【文章內容簡介】 別擬定部門和個人目標； 各級目標原則上由目標責任人參照上級目標以及自己在團隊中的責任自行提報，與上司充分協(xié)商溝通后確定。 各級工作目標都是整體目標的一部分； 總體目標由數個部門目標支持； 同樣，部門目標又有數個小組目標或個人目標支持； 目標與目標上下一貫、左右關聯(lián)、彼此配合，形成企業(yè)目標體系。 1）目標自上而下層層分解 高層主管 中層主管 基層主管 希望建議 希望建議 目標承諾 目標承諾 無政府狀態(tài) 積極的 /高效的行為 目標導向的工作 無興趣的工作 （最糟糕的管理） 遵命行事 人力資源的浪費 是否清楚界定了目標？ 否 是 否 是 是否明確界定了方法？ 2）計劃自下而上層層上報 實現目標的方法、計劃原則上鼓勵部屬自主擬訂，上報上級主管，上級主管擔任部屬的參謀和顧問，再沒有充分理由證明部下的方案計劃不可行的或有更好的方案計劃的前提下，應充分尊重部下的方案計劃，尤其對一些腦力勞動型工作！ 計劃中包含一個個更細微的目標，因此，這句話的含義也可理解為： 重要的目標、大的目標由上而下層層分解，小的、具體的目標由下級提出并層層上報。 3） SMART原則 S Specific：明確的、具體的、清晰的 —— 把什么當作目標？ M Measurable：可評估的、可衡量的，一種可供比較判斷的標準 項目目標應準確的定義什么叫做完成（實現）。 A Realistic：切實可行的 —— 努力可實現！ 太高的目標 —— 立即放棄！ R Achievable：具挑戰(zhàn)性。是指我們設計的目標，實現起來要有一定的困難，并不是輕而易舉地達到的，然而也并非不能達到的 。 T Time And Resource Constrained：受時間和資源限制的 完成的時間、允許使用的資源 目標制定的程序： 公司目標 部門目標 團隊目標 重要工作職責 個人目標 目標草案（下屬） 目標定案（上司） 總目標 部門目標 個人目標 ?上級主管向部屬說明公司的發(fā)展方向及經營策略要點 ?明確企業(yè)總體目標、直接上級部門的目標以及本部門承諾的目標； ?對目標實現的環(huán)境、條件向部屬溝通； ?上級主管與部屬探討工作范圍，確認每個人在實現公司和部門目標中所擔當的角色 ,將部門目標與崗位職能發(fā)生關聯(lián)； ?對下屬目標提 供推薦建議； ?員工參照企業(yè)總體目標、部門目標以及自己的崗位責任自行設定自己的業(yè)績目標、項目目標和能開目標，上級主管聽取下屬的目標承諾； ?探討下屬的目標承諾是否是本部門目標實現的充分必要條件并指導部屬修正目標； ?指導部屬將承諾目標轉換為較具體的工作項目； ?為工作項目設定完成時間及測定標準； ?目標發(fā)表并付諸執(zhí)行。 背景溝通 溝通上層目標 職責溝通 目標推薦 希望和要求 目標承諾 目標商討 行動計劃 目標發(fā)布 員工目標制定過程 1）崗位分析： 要解決的問題： 企業(yè)或部門中為什么需要設置我這個崗位？現任崗位要求我做什么？ 個人是如何理解所承擔的職責的？ 崗位名稱： 直接上司崗位名稱： 直接下屬崗位名稱數量 ： 編號 崗位職責、工作內容（做什么？） 評價標準（做到什么程度） 工作標準確定：應由您的用戶確定您應該做到什么程度 誰是您的用戶？ 接受您工作的產出（有形的和無形的）、從中受益并支付費 用的人或崗位；企業(yè)中崗位之間存在著用戶傳導關系，即： 一線員工直接為外部顧客服務，二線員工為直接服務于顧客的人服務。 他對您有什么要求？ 客戶 廚房 清潔 客房 財務管理 服務 人事管理 服務員、接待員、營銷員 行政管理 營銷人員 生產作業(yè)人員 管理人員 崗位名稱 直接上司崗位名稱 直接下屬崗位名稱 您工作的產出（有形的和無形的）有哪些？ 編號 產出內容 用戶崗位名稱 用戶接受您產出的原因 用戶滿意的標準 重要程度 難易程度 責任人 直接上司 用戶 代表 由用戶確定工作標準： 外部顧客 造紙廠 紙漿廠 關鍵質量特性 顧客對你的產品和服務所需要和期望的特性 關鍵質量特性 造紙廠對紙漿廠的輸出所需要和期望的特性 關鍵工序特性 本工序應努力或維持的條件和因素 關鍵質量特性 紙漿廠對木料廠所需要和期望的特性 關鍵工序特性 本工序應努力或維持的條件和因素 了解顧客，你的工作中有哪些特性對他很重要？ 將顧客所界定的主要質量特性，轉換成你的工序的主要質量要 求特性，并制定控制指標，使其產生能滿足顧客需要的產出！ 為了滿足顧客的質量特性要求，你對您的供應者的輸出又有什么要求？ 2）目標確定： 績效目標： 與組織和直接上司的核心目標相對應，確定本崗位在下一目 標周期的核心工作目標。 一般而言， 直接業(yè)務部門 的績效目標為利潤、銷售收入、成 本、質量或其中的一項； 生產作業(yè)部門和支持部門 的核心目標 為本 崗位職責中與這幾項有直接因果關系的績效指標。 項目目標： 和崗位職責相關的，配合企業(yè)或部門整體發(fā)展的革新、改造、 推廣項目。 責任目標： 對應自己的崗位職責，按照用戶的要求，明確每一項工作 應達到的標準。 能開目標： 目標商討 1）聽取或審閱部屬承諾目標以及目標說明 2）審查部屬目標的合理性并與部屬溝通 部屬目標是否充分支持上級目標 —— 能否確保上級目標實現 部屬之間的目標是否互相支持 各目標建是否均衡 目標與能力的關系 對影響目標實現的因素考慮是否周全？有無考慮關鍵措施？關鍵措施是否妥當？ 實現目標的條件是否具備、是否妥當？ 目標的衡量標準是否清晰明確 3）指導部屬修正目標 ?目標對顧客、對社會有價值 ?目標和公司未來的發(fā)展方向一致 ?目標是員工主動意愿要達成的，不是強制下達，而是參與制定、樂 于接受、自我承諾、自愿達成！ ?目標有助于（支持）上司的目標 ?目標和其他部門的目標協(xié)調一致，不發(fā)生沖突，效果不相互抵消， 節(jié)拍一致 ?目標有創(chuàng)新，對事業(yè)和工作有改善； ?有挑戰(zhàn)性；輕而易舉就可實現的目標不是好目標 ?自己有興趣的目標 ?目標有可實現性，措施手段能讓人堅信目標是可以實現的 ?目標的完成是可以衡量或可以證明的 良好的目標的特征： ?員工業(yè)績考核體系不合理、獎懲不科學 ?對公司或上司缺乏信心、失望 ?對失敗的恐懼 ?不能發(fā)現完成目標的方法或手段 ?過多的將注意力集中在現有的資源能力 ?經驗性思維 ?對經營的參與意識薄弱 ? 上司沒有鼓舞起員工的士氣 部屬制定低目標的原因 如何應對員工的低目標 我做不到 用現在的方法 主管要求的期限 一個人完成 現有的資源和的成本標準 全部完成 運用什么方法可以完成？ 你認為什么時間可以完成？ 需要哪些部門或崗位的協(xié)助？ 需要投入哪些支援？ 哪些可以保證完成？那些能部分完成？ 我原來是可以做到的！ 作為主管，不可為員工的拒絕態(tài)度嚇倒，而應通過商談轉變員工的思維習慣和視覺 —— 可能性思維！鼓勵員工尋找實現目標的方法，而不應該就目標值本身的高低討價還價！ 對心態(tài)消極、承諾目標與上績期望目標差距太大而有拒不轉變觀念、不去動腦筋想辦法，而是挖空心思想借口的個別員工，只能不換腦筋就換人！ 用四條連續(xù)的直線穿過九點（一筆劃） 用三條？ 用一條？ 許多事情之所以不行，是因為你先入為主的認為不行！ 如果你認為一件事做不到，你就不會去真正努力！ 不可能思維 —— 嚴重影響我們的成就！ 在我們真正去努力做一件事清之前，一定不要先入為主的認為這件事不可能！ 上級目標與下級目標之間的關系 1）下級目標是上級目標實現的必要條件（不是充分條件） 2）下級目標是對上級目標的分解（是上級目標實現的手段） 提高市場占有率 3% 將重點放在提高甲產品的市場份額上 將甲產品市場份額提高 5% 對華東地區(qū)市場進行重點滲透 華東地區(qū)小店覆蓋率提高 10% 營銷部經理的目標 甲產品經理的目標 華東區(qū)域經理的目標 手段 手段 目標書面化 —— 目標卡或目標任務書 承諾人 姓名： 分管區(qū)域 直接主管 姓名： 崗位： 分管產品 職位： 重要性 目標項目（把什么當目標） 達成標準（數量、質量、時間、成本） 關鍵措施 支持配合部門 實際達成 業(yè)績目標 40% 銷售額 50萬元 市場深耕：提高小店覆蓋 30% 貨款回收率 95% 20% 銷售費用 5萬元 10% 鋪貨率 90% 項目目標 A 小店電話訂貨系統(tǒng)建設 6月份，通過電話系統(tǒng)訂貨的小店數目為 200家 經銷商 能開目標 對零售業(yè)的指導能力 發(fā)表至少一篇零售經營指導文章 參加 **培訓 目標調整紀錄 自我評價 主管評價 目標卡 目標周期： 2023年 1月 —— 12月 將目標轉化為行動計劃 要實現年目標、月目標、季度目標，需要做那些事情？ 有哪些重要的障礙需要克服？ 需要拜訪哪些客戶？為什么拜訪？什么時間拜訪？怎樣拜訪？ 如何分配營銷員最寶貴的資源 —— 時間？ 需要什么支持？（人、財、物、信息、政策） 需要做那些準備活動？ 目標落實和分解 目標只有經過詳細的分解和落實，才具有實現的可能！ 目標的分解過程就是將目標轉化為可實施的方案和手段的過程。 目標與手段的關系： 上一層次目標的手段就是下一層次的目標： 上一層次目標 提高銷售額到一億元 上一層目標的手段 將太原、沈陽兩城市的銷量提高 50% 下一層的目標 太原市場銷量提高 50% 在目標執(zhí)行過程中，要始終貫徹目標管理的思想，將一層層目標轉換成一個個具體的行動： 上一層目標 為了實現這一目標，要做那些事情？ 真的要作這件事嗎？對目標的實現真的有幫助嗎？ 做到什么程度？ 怎樣去做？ 上一層目標的手段 下層的目標 下層的手段 例：銷售目標的分解 目標只有經過詳細的分解和落實，才具有實現的可能！ 目標的分解 —— 按時間變量和經營單元將目標分解為更小的目標 1月 2月 3月 4月 5月 6月 下半年 全年 負責區(qū)域 銷售員甲 400 銷售員乙 300 銷售員丙 300 合計 50 60 70 80 100 100 540 1000 累積 50 110 180 260 360 460 1000 1000 A、分解變量 —— 時間、人員（區(qū)域） 年度銷售任務一覽表 B、分解變量 —— 時間、產品 年度銷售目標任務書 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 —9月 10—12月 合計 產品 A 銷售量 銷售額 產品 B 銷售量 銷售額 產品 C 銷售量 銷售額 合計 累計 1000 C、分解變量 —— 區(qū)域（人員）、產品 產品 A 產品 B 產品 C 合計 銷售員甲 400 銷售員乙 300 銷售員丙 300 合計 500 300 200 1000 年（月）銷售任務明細表 D、目標具體落實 —— 分解變量 —— 客戶、產品 （ 5）月份銷售計劃表 銷售員： 分管區(qū)域： 呈交日： 上級主管： 銷售目標 計劃 上月 計劃 實際 累積 本月 6月 7月 8月 9月 10月 全年合計 40 36 350萬 1000