【文章內(nèi)容簡介】 驟： ? 步驟 1：回顧現(xiàn)有材料和開展渠道研究 。 ? 步驟 2：全面了解當(dāng)前分銷系統(tǒng) 。 ? 步驟 3：組織現(xiàn)行渠道研討會和個(gè)別談話 。 ? 步驟 4：分析競爭者渠道 。 ? 步驟 5：估計(jì)當(dāng)前渠道的短期機(jī)會 。 ? 步驟 6：制訂短期進(jìn)攻計(jì)劃。 ? 步驟 7：通過深度小組座談和個(gè)別談話，調(diào)研數(shù)量高的最終用戶。 ?步驟 8：對高數(shù)量最終用戶進(jìn)行需要分析。 ?步驟 9：分析當(dāng)前采用的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和制度。 ?步驟 10；設(shè)計(jì)“理想的”渠道系統(tǒng)。 ?步驟 11：設(shè)計(jì)“管理導(dǎo)向”系統(tǒng)，既是理想化又受現(xiàn)實(shí)限制。 ?步驟 12：差距分析，即在當(dāng)前系統(tǒng)、理想系統(tǒng)和管理導(dǎo)向系統(tǒng)中尋找差距。 ?步驟 13：有創(chuàng)意地制訂戰(zhàn)略選擇方案。 ?步驟 14：設(shè)計(jì)最優(yōu)渠道。 五 渠道的合作、沖突和競爭 ? 獲得新渠道存在潛在風(fēng)險(xiǎn)。引進(jìn)新渠道會產(chǎn)生沖突和控制問題。當(dāng)兩個(gè)或更多的渠道為爭奪同一客戶競爭時(shí)，沖突便發(fā)生了。當(dāng)新渠道成員更具獨(dú)立性而使合作越來越困難時(shí)，則渠道控制問題產(chǎn)生。 1，渠道沖突和競爭的類型。 ⑴渠道內(nèi)沖突： 垂直渠道沖突，同一渠道內(nèi)中不同層次之間的沖突。 水平渠道沖突，渠道內(nèi)處于同一層次的渠道成員之 間的沖突。 ⑵渠道間沖突： 多渠道沖突，產(chǎn)生于兩個(gè)或更多的渠道之間的沖突。 2，渠道沖突的原因 ： ? 目標(biāo)不一致；不明確的角色和權(quán)利；知覺或感受差異； ? 中間商對制造商巨大的依賴性 。 3，渠道沖突的管理 ： 一定的渠道沖突能產(chǎn)生建設(shè)性的作用。它能提供適應(yīng)變化著的環(huán)境的動(dòng)力。當(dāng)然，過多的沖突是失調(diào)的。問題不在于是否消除這種沖突，而在于如何更好地管理它。 幾種管理沖突的方法： ?建立共同的目標(biāo) 。 ?渠道層次之間進(jìn)行人員互換 。 ?溝通與合作 。 ?行業(yè)協(xié)會內(nèi)部和協(xié)會之間的協(xié)作 ?協(xié)商、調(diào)整或仲裁解決 對渠道沖突的處理 ⑴ 對不同渠道模式間沖突的處理。 ⑵同一渠道內(nèi)部沖突的處理：主要有：渠道中同一層次成員之間沖突的處理 (水平?jīng)_突 )，如竄貨沖突；同一渠道不同層次成員之間沖突的處理 (垂直沖突 ) 。 六 分銷商的發(fā)展方向 1 首先大的品牌的分銷商的數(shù)目將會大大減少，而存在的分銷商的生意量也會非?？捎^。 2 分銷商的功能也將會朝現(xiàn)代化的物流分銷中心（ DC） 方向發(fā)展。 3 一些分銷商將會建立自己的零售網(wǎng)絡(luò)，他們或建立連鎖超市，或利用加盟的方式建立這種網(wǎng)絡(luò)。 4 還有一種分銷商將承擔(dān)新產(chǎn)品的推廣和分銷功能。 5 直接銷售渠道重要性迅速回升。直接渠道一直存在的原因 :小企業(yè)和個(gè)體企業(yè)廣泛存在。直接渠道迅速回升的原因 :有些產(chǎn)品的技術(shù)性越來越強(qiáng) ,結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜 。銷售這些產(chǎn)品要求提供安裝 ,操作指導(dǎo)等 ,中間商難以提供。 重視市場的企業(yè)希望自己的產(chǎn)品盡可能適銷對路 ,希望渠道內(nèi)信息靈通 ,目標(biāo)一致 ,行動(dòng)和諧 . 有些生產(chǎn)者生產(chǎn)的新產(chǎn)品 ,中間商對其質(zhì)量的可靠性有懷疑 .不敢貿(mào)然進(jìn)貨 .隨著電腦的到來 ,生產(chǎn)者在電腦上做廣告推銷產(chǎn)品 . ? 6．只經(jīng)過零售的短渠道重要性增加 ? 產(chǎn)品市場廣泛的顧客眾多的生產(chǎn)者 ,很難直銷；還由于大中型零售商店的出現(xiàn)和發(fā)展 ， 能承擔(dān)一些批發(fā)職能 . ? 7． 長渠道重要性下降 。 由于直接渠道和短渠道重要性增加 ,必然使長渠道重要性下降 .批發(fā)商的重要性在下降 ? 8． 大型零售企業(yè)正在爭奪市場主宰地位 。 ? 零售占據(jù)銷售渠道的出口 ,擁有市場第一手資料 ,提高了零售商的實(shí)力 。大型零售商能夠同生產(chǎn)者爭奪市場支配地位 .零售商的巨大規(guī)模和巨大購買力增強(qiáng)了與生產(chǎn)者談判的能力 ,不斷壓價(jià)和附加其他條件 。以轉(zhuǎn)換供應(yīng)者相威脅 ,對不予很好合作的生產(chǎn)者施加壓力 。已進(jìn)入供應(yīng)者行業(yè)開辦工廠相威脅 ,壓供應(yīng)者就范 。憑借自己的聲望培植自己的品牌 . 分銷渠道環(huán)節(jié) 一 零售商 1 零售商的概念： 零售是指將產(chǎn)品和服務(wù)直接出售給最終用戶的所有活動(dòng)，這些最終用戶是為了個(gè)人生活消費(fèi)而不是商業(yè)用途消費(fèi)。任何從事這種銷售的組織或個(gè)人成為零售商。零售商一般指主要從事零售業(yè)務(wù)的企業(yè)。 2 店鋪零售商： 專營店；百貨商店；超級市場；便利商店；連鎖商店；特許經(jīng)營店；超級商店、聯(lián)合商店和特級市場；折扣商店；減價(jià)商店；目錄銷售陳列室。 3無店鋪 (無門市 )零售商： 直復(fù)零售 (郵購、電話電視購物、網(wǎng)絡(luò)營銷 )；訪問零售 (上門推銷、家庭銷售會、傳銷 )；自動(dòng)售貨 (自動(dòng)售貨機(jī)、自動(dòng)柜員機(jī)、自動(dòng)服務(wù)機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)售貨 ) 4 我國零售業(yè)的九種業(yè)態(tài)的概念與特點(diǎn) 百貨店 。 商品結(jié)構(gòu)為種類齊全、少批量、多毛利；采取定價(jià)銷 售；商店規(guī)模大；目標(biāo)顧客為中高檔消費(fèi)者和追求時(shí)尚的年輕人。 超級市場。 采取自選銷售方式，出入口分設(shè)；商品構(gòu)成 以購買率 高的商品為主，目標(biāo)顧客以居民為主。 大型綜合超市。 以銷售大眾化的使用商品為主，采取自選銷售方式 和連鎖銷售方式，商品構(gòu)成以衣食為主，重視企業(yè)的品牌開發(fā)。選 址一般在城鄉(xiāng)結(jié)合處、住宅區(qū)、交通要道處。 便利店。 滿足顧客便利性需求為主的零售業(yè)態(tài)。以開架自選為主， 營業(yè)時(shí)間長，商圈范圍小，商品價(jià)格高于一般零售業(yè)態(tài)。 專業(yè)店。 指經(jīng)營某一大類商品為主。采取定價(jià)與開架銷售，商品結(jié) 構(gòu)體現(xiàn)為專業(yè)性、品種豐富，可選擇的余地大，經(jīng)營有自己的特 色，一般為高利潤。 專賣店。 專門經(jīng)營或授權(quán)經(jīng)營制造商品牌和中間商品牌的零售 業(yè)態(tài)。商品以企業(yè)品牌為主，銷售體現(xiàn)為量少，優(yōu)質(zhì)，高毛利。 購物中心。 指企業(yè)有計(jì)劃地開發(fā)、擁有、管理運(yùn)營的各類業(yè)態(tài) 服務(wù)設(shè)施的集合體。一般服務(wù)功能齊全，集零售、餐飲、娛樂 為一體，目標(biāo)顧客以流動(dòng)顧客為主。 倉儲商店。 指在大型綜合超市基礎(chǔ)上，篩選大眾化實(shí)用商品是 銷售，并實(shí)現(xiàn)銷儲一體化、以提供有限服務(wù)和低價(jià)格商品為主 要特征、采取自選方式銷售的零售業(yè)態(tài)。 家居中心。 指提供與改善、建設(shè)家居環(huán)境有關(guān)的裝飾、裝修 等用品、日常雜品、技術(shù)及服務(wù)為主的，采取自選方式銷售的 零售業(yè)態(tài)。作為經(jīng)營策略，發(fā)揮了廉價(jià)商店的低價(jià)銷售和超級 市場的開架自選銷售等優(yōu)勢 。 5 零售商營銷決策 ⑴ 目標(biāo)市場及市場定位決策： 首先要了解所服務(wù)的消費(fèi)者是哪些人？他們的購買力？需求特點(diǎn)及其變化如何？要根據(jù)顧客偏好、對品牌編配深度和購買方便要求選擇目標(biāo)市場和市場定位。零售商主要有四種定位策略： ⑴自我服務(wù)零售； 自選零售；有限服務(wù)零售；全面服務(wù)零售。 ⑵ 無店鋪零售。 類型：直接銷售；直接市場營銷， 包括郵購、電話營銷、電視直銷和電子購物； 自動(dòng)售貨；購買服務(wù)社等。 ⑶ 零售組織： 公司連鎖；自愿連鎖商店和零售商合作 社；消費(fèi)者合作社；特許經(jīng)營組織；銷售聯(lián)合大企業(yè) 。 2地點(diǎn)決策： 要考慮“商圈、交通、客流、地形、城市規(guī)劃”。 3經(jīng)營商品組合決策： 商品配置、商品質(zhì)量、商品組合的寬度與深度、經(jīng)營范圍和檔次、服務(wù)組合、商店氣氛。 4價(jià)格決策： 從成本、顧客、競爭者三方面以及市場和環(huán)境分析定價(jià)。 5促銷決策： 廣告、銷售促進(jìn)、公共關(guān)系、個(gè)人推銷 6形象決策： 從企業(yè)品牌、商品、員工、服務(wù)、經(jīng)營管理、購物環(huán)境、公共關(guān)系、社會影響等方面形成。 6 零售業(yè)發(fā)展趨勢 ⑴ 連鎖經(jīng)營日趨重要； ⑵ 購物中心的數(shù)量迅速增加； ⑶ 自助服務(wù)越來越重要； ⑷ 零售商經(jīng)營其正常范圍之外的商品； ⑸ 大型零售商越來越注重加強(qiáng)對供應(yīng)商的誠信管理； ⑹ 各類商店之間的競爭日益激烈； ⑺ 零售形式的生命周期正在縮短； ⑻ 差異化經(jīng)營方式加深； ⑼ 零售技術(shù)日益重要； ⑽ 大型零售商的全球擴(kuò)展。 ⑾ 無店鋪零售迅速發(fā)展； ⑿ 在經(jīng)營產(chǎn)品線上的定位兩極化； ⒀ 用組合方法設(shè)計(jì)針對性很強(qiáng)的新形式商店 (個(gè)性化服務(wù) )； 四 批發(fā)商 1 含義： 直接從制造商或上一級批發(fā)商購進(jìn)貨物再轉(zhuǎn)賣給零售商 、下級批發(fā)商或生產(chǎn)商的銷售企業(yè) 。 2 功能： 主要職能包括：銷售與促銷；購買和搭配商品；分裝；倉儲；運(yùn)輸；融資；承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；市場信息；管理服務(wù)和咨詢。 3 批發(fā)商的類型 ⑴ 經(jīng)銷批發(fā)商： 完全服務(wù)批發(fā)商；商人批發(fā)商 (普通商品批發(fā)商、單一種類批發(fā)商、專業(yè)批發(fā)商 )；產(chǎn)業(yè)分銷商。有限服務(wù)批發(fā)商；現(xiàn)購自運(yùn)批發(fā)商；卡車批發(fā)商；承銷批發(fā)商；托售批發(fā)商；生產(chǎn)者合作社；郵購批發(fā)商； ⑵ 經(jīng)紀(jì)人和商品代理商 ： 商品經(jīng)紀(jì)人 。代理商 。生產(chǎn)商代理商；銷售代理商；采購代理商；傭金商 (拍賣行 )；進(jìn)出口代理商。 ⑶ 制造商和零售商的分支機(jī)構(gòu)和銷售辦事處 4 批發(fā)商營銷決策 :主要有：目標(biāo)市場決策、貨色搭配和服務(wù)決策、定價(jià)決策、促銷決策、地點(diǎn)決策。 績優(yōu)批發(fā)商的 12項(xiàng)核心戰(zhàn)略： ⑴合并與收購； ⑵資產(chǎn)重組， ⑶加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)； ⑷多角化經(jīng)營； ⑸前向或后向一體化； ⑹增強(qiáng)和經(jīng)營所有品牌； ⑺向國際市場擴(kuò)張； ⑻ 附加值服務(wù)； ⑼系統(tǒng)銷售； ⑽新游戲戰(zhàn)略，對新的顧客群提供新的一攬子商品計(jì)劃； ⑾ 集中于一個(gè)或幾個(gè)產(chǎn)品種類，大量存貨、完善服務(wù)、貨物快速供貨； ⑿復(fù)合市場營銷，增加新的目標(biāo)市場， 采用新的分銷技術(shù)。 5 批發(fā)業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢 ⑴ 集中化和分散化并存； ⑵ 信息化程度不斷提高； ⑶ 批發(fā)商加強(qiáng)了市場調(diào)查； ⑷ 批發(fā)商對供應(yīng)商所提信譽(yù)度提出越來越高的要求，嚴(yán)格禁止供應(yīng)商賄賂自己的采購員。 五 代理商 1代理商的優(yōu)勢。 熟悉目標(biāo)市場情況；擁有自己的分銷渠道和機(jī)構(gòu)；一般按照代理銷售額的百分比取得傭金便于控制銷售費(fèi)用和降低成本；因其代理的商品種類較多，對顧客的吸引力比制造商更強(qiáng)。 2代理商的分類。 按代理業(yè)務(wù)分：采購代理、銷售代理； 按代理雙方交易方式分：買斷代理、傭金代理； 按代理權(quán)限分：總代理、獨(dú)家代理、普通代理。 在 1999年，寶潔公司也面臨了極大的挑戰(zhàn)。 ? 洗發(fā)水方面，聯(lián)合利華的夏士蓮品牌的推出獲得了極大成功，同時(shí)舒蕾在終端的攻堅(jiān)戰(zhàn)中也獲得了極大的市場份額； ? 洗衣粉方面，雕牌，巧手，奇強(qiáng)，以及奧妙等大量攻城掠地，使汰漬和碧浪以及寶潔公司眾多的合資品牌損失了大量的市場份額； ? 紙品方面，護(hù)舒寶品牌面臨安爾樂，嬌爽，舒而美的競爭而節(jié)節(jié)敗退；舒膚佳生意發(fā)展緩慢。 ? 同時(shí)，單純的分銷商渠道也面臨挑戰(zhàn)，一方面，國際連鎖超市大舉進(jìn)入中國，其運(yùn)作常常需要越過分銷商與制造商直接做生意，而部分分銷商也難以承擔(dān)為其提供銷售服務(wù)的功能； ? 另一方面，大量的分銷商存在，他們的覆蓋區(qū)域狹小甚至重疊，常常發(fā)生竄貨，分銷商利潤下降甚至負(fù)利潤，分銷商自身的發(fā)展戰(zhàn)略短識，生意規(guī)模較小等，迫使寶潔公司重新審視與其合作的分銷商。 ? 在這種背景下，寶潔公司在中國的銷售渠道作了巨大的調(diào)整： ? 首先，取消銷售部，代之以客戶生意發(fā)展部（ CBD）， 全面負(fù)責(zé)客戶生意的發(fā)展及服務(wù)工作； ? 打破四個(gè)大區(qū)的運(yùn)作組織結(jié)構(gòu)，改為分銷商渠道，批發(fā)渠道，主要零售渠道和大型連鎖渠道以及沃爾瑪渠道。此時(shí)寶潔公司提出了全新的分銷覆蓋服務(wù)的概念。全國的分銷商數(shù)目大大減少，由原來的 300多個(gè)減少到 100多個(gè)?，F(xiàn)存分銷商的覆蓋區(qū)域大大增加 ? 分銷商作為寶潔公司渠道戰(zhàn)略的重要組成部分為寶潔公司中國生意的發(fā)展作出了巨大貢獻(xiàn)，而且大多現(xiàn)有分銷商已經(jīng)成為寶潔公司生意的戰(zhàn)略合作伙伴，他們與寶潔公司風(fēng)雨與共，同舟共濟(jì)，始終和寶潔公司站在一起 寶潔公司分銷商渠道發(fā)展歷程 ? 1988年寶潔公司在廣州成立了廣州寶潔有限公司。合作方是廣州肥皂廠和香港和記黃埔集團(tuán)。 ? 1993年以前，他選擇的代理商大多是廣州肥皂廠在全國各地的商業(yè)客戶，而這些商業(yè)客戶基本都是國營的百貨批發(fā)站，供銷社或工貿(mào)公司。 ? 這些傳統(tǒng)的貿(mào)易企業(yè)在多年的計(jì)劃體制中，建立了層層的商業(yè)輻射網(wǎng)絡(luò)，自省級站，市級站，縣級站一直到村級供銷社。 ? 這個(gè)商業(yè)網(wǎng)絡(luò)幫助了寶潔公司最初的業(yè)務(wù)發(fā)展。 ? 但隨著寶潔生意的初步成功，傳統(tǒng)的商業(yè)客戶經(jīng)營理念落后，很難改變原來的觀念，體制僵化加之員工積極性不高。長期以來形成的拖欠貨款的習(xí)慣，導(dǎo)致雖然寶潔公司產(chǎn)品供不應(yīng)求，但寶潔公司對經(jīng)銷商的的應(yīng)收帳款卻很多。寶潔公司最初的銷售人員大多是廣州肥皂廠的業(yè)務(wù)員，銷售技巧和理念存在很大的局限性。此時(shí)寶潔公司招聘的管理實(shí)習(xí)生已經(jīng)得到了專業(yè)的培訓(xùn)并已在市場中得到了鍛煉。