)品?！薄胺穸ㄗ晕?，創(chuàng)造市場。” ? “國門之內(nèi)無名牌”、“高標準、精細化、零缺陷”、“要么不干，要干就要爭第一?！? ? 用戶的難題就是海爾的課題。在歐美，葡萄酒的存放要求十分苛刻，針對這一難題海爾推出了飄威酒柜。飄威系列酒柜主要用于儲存對溫度要求較高的各類名酒，采用電腦智能溫控，根據(jù)儲存酒類的不同，消費者可以自行設(shè)定溫度并保持恒溫，形成酒類儲存的良好條件，這一功能使歐美專業(yè)品酒人士對酒類的苛刻要求不在成為難題。 企業(yè)文化的擴張理念 ? “克隆海爾魚”－－把以海爾文化為核心的一套管理模塊移植到被兼并的企業(yè)中，“激活休克魚”－－海爾兼并擴張策略，注入管理文化，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)。海爾兼并企業(yè)不是先派去財務(wù)人員，而是讓企業(yè)文化中心人員先行進入去了解被兼并企業(yè)情況，宣傳海爾的理念和文化。海爾兼并青島紅星電器股份有限公司、廣東順德愛得洗衣機廠、貴州風(fēng)華電冰箱廠等 18個企業(yè)采用的都是這一模式。海爾吃“休克魚”案例，成為被哈佛大學(xué)納入案例庫的首家中國企業(yè)。 惠普公司企業(yè)文化觀念層 ? 惠普目標：利潤，客戶，業(yè)務(wù)領(lǐng)域，增長，員工，管理，公民。 ? 惠普價值觀：我們信任和尊重個人；我們追求卓越的成就與貢獻；我們在經(jīng)營活動中堅持誠實與正直；我們靠團隊精神達到我們的共同目標；我們鼓勵靈活性和創(chuàng)造性。 ? 經(jīng)營策略和管理方式：走動式管理；目標管理；開放式管理；公開交流。 美國商用機器公司（ IBM） ? 基本價值觀：尊重個人；顧客至上；追求卓越。 ? 商業(yè)道德：不批評競爭對手的產(chǎn)品；不破壞競爭對手已簽訂的訂單；不許賄賂。 ? 座右銘：誠實。 ? 公司口號：思考；和平； IBM就是服務(wù)。 ? IBM制度：開門政策；喪失客戶聯(lián)合調(diào)查制度。 企業(yè)文化制度層 ? 設(shè)計內(nèi)容：制度體系（工作制度、責(zé)任制度和特殊制度）、企業(yè)風(fēng)俗和員工行為規(guī)范。 ? 設(shè)計原則：充分傳達企業(yè)理念；立足企業(yè)實際需要，把企業(yè)實踐作為檢驗制度有效與否唯一標準，反映本企業(yè)管理特色；由主及次分類制定，使企業(yè)制度體系系統(tǒng)性強，主次得當；相互兼顧整體協(xié)調(diào)，體現(xiàn)惟一性（每件事只有一項制度規(guī)范）、一致性（所有制度一致）、順向性（次制度服從主制度）、封閉型（制度盡量閉和，力求對每項工作都能予以約束） 。剛?cè)嵯酀?，寬嚴有度，條理清楚，簡明實用。 責(zé)任制度設(shè)計 ? 按照責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則，將企業(yè)目標體系以及保證企業(yè)目標得以實現(xiàn)的各項任務(wù)、措施、指標，層層分解，落實到單位和個人，全部納入“包 —保 —核”的體系。“包”是采取縱向?qū)訉影霓k法，把各項經(jīng)濟指標和工作要求依次落實到每個單位、每個部門、每個崗位、每名員工；“?！笔菣M向?qū)嵭谢ハ啾ＷC，把企業(yè)內(nèi)部單位之間、崗位之間的具體協(xié)作要求件件落實到人?！昂恕笔菍ζ髽I(yè)內(nèi)部每個單位、每個崗位的每項“包”、“?！必?zé)任都進行嚴格考核，并與經(jīng)濟利益和獎懲掛鉤。 OEC管理法的主要內(nèi)容 ? OEC管理法由三大基本系統(tǒng)組成：目標系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和激勵系統(tǒng)，核心是控制系統(tǒng)。 OEC管理法的特征概括起來就是：總帳不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。 ? 目標系統(tǒng)是日清的基礎(chǔ)系統(tǒng)，解決公司戰(zhàn)略目標的設(shè)計與分解以及目標保證實現(xiàn)的問題。它包含兩個方面的內(nèi)容，首先是目標的分解與細化，將目標轉(zhuǎn)化為行動；其次是設(shè)計工作，通過各個層次經(jīng)過認真設(shè)計的工作保證整個組織能夠?qū)崿F(xiàn)目標。 ? 目標系統(tǒng)規(guī)定企業(yè)每個員工工作方向與標準，包括數(shù)量與質(zhì)量要求，規(guī)定不同管理層次“日清”范圍、目標和衡量、評價標準依據(jù)與尺度，通過系統(tǒng)的工作設(shè)計規(guī)定了每個層次員工實現(xiàn)目標與標準的方法、工具及操作規(guī)范。 ? 日清控制系統(tǒng)分員工自我日清和企業(yè)職能日清。前者要求每個員工每天對自己所從事的每件事情進行清理、檢查，做到日事日畢，日清日高。后者是管理層員工對自己負責(zé)的企業(yè)組織目標進行日清。日清最關(guān)鍵環(huán)節(jié)是復(fù)審，即管理層對所管轄工作與員工的檢查。 ? 激勵系統(tǒng)是 OEC系統(tǒng)的保證系統(tǒng)，分物質(zhì)激勵（員工報酬）、精神激勵（表彰與肯定，設(shè)立海爾獎、海爾希望獎、職工合理化建議獎、職工姓名命名獎）、發(fā)展激勵（評級晉升，工人分優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工，“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”；干部分待崗干部、見習(xí)干部和正式干部，根據(jù)表現(xiàn)流動任用）三層體系，物質(zhì)激勵做基礎(chǔ)、晉升激勵定方向，精神激勵創(chuàng)文化，三位一體，從而將激勵效果最大化。 ? 激勵原則：公開（通過“三 E卡”每天公布職工每個人的收入，不搞模糊工資）、公平（各類工作報酬要有合理的計算依據(jù)，實行“計點到位，計效聯(lián)酬”的分配原則）、公正（執(zhí)行制度方面不搞特殊化，嚴格按照企業(yè)員工承擔(dān)責(zé)任的大小進行報酬激勵）。 日清程序與形式（四段九步） ? 第一段：班前工作布置；程序 1：召開班前會，布置當前的工作任務(wù)與目標要求； ? 第二段：工作中間的日清控制；程序 2：員工互檢；程序 3：車間主管、職能巡檢員每 2小時一次巡視，發(fā)現(xiàn)問題及時處理； ? 第三段：班后總結(jié)與清理階段，分五個程序：程序 4：自清，填寫 3E卡；程序 5：班組長考核，在工人 3E卡上簽名；程序 6：車間主任審核，填寫“日清工作記錄”報分廠廠長；程序7：分廠廠長審核各車間“日清工作記錄”，將出現(xiàn)問題、解決措施、遺留問題匯總報公司副總經(jīng)理； ? 程序 8：公司副總審核后簽署意見和建議，反饋個管理者，并匯總報總經(jīng)理； ? 第四階段為整改階段：由各職能部門會同有關(guān)部門、崗位根據(jù)“日清”中反映出的問題進行分類分析，找出問題癥結(jié)所在，在提出解決措施的基礎(chǔ)上，制定和完善相應(yīng)的管理制度，提高薄弱環(huán)節(jié)，制定新的