【文章內(nèi)容簡介】 的報告有利潤分析、費用分析、存貨分析、應(yīng)收賬 款分析等等。及時、準(zhǔn)確、詳盡的分析報告為公司高層人員管理、 決策提供了必要的信息。 28 第三章 預(yù)算控制能力 第三節(jié) 用預(yù)算控制經(jīng)營運用能力 預(yù)算控制 預(yù)算控制的方法 預(yù)算控制就是以預(yù)算目標(biāo)制定的費用預(yù)算為依據(jù)，對企業(yè)經(jīng)營活動 的各項費用支出和成本費用，進行有效的檢查和監(jiān)督，并通過對預(yù) 算計劃目標(biāo)與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行分析比較，及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差， 確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。預(yù)算控制方法可以分為事前控制、事中控制 和事后控制三種方式。 （ 1）事前控制方式（ P281頁） 1）以假設(shè)外部環(huán)境和控制系統(tǒng)的未來行為具有完成的確定性為前提； 2）要有大量的預(yù)算數(shù)據(jù)和環(huán)境資料等前饋信息為依據(jù)； 3）使其以經(jīng)濟效益為標(biāo)準(zhǔn)對不同方案進行擇優(yōu)決策； 4）依照擇優(yōu)的方案來作計劃和預(yù)算，通過建立一定的數(shù)學(xué)模式，并在行動之前有預(yù)見性。 29 第三章 預(yù)算控制能力 第三節(jié) 用預(yù)算控制經(jīng)營運用能力 預(yù)算控制 （ 2）事中控制方式 1）它是以計劃執(zhí)行過程中獲得的信息反饋為前提； 2）要有較完整、準(zhǔn)確的統(tǒng)計資料和現(xiàn)場活動信息為依據(jù)，同時還要考慮外部環(huán)境干擾的變異度； 3）根據(jù)原定的控制標(biāo)準(zhǔn)，深入現(xiàn)場分析和計算有關(guān)計劃的執(zhí)行結(jié)果，并采取措施糾正偏差，保證各項具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動的變換過程，保持在控制標(biāo)準(zhǔn)范圍之內(nèi)。 （ 3）事后控制方式（ P282頁） 1）是以執(zhí)行結(jié)果中獲得信息反饋為前提； 2）是有較完整準(zhǔn)確的統(tǒng)計資料為依據(jù)； 3）是通過分析、比較、采取措施以達(dá)到控制效果為目的。 控制方式與可采用的相應(yīng)方法（ P283頁） 30 第三章 預(yù)算控制能力 第三節(jié) 用預(yù)算控制經(jīng)營運用能力 預(yù)算控制 預(yù)算控制的程序（ P283284頁） （ 1）編制預(yù)算 （ 2）執(zhí)行預(yù)算 （ 3）進行預(yù)算差異分析 （ 4）對預(yù)算控制結(jié)果進行分析總結(jié)、評價和考核預(yù)算控制的績效。 如何實現(xiàn)有效預(yù)算控制（ P284288頁） 如果要使預(yù)算控制很好地發(fā)揮作用，主管人員必須記住，預(yù)算僅僅 是管理的手段，預(yù)算不能代替管理工作。預(yù)算具有局限性而且必須 切合每項工作。為實施有效的預(yù)算控制，應(yīng)抓好以下幾項工作： （ 1）高層管理領(lǐng)導(dǎo)的全力支持 （ 2）預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)融為一體 （ 3）遠(yuǎn)景目標(biāo)的綜合運用 （ 4）各種標(biāo)準(zhǔn)的合理制定 （ 5）對信息溝通的充分重視 （ 6）跟進考核的認(rèn)真執(zhí)行 （ 7）會計制度的密切配合 31 第三章 預(yù)算控制能力 第三節(jié) 用預(yù)算控制經(jīng)營運用能力 訓(xùn)練 （一）訓(xùn)練準(zhǔn)備 訓(xùn)練方法 案例法 器材準(zhǔn)備 投影儀 資料準(zhǔn)備 教練出題 （二）訓(xùn)練步驟 對比銷售預(yù)算與實際收入的訓(xùn)練步驟 角色設(shè)定為教練、老板、銷售部部長和公關(guān)部部長。 （ 1）由教練出題。 （ 2）老板要求銷售部部長做銷售預(yù)測、銷售預(yù)算。 （ 3）老板比較實際收入與預(yù)算收入差異。 （ 4）老板與銷售部部長分析差異產(chǎn)生原因。 （ 5）老板與公關(guān)部部長、銷售部部長研究市場營銷策略。 （ 6）公關(guān)部部長根據(jù)企業(yè)總體營銷策略，提出營銷策劃方案及促銷手段的具體計劃，運用各種手段促銷，以確保收入實現(xiàn)預(yù)算。 32 第三章 預(yù)算控制能力 第三節(jié) 用預(yù)算控制經(jīng)營運用能力 控制費用支出的訓(xùn)練步驟 角色設(shè)定為教練、老板、財務(wù)部部長和部門 A負(fù)責(zé)人。 （ 1）教練出題。 （ 2）部門 A負(fù)責(zé)人向老板申請一筆費用支出。 （ 3）老板要求財務(wù)部部長審核支出范圍和額度。 （ 4）財務(wù)部長向老板匯報審核結(jié)果。 （ 5）老板審批后批示部門 A的支出額。 （ 6）財務(wù)部長向老板匯報某支出超預(yù)算。 （ 7）老板要求財務(wù)部部長調(diào)查原因。 （ 8）財務(wù)部部長向老板匯報是部門 A支出超預(yù)算。 （ 9）老板召集部門 A負(fù)責(zé)人和財務(wù)部部長對比分析預(yù)算超支項目及原因，討論解決措施。 （ 10）老板財務(wù)控制措施，措施如下： 1）明確企業(yè)預(yù)算總額，支出范圍和各部門預(yù)算額度，支出范圍。 2）控制費用支出范圍，知道每一分鐘都花在哪里。這是核實費用的第一步，也是最重要的一步，也是最重要的一步，對每一項支出都提出疑問，杜絕不合理支出。 33 第三章 預(yù)算控制能力 第三節(jié) 用預(yù)算控制經(jīng)營運用能力 3）控制費用支出額，嚴(yán)格按預(yù)算范圍和額度審核每一筆支出。 4）如果供應(yīng)商提高了價格，那么立即去調(diào)查其他的可替代的供貨渠道，在沒有“貨比三家”的情況下不要接受提價。 5）密切監(jiān)督工作進度，以防超時，避免因超時而引起的計劃外支出。 6）指定高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，避免因改正錯誤而發(fā)生的計劃支出。 7）對員工進行多方面的培訓(xùn)，以使他們能擔(dān)負(fù)起多方面的職責(zé)，避免因某員工缺席使工作和進度擱淺而造成的額外費用的增加。 8）避免對物資和時間的浪費。 9）建立“天天看預(yù)算、周周評預(yù)算、月月結(jié)預(yù)算”的制度。 經(jīng)常比較實際支出與預(yù)算差異，盡可能地早發(fā)現(xiàn)問題，如果費用一直在被謹(jǐn)慎地加以控制，那么超支現(xiàn)象會很快地表露出來；不經(jīng)常進行總結(jié)，就根本不是在做預(yù)算，而僅僅是將所做努力負(fù)之東流。解釋差異應(yīng)建立在對實際支出的各個組成部分與預(yù)算假設(shè)基礎(chǔ)的各個組成部分進行對照分析上，這樣可以簡捷迅速地找出產(chǎn)生差額的準(zhǔn)確原因。如果暫時不知道差異產(chǎn)生的原因，就需要展開調(diào)查，一旦調(diào)查結(jié)束，就應(yīng)采取相應(yīng)措施，并進行效果評估。不要把控制和評估過程看成是擺弄表格中的數(shù)據(jù)，而應(yīng)該將它視為總結(jié)經(jīng)驗，改善經(jīng)營的一項難得的契機和重要任務(wù)。 34 第三章 預(yù)算控制能力 第三節(jié) 用預(yù)算控制經(jīng)營運用能力 處理不可控費用支出的訓(xùn)練步 角色設(shè)定為教練、董事長、總經(jīng)理和財務(wù)部長 （ 1）由教練出題 （ 2）總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)費用超支，在預(yù)算限額之上經(jīng)營是很嚴(yán)重的問題，高級管理層必須知道這種情況為什么發(fā)生，同時還必須讓高級管理層知道這種環(huán)境條件的變化是自己無法控制的。 （ 3）總經(jīng)理要求財務(wù)部長查明超支原因。 （ 4）財務(wù)部部長判斷費用超支性質(zhì)，是可控還是不可控，查明是費用不可控原因，向總經(jīng)理匯報。 （ 5）總經(jīng)理與財務(wù)部部長討論對預(yù)算調(diào)整方案，延遲或削減其他支出的計劃。 （ 6）總經(jīng)理向董事長匯報費用超支情況。 （ 7）董事長責(zé)問費用超支原因。