【文章內(nèi)容簡介】 驗收標準九、項目時程十、項目組織和職掌十一、變更控制程序十二、項目風險評估十三、付款方式57規(guī)劃備援方案規(guī)劃備援方案團團隊隊項項目目管管理理執(zhí)行項目管理執(zhí)行項目管理 WHAT IF …… 思考模式思考模式 方案的可行性預估方案的可行性預估 備援資源的掌握度備援資源的掌握度58項目估算方法項目估算方法 1團團隊隊項項目目管管理理執(zhí)行項目管理執(zhí)行項目管理1）經(jīng)驗價值估算：）經(jīng)驗價值估算：? 過往相似項目的推算過往相似項目的推算? 可避免重蹈覆轍可避免重蹈覆轍? 可判斷用何種工具與方法較為有效；可判斷用何種工具與方法較為有效；59項目估算方法項目估算方法 2團團隊隊項項目目管管理理執(zhí)行項目管理執(zhí)行項目管理2）相對比較法：不僅考量相似的功能及范）相對比較法：不僅考量相似的功能及范 圍，同時需考量：圍，同時需考量：? 可供支援的水平與形式可供支援的水平與形式? 用戶參與度及知識水平用戶參與度及知識水平? 開發(fā)時間是否可比較開發(fā)時間是否可比較60項目估算方法項目估算方法 3團團隊隊項項目目管管理理執(zhí)行項目管理執(zhí)行項目管理3）公式計算法：）公式計算法：? 根據(jù)統(tǒng)計分析，個別以復雜度及生產(chǎn)力根據(jù)統(tǒng)計分析，個別以復雜度及生產(chǎn)力 來估算來估算? 給予兩者不同比重加權平均給予兩者不同比重加權平均61達到準確估算的方法（達到準確估算的方法（ 1））團團隊隊項項目目管管理理執(zhí)行項目管理執(zhí)行項目管理STEP I ：分解工作（ WBS）至可清楚估算程度 ? 以功能、程序或模塊? 以階段工作形態(tài)（如分析、編寫、文件化、管理等）STEP II ：引出所有估算假設，并做完整的記錄文件，有時 需做上下線兩者的估算。? 設計及項目成員的技術水平? 使用的工具及科技? 用戶允許的時間 62達到準確估算的方法（達到準確估算的方法（ 2））團團隊隊項項目目管管理理執(zhí)行項目管理執(zhí)行項目管理STEP III ：使用兩個以上估算方法，可互相驗證 ? 以不同兩人，用不同方法估算，不是同一個人來估算兩次? 個別估算需彼此調(diào)和并相互負責STEP IV ：所有估算程序完整以文件記錄 ? 可由外來人審核的細節(jié)? 另一人若用相同方法，可達到相似的結果63建立授權機制建立授權機制團團隊隊項項目目管管理理執(zhí)行項目管理執(zhí)行項目管理 對備援方案實施的授權對備援方案實施的授權 備援方案資源的管理機制備援方案資源的管理機制 64分工結構范例分工結構范例 1團團隊隊項項目目管管理理執(zhí)行項目管理執(zhí)行項目管理項 目成 果 成 果階 段 階 段活 動 活 動任 務 任 務65收集分工結構（收集分工結構（ WBS）資訊方法）資訊方法團團隊隊項項目目管管理理執(zhí)行項目管理執(zhí)行項目管理 利用問卷查訪項目團隊成員或功能、利用問卷查訪項目團隊成員或功能 部門經(jīng)理；部門經(jīng)理； 訪談項目人員；、訪談項目人員； 群體腦力激蕩、群體腦力激蕩66分工結構的結束點分工結構的結束點團團隊隊項項目目管管理理執(zhí)行項目管理執(zhí)行項目管理 將最終成果逐步細分直到無法再細分為止；、將最終成果逐步細分直到無法再細分為止； 分工之后較能準確估計出需要投入的人力、分工之后較能準確估計出需要投入的人力、 成本及實施期間；成本及實施期間； 第一層任務匯總后皆應可成為較高層次的、第一層任務匯總后皆應可成為較高層次的 活動，而所有活動匯總成為階段活動，而所有活動匯總成為階段 切記于分工結構的過程需考量每一個項目、切記于分工結構的過程需考量每一個項目 的目標皆已被涵蓋的目標皆已被涵蓋67分工結構類別分工結構類別團團隊隊項項目目管管理理執(zhí)行項目管理執(zhí)行項目管理 產(chǎn)品的各個元件：、產(chǎn)品的各個元件： 包裝、原料、配件包裝、原料、配件 功能：、功能： 研發(fā)、工程、制造等研發(fā)、工程、制造等 組織單位：、組織單位： 總部、部門、分公司等總部、部門、分公司等 地理位置：、地理位置： 全國、地區(qū)、城市等全國、地區(qū)、城市等 相關成本：、相關成本： 渠道開發(fā)、廣告等渠道開發(fā)、廣告等 時間階段：、時間階段： 日、周、月、年等日、周、月、年等 活動或任務：、活動或任務： 行銷、設計、建筑、訓練等行銷、設計、建筑、訓練等 68分工結構范例分工結構范例 2團團隊隊項項目目管管理理執(zhí)行項目管理執(zhí)行項目管理項項 目目原料采購原料采購 市場調(diào)查市場調(diào)查成品原料成品原料 調(diào)味料調(diào)味料設設 備備下訂單下訂單和約簽定和約簽定實實 驗驗比比 較較評評 估估69分工結構功能分工結構功能團團隊隊項項目目管管理理執(zhí)行項目管理執(zhí)行項目管理協(xié)調(diào)確認項目最終的目的與成果將項目的各個分工項目以合理化邏輯方式呈現(xiàn) 出來（非時間性）協(xié)助項目溝通的管道若將各分工項目填入負責人姓名，則可以看出 權責的分配成本估計的根據(jù)表示控管系統(tǒng)的階段項目管理報告的結構70分工結構（體驗活動）分工結構（體驗活動）團團隊隊項項目目管管理理執(zhí)行項目管理執(zhí)行項目管理項目一：降低管理運營成本項目二：全員質(zhì)量管理項目三：全面提升組織氣氛指數(shù)71公平分工的責任分擔檢討公平分工的責任分擔檢討團團隊隊項項目目管管理理執(zhí)行項目管理執(zhí)行項目管理減少成員行政或非急要的工作確保合適的資源及支援（如：顧問、打字等）安排密集工作場合安排加班時間縮少工作范圍縮短其他工作時間以彌補執(zhí)行項目超出的時間將工作分開來，委派給另一成員（工作必須可分）將工作重新委派給更具經(jīng)驗的成員72項目管理控制流程項目管理控制流程團團隊隊項項目目管管理理執(zhí)行項目管理執(zhí)行項目管理使用者項 目 管 理項 目 的 進 行項 目 目 標人力 品 質(zhì) 金 錢 時間需 求規(guī)劃發(fā) 展 修 訂整合項目計劃 實 施分派檢討定 義 差 異現(xiàn) 況 報 告收 集 資 料定期反饋73項目控制的最佳路線項目控制的最佳路線團團隊隊項項目目管管理理執(zhí)行項目管理執(zhí)行項目管理 1）掌握最新情況）掌握最新情況 2）發(fā)現(xiàn)偏差）發(fā)現(xiàn)偏差 3）處理偏差）處理偏差 4）公布修改方案）公布修改方案74確認偏差的步驟確認偏差的步驟團團隊隊項項目目管管理理執(zhí)行項目管理執(zhí)行項目管理修訂的計劃比較原始計劃與實際操作的差異 行動計劃項目規(guī)劃程序 現(xiàn) 況 分 析 管 理 控制的功效：控制的功效： 激發(fā)緊迫感激發(fā)緊迫感 75項目控制關鍵點項目控制關鍵點團團隊隊項項目目管管理理執(zhí)行項目管理執(zhí)行項目管理 1）我們目前在哪里？ 2）我們要達到哪里？ 3）我們?nèi)绾芜_到那里？ 4）我們是不是在走向那里？76項目控制的自我管理五要素項目控制的自我管理五要素團團隊隊項項目目管管理理執(zhí)行項目管理執(zhí)行項目管理1）清楚告訴每個成員項目的目標）清楚告訴每個成員項目的目標2）讓每個成員自己準備所負責任務的個人計劃）讓每個成員自己準備所負責任務的個人計劃3）確定每個成員都有足夠完成該任務的技術與資源）確定每個成員都有足夠完成該任務的技術與資源4）對每個成員都有直接有效的回饋）對每個成員都有直接有效的回饋5）清楚定義每個成員在發(fā)現(xiàn)計劃有差異時，都擁有）清楚定義每個成員在發(fā)現(xiàn)計劃有差異時，都擁有 進行矯正計劃的權利進行矯正計劃的權利77項目計劃控制的特性項目計劃控制的特性團團隊隊項項目目管管理理執(zhí)行項目管理執(zhí)行項目管理1）控制系統(tǒng)必須專注在項目目標）控制系統(tǒng)必須專注在項目目標 若是項目目標定在一定的經(jīng)費及時間內(nèi)，不計品若是項目目標定在一定的經(jīng)費及時間內(nèi)，不計品 質(zhì)的完成作品，則經(jīng)過控制系統(tǒng)出來的結果應該質(zhì)的完成作品，則經(jīng)過控制系統(tǒng)出來的結果應該 是在預定的時間內(nèi)，完成該經(jīng)費所能達到的品是在預定的時間內(nèi)，完成該經(jīng)費所能達到的品質(zhì)。質(zhì)。78項目計劃控制的特性項目計劃控制的特性團團隊隊項項目目管管理理執(zhí)行項目管理執(zhí)行項目管理2）提出矯正行動的系統(tǒng)）提出矯正行動的系統(tǒng)（ 1）定義問題（ 2）決定該問題對整個項目的影響（ 3）發(fā)展行動計劃（ 4）與項目小組成員溝通該計劃，獲取其建議（ 5）評估效果，若效果不僅理想，則重新定義問題79項目計劃控制的特性項目計劃控制的特性團團隊隊項項目目管管理理執(zhí)行項目管理執(zhí)行項目管理3）注意時間因素）注意時間因素 所有控制系統(tǒng)的資源必須注明時間，因為若是延所有控制系統(tǒng)的資源必須注明時間，因為若是延 遲了時間，該行動則可能為無效。遲了時間，該行動則可能為無效。80項目調(diào)整（項目調(diào)整（ 1））團團隊隊項項目目管管理理執(zhí)行項目管理執(zhí)行項目管理范圍調(diào)整范圍調(diào)整 1）要求調(diào)整）要求調(diào)整 2）設計調(diào)整）設計調(diào)整 3）人事調(diào)整）人事調(diào)整81項目調(diào)整（項目調(diào)整（ 2））團團隊隊項項目目管管理理執(zhí)行項目管理執(zhí)行項目管理基線調(diào)整基線調(diào)整 1）管理者驅(qū)動）管理者驅(qū)動 2）外部驅(qū)動）外部驅(qū)動 3）內(nèi)部驅(qū)動）內(nèi)部驅(qū)動 82管理者驅(qū)動管理者驅(qū)動團團隊隊項項目目管管理理執(zhí)行項目管理執(zhí)行項目管理范圍：范圍： 在項目進行的任何時候，管理者都可能會修改在項目進行的任何時候，管理者都可能會修改 項目的范圍使之變化項目的范圍使之變化成本：成本： 這里并不總是削減項目的成本和預算，也有很這里并不總是削減項目的成本和預算，也有很 多時候是增加投入多時候是增加投入進度表：進度表： 管理者十分關心項目的完成日期和重要進展。管理者十分關心項目的完成日期和重要進展。 由于總體工作的安排、人員的需要，要將日期由于總體工作的安排、人員的需要，要將日期 提前的情況是經(jīng)常出現(xiàn)的提前的情況是經(jīng)常出現(xiàn)的83外部驅(qū)動外部驅(qū)動團團隊隊項項目目管管理理執(zhí)行項目管理執(zhí)行項目管理外部驅(qū)動源自所在公司的操作環(huán)境。一般來說，有外部驅(qū)動源自所在公司的操作環(huán)境。一般來說，有三種類型的環(huán)境變化會影響到項目，這就是經(jīng)濟環(huán)三種類型的環(huán)境變化會影響到項目，這就是經(jīng)濟環(huán)境、政治環(huán)境以及社會環(huán)境。境、政治環(huán)境以及社會環(huán)境。84內(nèi)部驅(qū)動內(nèi)部驅(qū)動團團隊隊項項目目管管理理執(zhí)行項目管理執(zhí)行項目管理 內(nèi)部驅(qū)動的變化是項目團隊經(jīng)受到的常見壓力，內(nèi)部驅(qū)動的變化是項目團隊經(jīng)受到的常見壓力，有時是因為情況變了，有時是因為公司內(nèi)部問題。有時是因為情況變了，有時是因為公司內(nèi)部問題。下面是比較典型的問題：下面是比較典型的問題：? 人員不能按時到位人員不能按時到位? 不是所有工作都能按時開始不是所有工作都能按時開始? 某些任務超出完成期限某些任務超出完成期限? 人員效率不高人員效率不高? 預算要么過高，要么過少預算要么過高，要么過少85內(nèi)部驅(qū)動內(nèi)部驅(qū)動團團隊隊項項目目管管理理執(zhí)行項目管理執(zhí)行項目管理要處理以上基線問題，應注意以下幾點：要處理以上基線問題，應注意以下幾點：? 設法有計劃地處理事態(tài)設法有計劃地處理事態(tài)? 行使預先規(guī)定的權限行使預先規(guī)定的權限? 研究是否有別的選擇，確保絕對必須的情況下提研究是否有別的選擇，確保絕對必須的情況下提 出基線調(diào)整出基線調(diào)整? 批準任何調(diào)整之前，應考慮到有多大的副作用批準任何調(diào)整之前，應考慮到有多大的副作用? 跟蹤調(diào)整，以免節(jié)外生枝跟蹤調(diào)整，以免節(jié)外生枝? 要把調(diào)整進行詳細記錄要把調(diào)整進行詳細記錄? 把調(diào)整通知到每個相