珠寶企業(yè)組織的設(shè)計(jì)過程與內(nèi)容研討下(編輯修改稿)
2025-02-12 14:43 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 —— 1 直接向下一級(jí)組織的主管人員提出要求，由該主管人員組織執(zhí)行。 廠長(zhǎng) 職能科室 職能科室 車間主任 車間主任 車間主任 面向直線主管人員的職能職權(quán) 24 職能職權(quán)的兩種形式 —— 2 參謀機(jī)構(gòu)和人員向下一級(jí)組織中的相應(yīng)機(jī)構(gòu)和人員提出要求，并進(jìn)行檢查監(jiān)督。 總經(jīng)理 生產(chǎn)科 財(cái)務(wù)科 質(zhì)量控制科 設(shè)備科 計(jì)劃員 核算員 技術(shù)員 質(zhì)量基建演員 質(zhì)量控制科 班組長(zhǎng) 面向下級(jí)組織相應(yīng)機(jī)構(gòu)和人員的職能職權(quán) 25 三類職權(quán)配置的基本原則 維護(hù)統(tǒng)一指揮原則 保證權(quán)責(zé)一致原則 讓參謀機(jī)構(gòu)確實(shí)發(fā)揮作用原則 對(duì)職權(quán)做出明文規(guī)定原則 26 維護(hù)統(tǒng)一指揮原則 維護(hù)統(tǒng)一原則 指在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)重要保證對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的指揮集中統(tǒng)一 ，不要造成多頭領(lǐng)導(dǎo) 。 難點(diǎn)在于對(duì)參謀職權(quán)和職能職權(quán)的設(shè)計(jì) 。 措施： ?直線部門負(fù)責(zé)人對(duì)本部門工作擁有決定權(quán)； ?把職能職權(quán)用于真正必要的業(yè)務(wù)活動(dòng)上； ?職能職權(quán)關(guān)系盡量部超越直線主管人員下屬的第一級(jí)組織機(jī)構(gòu) 。 27 維護(hù)統(tǒng)一指揮原則 總經(jīng)理 人事部 公共關(guān)系部 人事部 人事部 人事部 人事部 人事部 工廠 工廠 工廠 職能職權(quán)集中在關(guān)系最接近的地方 這樣做的目的就是將職能職權(quán)盡可能集中在關(guān)系最為接近的機(jī)構(gòu) ， 以保證直線指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一 。 28 保證權(quán)責(zé)一致原則 由于權(quán)力是履行責(zé)任的必要條件 ， 所以職權(quán)設(shè)計(jì)必須貫徹權(quán)責(zé)一致的原則 ， 保證各級(jí)主管人員的職責(zé)和權(quán)力相對(duì)應(yīng) ， 有多大責(zé)任就有多大權(quán)力 。 措施 ? 決策權(quán) 、 指揮權(quán)和用人權(quán)相統(tǒng)一； ? 運(yùn)用貢獻(xiàn)分析法 ， 正確處理直線職權(quán) 、 參謀職權(quán)和職能職權(quán)的關(guān)系 。 ? 從事提供成果的業(yè)務(wù)活動(dòng)的部門及主管人員應(yīng)享有直線職權(quán)； ? 從事支援性業(yè)務(wù)活動(dòng)的部門及主管人員應(yīng)享有參謀職權(quán)和職能職權(quán) 。 29 讓參謀機(jī)構(gòu)切實(shí)發(fā)揮作用的原則 措施 ? 實(shí)行強(qiáng)制參謀制度。 （ 1）參謀人員提出的建議，直線指揮人員雖然有權(quán)決定取舍，但無權(quán)拒絕聽取； （ 2）直線人員在制定重要的決策和計(jì)劃之前，必須整訓(xùn)參謀機(jī)構(gòu)的意見，無權(quán)省略這一程序。 ? 授予參謀機(jī)構(gòu)和人員越級(jí)報(bào)告權(quán)。 時(shí)參謀機(jī)構(gòu)和人員具有一定的獨(dú)立性，鼓勵(lì)他們發(fā)表真知灼見，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)避免重大失誤。 30 對(duì)職權(quán)做出明確規(guī)定原則 措施 ? 各部門及主管人員的職責(zé)進(jìn)行全面 、 具體的說明； ?組織設(shè)計(jì)中必須用科學(xué) 、 確切的語言進(jìn)行植物的描述 ， 不會(huì)產(chǎn)生歧義； ?以書面形式明文規(guī)定 。 常借助于圖表：組織結(jié)構(gòu)圖 、 職務(wù)權(quán)限表 、 職務(wù)說明書等 。 31 職能部門的綜合化 專業(yè)分工與協(xié)作原則是組織設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的基本原則之一 ， 但分工過細(xì) ，也會(huì)帶來一系列缺點(diǎn) 。 分工超過一定限度 ， 反而會(huì)使管理效率下降 。 高 O 細(xì) 分工程度 管理效率 適當(dāng) 過細(xì) 分工效率曲線 32 今天的話題 ? 部門設(shè)計(jì) ?部門設(shè)計(jì)概述 ?部門設(shè)計(jì)方法和原則 ?直線與職能職權(quán)的設(shè)計(jì) ? 組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì) ?明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論 ?協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì) ? 面對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) ?贏得國(guó)內(nèi)優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) ?贏得全球優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 33 明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論 協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論是加拿大麥吉爾大學(xué)管理學(xué)院教授明茨伯格教授在 1983年的專著 《 五字組織結(jié)構(gòu) 》 中提出 。 明茨伯格認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)是人們?cè)诮M織內(nèi)進(jìn)行勞動(dòng)分工和協(xié)調(diào)方式的總和 ， 而這種協(xié)調(diào)方式隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大 、 人員的增加 、 分工的細(xì)化 、 工作復(fù)雜性的提高隨之發(fā)生變化 。 協(xié)調(diào)方式的三個(gè)階段 ? 相互調(diào)整方式； ?直接監(jiān)督方式； ?標(biāo)準(zhǔn)化方式 。 34 相互調(diào)整方式 當(dāng)工作人員很少時(shí) ， 協(xié)調(diào)方式比較簡(jiǎn)單 ， 只需雙方直接接觸 ， 調(diào)整彼此的工作 。 M 管理者 A O O 作業(yè)者 作業(yè)者 分析者 相互協(xié)調(diào)方式 通常只需雙方進(jìn)行簡(jiǎn)單的口頭交換意見，甚至只要
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