6第六章組織設(shè)計(jì)與變革(編輯修改稿)
2025-02-09 08:05 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 與分權(quán)相結(jié)合原則 ? 責(zé)權(quán)對(duì)等原則 ? 統(tǒng)一指揮原則 四、組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素 ? 組織設(shè)計(jì)的主要權(quán)變因素包括： P275 – 戰(zhàn)略 – 環(huán)境 – 技術(shù) – 規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段 戰(zhàn) 略 與 結(jié) 構(gòu) ? 戰(zhàn)略選擇的不同，在兩個(gè)層次上影響組織結(jié)構(gòu)： – 不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而影響管理職務(wù)的設(shè)計(jì)； – 戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變，會(huì)引起組織的工作重點(diǎn)、從而各部門(mén)與職務(wù)在組織中重要程度的改變，因此要求各管理職務(wù)以及部門(mén)之間的關(guān)系作相應(yīng)的調(diào)整。 – 韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”和三環(huán)戰(zhàn)略 環(huán) 境 與 結(jié) 構(gòu) ? 環(huán)境對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響力主要來(lái)源于其不確定性，主要表現(xiàn)在三個(gè)層次： ? 對(duì)職務(wù)和部門(mén)設(shè)計(jì)的影響 ? 對(duì)各部門(mén)關(guān)系的影響 ? 對(duì)組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響 技 術(shù) 與 結(jié) 構(gòu) ? 現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)最基本持點(diǎn)是在生產(chǎn)過(guò)程個(gè)廣泛使用了先進(jìn)的技術(shù)和機(jī)器設(shè)備。由人制造的設(shè)備和設(shè)備體系有其自身的運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)律，這個(gè)規(guī)律決定了對(duì)運(yùn)用設(shè)備進(jìn)行作業(yè)的工人的生產(chǎn)組織。 – 在某些條件下，人們必須把某一類產(chǎn)品的制造在一個(gè)封閉的生產(chǎn)車(chē)間內(nèi)完成； – 而在另一些條件下，人們又可以讓不同車(chē)間的生產(chǎn)專門(mén)化，只完成各類產(chǎn)品的某道或某幾道工序的加工。 規(guī)模、階段與結(jié)構(gòu) ? 組織的規(guī)模往往與其發(fā)展階段相聯(lián)系 – 組織發(fā)展五階段理論 ? 創(chuàng)業(yè)階段，決策主要由高層管理者個(gè)人作出。 ? 職能發(fā)展階段，決策更多地由其他管理者作出。 ? 分權(quán)階段，目的是在企業(yè)內(nèi)建立“小企業(yè)”。 ? 參謀激增階段，加強(qiáng)對(duì)各“小企業(yè)”的控制。 ? 再集權(quán)階段，高層主管再度高度集中決策權(quán)力。 第三節(jié) 組織變革 變革的必然性 組織變革的內(nèi)容與形式 組織變革的阻力與化解 一、變革的必然性 ? 兩種變革觀： P355 ? “風(fēng)平浪靜”觀：強(qiáng)調(diào)可預(yù)見(jiàn)性、穩(wěn)定性 ? “急流險(xiǎn)灘”觀：強(qiáng)調(diào)不可預(yù)見(jiàn)性、持續(xù)性 一、變革的必然性 ? 推動(dòng)變革兩大力量 P353 ? 外部力量（市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、政府法律和條例、技術(shù)進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)因素） ? 內(nèi)部力量（重新制定或修訂戰(zhàn)略、新設(shè)備的引進(jìn)、規(guī)模、新業(yè)務(wù)、管理者） 二、組織變革的內(nèi)容與形式 ? 組織變革的內(nèi)容 P357－、 361－ – 結(jié)構(gòu)變革 ? [案例 ] 杜邦的組織變革 – 文化變革 ? [案例 ] 郭士納再造 IBM – 戰(zhàn)略調(diào)整 ? [案例 ] 新聯(lián)想 – 流程再造 ? [案例 ] 海爾業(yè)務(wù)流程再造 IBM是世界上最大的信息工業(yè)跨國(guó)公司，全球雇員 30萬(wàn)多人，業(yè)務(wù)遍及 160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。以世界一流的最新技術(shù)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，并以最快的生產(chǎn)速度進(jìn)入市場(chǎng)，是 IBM的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。 IBM擁有先進(jìn)的全系列產(chǎn)品，在復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)管理、系統(tǒng)管理、密集型事物處理、龐大數(shù)據(jù)庫(kù)、強(qiáng)大的可伸縮服務(wù)器、系統(tǒng)集成等方面， IBM具有強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)。 但是， IBM的局面在 1993年時(shí)則極為慘淡。以至于 IBM獵頭委員會(huì)的人說(shuō)服郭士納的最后一招是“為了美國(guó)，你應(yīng)該承擔(dān)這份責(zé)任。”他們甚至準(zhǔn)備請(qǐng)克林頓總統(tǒng)出面勸說(shuō)郭士納必須承擔(dān)這個(gè)任務(wù)。比爾 蓋茨曾經(jīng)預(yù)測(cè)，IBM將在幾年之內(nèi)倒閉。 IBM之道及其異化 （ 1）尊重個(gè)人 → 封閉與保守：培育了一種理所應(yīng)當(dāng)?shù)慕蛸N式文化氛圍，在這種氛圍中，“個(gè)人”不需要做任何事就可以獲得尊重。尊重個(gè)人在 IBM還意味著另一個(gè)更致命的死結(jié) ―― 不解雇政策。 （ 2）竭誠(chéng)服務(wù) → 以自我為中心：“在客戶需要的前提下，用我們的機(jī)器服務(wù)；而并非真正去關(guān)注行業(yè)的變化，以及恰當(dāng)?shù)匾龑?dǎo)客戶拓展他們的思維?！碑?dāng) IBM具有行業(yè)絕對(duì)權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的時(shí)候，公司與顧客之間的互動(dòng)關(guān)系就成了 IBM單邊關(guān)系，整個(gè)商業(yè)游戲變成了 IBM的獨(dú)角戲。 （ 3）“精益求精” → 自以為是：持續(xù)的成功使IBM充滿自信，逐漸演變成對(duì)于完美近乎“固執(zhí)和病態(tài)的迷戀”?！罢l(shuí)能否認(rèn) 360機(jī)型的成功？可一旦被這種成功所麻痹，你就會(huì)越來(lái)越?jīng)]有競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)镮BM那時(shí)已覺(jué)得自己戰(zhàn)無(wú)不勝了?！? 進(jìn)入 IBM后，郭士納意識(shí)到這是一個(gè)十分嚴(yán)重的問(wèn)題，“而且，最具有挑戰(zhàn)性的還是，它們幾乎都是與那些有關(guān)公司以及公司員工的良好的、聰明的和有創(chuàng)意的觀點(diǎn)錯(cuò)綜復(fù)雜的糾纏在一起 —— 這
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