【文章內容簡介】 理人收益 —— 每股凈資產增加量。 （ 31） *10萬 = 20萬授予的時機： 受聘、升職和年度考核。特殊情況也可授予。股票來源： 1）發(fā)行時預留； 2）增資擴股的發(fā)式獲得； 3）大股東出讓； 4）股市回購。行權價格： 根據情況確定。行權數(shù)量： 公司股本的 10%、 CEO:10%的 25%期權的歷史期權的歷史n 20年代員工持股計劃（ ESOP） 20年的流行，大蕭條時期股市受挫，股價下跌， ESOP受到打擊。n 1952年美國菲澤爾公司首次推行期權。n 70年代，美國參議院金融委員會將 ESOP作為養(yǎng)老金計劃的一種方式納入法律。n 80年代， ESOP 和股票期權普遍推行。 如：微軟 80%員工持股。 MBA以 85%的市場價格購買現(xiàn)期股票。 股權激勵機制股權激勵機制股票期權： 期權收入與工資之比： 3:1。 儲蓄 股票參與計劃： 員工以低于市場價格購買公司股票。保證員工無論股價上漲、下跌，至少獲得 15%的收益。股票持有計劃： 股票升值時有收益 。受限股票計劃 ： 持有人出售股票有一定的限制。 （ 1）股票上漲到一定目標價位； （ 2）不可轉讓； （ 3）公司有權回購。虛擬股票計劃 ： 沒有所有權，享有股票增值收益和分紅權。 股票增值權 ：規(guī)定時間內，規(guī)定數(shù)量的股票增值收益。無分紅權。中國企業(yè)的持股方式中國企業(yè)的持股方式部分股權： 如有分紅權，但不能轉讓，不能出售。優(yōu)先股： 擁有股東的所有權利，如分紅權、投票權、資 產占有權，但有限制。普通股： 股東權力。期股： 經理人達到要求，以某種方式給你股份。股票期權： 以和約的方式確定經理人有獲得股票的權力。 經理人有行權的自由。 現(xiàn)實的形式 —— 部分股權、優(yōu)先股、普通股。 未來的形式 —— 期股、股票期權。通行的持股途徑：通行的持股途徑：內部職工股： 以股份制的方式組建公司。債轉股： 如：美國西北航空公司。無償贈送： 老板的意愿。員工購買： 老板給，員工買。分步收購： 聯(lián)想模式。經理人買斷： 如：四通公司的 MBO（經理人收購）。期股： 如：武漢國有資產投資公司。 風險收入： 30%現(xiàn) 金、 70%股票 股票期權： 必須是上市公司。股票的來源有法律障礙。 虛擬股權： 仿真設計：以企業(yè)凈資產增量作為虛擬股權實施股票期權的幾個條件：實施股票期權的幾個條件：n 法律、政策環(huán)境n 資本市場的完善n 機構的建設：如：股份的托管問題。n 社會化的職業(yè)經理人市場。n 規(guī)范的公司結構：產權明確，股東會、董事會、監(jiān)事會等。n 績效評價體系。高層管理人員的股票期權計劃包括以下六方面要素：如何確定每年股票期權的執(zhí)行價格？ 期權執(zhí)行價格一般由兩種方法決定：在預先確定執(zhí)行價格 (根據業(yè)務計劃中預測 )或根據行業(yè)指數(shù)確定。如何確定股票期權的行使期限和有效期限？ 期權的有效期一段為 10年，強制持有期為 3－ 5年不等。期權執(zhí)行 日期的確定也有兩種方法：在獲得日可執(zhí)行或獲得后遞延執(zhí)行。如何確定股票薪酬計劃的參與者？ 國際大公司的股票薪酬計劃參與者有日益擴大的趨勢，從原來僅授予總裁等幾個關鍵職位發(fā)展到目前包括高層管理人員、董事、中層管理人員、外籍專家、咨詢人員或律師等多元化的參與主體。如何確定每年股票期權的數(shù)量？ 有三種方法：第一種方法是利用金融市場。第二種方法是將期權的數(shù)量由所需達到的目標決定。第三種方法是利用經驗公式如何確定控制權變動時的保護條款？ 股票薪酬計劃還包括控制權變動時的保護條款，即當公司發(fā)生兼并、外部收購、資產出售、董事會變更、破產 /解散時保留股票期權有效性的條款。一般公司在發(fā)生控制權變動時，由專門委員會決策是否保留期權持有者的權力。如何具體實施股票期權計劃？ 一般有兩種不同的股票期權實施計劃： 第一，股票轉讓。 當高級管理人員實施股票期權時，股票從股東到高級管理人員的股票實物轉讓。 第二，虛有股權。 即在出售時給予高級管理人員相當于股價的現(xiàn)金；在執(zhí)行期給予高級管理人員相當于股票期權的現(xiàn)金。具體實施辦法是：在年初或財政年度之初，由公司的資金部門從市場上回購公司股票或增發(fā)新股，以為本年度可能的高級管理人員行使期權做準備；當高級管理人員行權時，資金部門賣出所持有的股票，并按期權條款將盈余以現(xiàn)金形式支付給高級管理人員。高層管理人員的薪酬機制為四大類：n 基本工資： 薪酬中的固定部分，一般由個人資歷或職位決定。 其缺點是激勵作用弱，使高層管理人員更注重短期行為。 n 業(yè)績獎金： 業(yè)績薪酬的一種形式，根據業(yè)績或特定目標的完成情況確定實際給予金額，一般一年發(fā)放一次。其優(yōu)點是：風險低并具相當?shù)募钭饔?；缺點是：當公司業(yè)績不佳時，獎金超于平均，當利潤高時公司需承擔較大現(xiàn)金成本。 n 股票贈予： 根據業(yè)績達到情況，對高層管理人員贈予公司股票。其優(yōu)點是：激勵力度大，并具有鎖住員工的效果；缺點是：對管理人員沒有負面影響，未完全達到使公司管理人員與股東利益一致的作用。 n 股票期權： 贈予管理人員在規(guī)定時間和規(guī)定價格購入公司股票的權利。其優(yōu)點是：激勵力度大，使管理人員與股東的利益相一致；缺點是：對公司管理人員來說具有風險，不完全是通過自己努力就可以直接達到高收益。n 美國前 150家大公司總裁的薪酬構成： 股票期權為 48% 其他股票薪酬形式占 11% 業(yè)績獎金占 23% 基本工資占 18%。n 高層管理人員股票期權應綜合考慮： 股東利益 高層管理人員的利益 監(jiān)管 /法律要求 有效的激勵計劃有效的激勵計劃 ——利益激勵利益激勵 三個問題：三個問題： 員工應獲得什么樣的薪酬？員工應獲得什么樣的薪酬？ 為這份薪酬員工應付出多少勞動？為這份薪酬員工應付出多少勞動？ 員工能付出多少勞動？員工能付出多少勞動？有效激勵利益回報機制激勵性薪酬計劃的優(yōu)點激勵性薪酬計劃的優(yōu)點n 激勵措施關注員工在特定績效目標上的努力，激勵措施關注員工在特定績效目標上的努力，為培育重要員工和獲得企業(yè)利益提供激勵；為培育重要員工和獲得企業(yè)利益提供激勵；n 激勵的支付是與結果的實現(xiàn)聯(lián)系在一起的變動激勵的支付是與結果的實現(xiàn)聯(lián)系在一起的變動成本，而基本工資是與產出相關的固定成本；成本，而基本工資是與產出相關的固定成本；n 激勵性薪酬與工作績效直接相關。如果達到績激勵性薪酬與工作績效直接相關。如果達到績效目標（數(shù)量和質量），就應該支付激勵性薪效目標（數(shù)量和質量），就應該支付激勵性薪酬；相反，就不支付這種激勵性薪酬；酬；相反，就不支付這種激勵性薪酬；n 當個人報酬基于團隊成果時，激勵措施鼓勵團當個人報酬基于團隊成果時，激勵措施鼓勵團隊工作和業(yè)務單位之間的合作；隊工作和業(yè)務單位之間的合作；n 激勵是在那些創(chuàng)造成功的員工之間分配利益的激勵是在那些創(chuàng)造成功的員工之間分配利益的一種方式一種方式 關鍵：員工薪酬體現(xiàn)他們個人績效和團隊績效關鍵：員工薪酬體現(xiàn)他們個人績效和團隊績效的動態(tài)平衡的動態(tài)平衡 計時制員工的物質激勵、計時制員工的物質激勵 建立在生產產品的件數(shù)、特定績效目標的實現(xiàn)情況或建立在生產產品的件數(shù)、特定績效目標的實現(xiàn)情況或 作為整體考慮的組織生產率的提升的基礎上作為整體考慮的組織生產率的提升的基礎上n 計件工資制計件工資制n 直接計件直接計件n 超額計件超額計件n 缺點缺點n 不利于建立提倡合作、創(chuàng)造性或問題解決的企業(yè)不利于建立提倡合作、創(chuàng)造性或問題解決的企業(yè)文化文化n 難于確定合理的計件工資率難于確定合理的計件工資率 n 不適用情況不適用情況n 質量比數(shù)量更重要時質量比數(shù)量更重要時n 技術變化頻繁時技術變化頻繁時n 交叉培訓被認為有助于增加計劃安排的靈活性時交叉培訓被認為有助于增加計劃安排的靈活性時 個人獎金個人獎金 向做出更多努力的員工提供更多報酬，是基本工資向做出更多努力的員工提供更多報酬，是基本工資的一種補充的一種補充n 獎金的確定獎金的確定n 個人生產的產品單位數(shù)量個人生產的產品單位數(shù)量n 成本的節(jié)約成本的節(jié)約n 質量的提高質量的提高n 其他績效標準其他績效標準 集體計件制n 在達到或超過生產（工作）標準時，所有小組成員都會得到獎金的激勵計劃優(yōu)點：n 支持合作和團隊文化n 傾向于減少員工間的不利競爭n 鼓勵員工的交叉培訓缺點：n 一部分員工認為自己的貢獻大于回報n 限制績效的壓力n 搭便車現(xiàn)象 標準工作小時計劃 按照在標準時間內完成工作的情況制定工資的激勵計劃n 少于標準工作時間完成工作仍可獲得標準工作工資n 要求對工作質量進行控制 一般管理人員的激勵、一般管理人員的激勵n 績效報酬增長績效報酬增長 建立在績效基礎上的薪酬提升，需要對一般建立在績效基礎上的薪酬提升，需要對一般管理人員的工作績效進行明確界定；同時，管理人員的工作績效進行明確界定；同時，這種提升應該隨績效的下降而停止支付。這種提升應該隨績效的下降而停止支付。n 一次性支付績效報酬一次性支付績效報酬n 不計入基本工資的一次性支付績效報酬計不計入基本工資的一次性支付績效報酬計劃使薪酬增長計劃更加靈活和易于控制劃使薪酬增長計劃更加靈活和易于控制 相關問題相關問題n 可用于該計劃的資金可能不足以理想的提升員工工資可用于該計劃的資金可能不足以理想的提升員工工資n 經理們可能缺乏正確定義和衡量員工績效的標準，績效報經理們可能缺乏正確定義和衡量員工績效的標準，績效報酬標準可能模棱兩可酬標準可能模棱兩可n 員工可能不相信他們的薪酬與自己的努力和績效有關；他員工可能不相信他們的薪酬與自己的努力和績效有關；他們可能無法區(qū)分基于績效的工資增長和其他原因的工資增們可能無法區(qū)分基于績效的工資增長和其他原因的工資增長長n 員工可能認為，盡管有正規(guī)的績效報酬計劃，但組織的政員工可能認為，盡管有正規(guī)的績效報酬計劃，但組織的政策是決定績效報酬決策的最重要因素策是決定績效報酬決策的最重要因素n 經理與員工之間可能缺乏信任與合作經理與員工之間可能缺乏信任與合作n 有證據表明，有證據表明， “一攬子一攬子 ”績效報酬計劃并不能提高較高層次績效報酬計劃并不能提高較高層次員工的績效員工的績效銷售人員的激勵、銷售人員的激勵n 特殊需要特殊需要 n 銷售工作的高競爭性特征導致對銷售人員的物質激銷售工作的高競爭性特征導致對銷售人員的物質激勵的廣泛運用勵的廣泛運用n 各種銷售工作的差異性導致激勵體系固有的復雜性各種銷售工作的差異性導致激勵體系固有的復雜性n 類型類型n 直接工資計劃直接工資計劃n 直接傭金計劃直接傭金計