【文章內(nèi)容簡介】 是量化 ，這一特點不但表現(xiàn)在實施過程中 ， 還表現(xiàn)在對實施之后所取得的成果也量化成可以比較的指標 ， 與預(yù)期目標進行比較上 。 56 ? 持續(xù)不斷地標桿 ， 持續(xù)不斷地提升 ? 標桿管理一旦實行就不應(yīng)該終止 ， 因為學(xué)習(xí)是沒有止境的 。 即使你已經(jīng)躋身于世界一流企業(yè)之列 ， 你也需要不斷地標桿才能成為強中之強；即使你已經(jīng)成為強中之強 ， 你仍然需要不斷的標桿 ， 超越自我 ， 保持這一優(yōu)勢地位 。 57 ? 讓員工參與進來 ? 員工的支持提所有管理方法與理念得以順利施行 的最根本保證 ， 標桿管理也不例外 。 ? 要通過多種培訓(xùn) ， 向一線員工介紹標桿管理 ， 告訴員工公司要實行標桿管理 ， 以及哪些項目上實行 ，讓員工心里有數(shù) 。 同時 ， 在收集分析數(shù)據(jù) 、 制定行動方案等標桿管理的過程中 ， 讓員工積極的參與進來 ， 充分發(fā)揮員工的主動性 ， 使標桿管理順利的實施 。 58 ?7 、 標桿管理有難度 ， 但更有堅持下去的 理由 ? 標桿管理難就難在它累 ， 它涉及到了利益格局 ， 可是在累與輕松 、 大利益與小利益之間作出取舍時 ， 你同時也在選擇企業(yè)的成長發(fā)展道路 。 59 第二部分 《開源節(jié)流 賺取大利潤的 16個忠告》的主要內(nèi)容 60 《 開源節(jié)流 —— 賺取大利潤的 16個忠告 》一書以 16個忠告的形式 ， 把世界上財富大師的智慧和成功經(jīng)驗奉獻給讀者 。 通過閱讀本書 ， 為我們經(jīng)營管理企業(yè)帶來了新理念 ， 可以為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤 。 61 忠告一 忠告一 每天第一件事： 提升收入或削減成本 62 ? 一位時間管理專家拿出一個敞口瓶 ， 小心翼翼地把幾個大石頭放進去 ， 直到裝不下。 ? “ 杯子滿了嗎 ？ ” 他問學(xué)員 。 ? “ 滿了 。 ” ? 專家又拿出一桶小石子倒進瓶里 ， 搖晃幾下 ， 小石子流進了大石頭間的縫隙 。 ? “ 滿了嗎 ？ ” 他又問 。 ? 沒人敢回答了 。 ? 他又拿出一桶沙 、 一桶水先后倒進瓶里 ， 直到水流出來 。 ? 專家又問： “ 這是什么意思 ？ ” ? 答案是：如果你先把沙子裝進去，就沒法裝進同樣多的大石頭。大石頭就是大事情。時間和精力如果不先用在大事情上也是一樣。 63 ?從企業(yè)家的天職出發(fā) ， 哪些事情是大事情 ？ 最大的事情又是哪件 ？ ?最大的事情就是賺取最大的利潤 。 ?管理學(xué)大師彼得 杜接克說：“企業(yè)家就是做兩件事，第一是營銷，第二是削減成本。其他都不要做?！? 64 忠告二 降低一分成本 ， 收獲成倍利潤 65 ?假設(shè)甲產(chǎn)品的售價是 100元，成本是 90元，那么利潤是 10元。如果除了 10元的成本，利潤額則是 20元。成本降了 10%，而利潤增加了 100%。在資本市場上，利潤增長 100%將帶來股價飆升，如果原價只是 1億元，現(xiàn)值將達兩億元甚至更多。利潤率是很奇特的杠桿，它撬動了數(shù)十倍于利潤額的資金。 ?很多美國 、 日本的企業(yè) ， 都有對降低成本提出合理建議的員工進行獎勵的機制 。 更重要的是 ， 企業(yè)把降低成本是每個人的責(zé)任這一觀念隨時傳遞給員工， 讓員工在工作中自覺去做 。 66 忠告三 持續(xù)降低采購成本 67 ?向供貨商要利潤 ?世界頂尖級的企業(yè)在掌握了價值鏈主動權(quán)以后，向供貨商要利潤成為采購部門的工作之一。 在 20世紀 ， 日本關(guān)西地區(qū)對松下電器的評論： “ 松下電器會拔光你尾巴上的毛 。 ” 對于供貨商 ， 松下電器每年都要求降價 ， 甚至要求企業(yè)把年度結(jié)算的資料拿出來審查。 “ 你的利潤太高了 ， 再讓一步怎么樣 ？ ” 或是 “ 你的某項支出太高了 ， 控制一下還可以降低 。 ” 如果供貨商拿出摻了水的資料說： “ 再讓就會虧本 。 ” 松下電器常答復(fù)：“ 那就不用交貨了 。 ” 68 ?不斷開發(fā)供貨商 ?較理想的狀態(tài)是采用鯰魚效應(yīng)，不斷開發(fā)新的、更有威脅的供貨商，讓它像鯰魚激活沙丁魚一樣，在供貨商之間營造彼此競爭的氛圍。看來有些殘酷，但對供貨商同樣有好處。 69 忠告四 要持續(xù)降低費用 70 ?管住每一筆支出的關(guān)鍵是一切都要量化，只有量化才能反映出成本的回報率?？己藛T工，也必須有量化的指標。 在李嘉誠先生的公司 ， 各部門每年都要報預(yù)算 ， 細到電話費是多少 、 交通費是多少 、 辦公費是多少 ，細到什么時候使用 。 上報以后 ， 財務(wù)審計人員會把歷年的成本支出逐項調(diào)出來進行對比 ， 看為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標這些支出是否合理 。 任何注水的預(yù)算都過不了這種審計 。 71 忠告五 降低人員費用 72 ?用正確的人 ?不多要一人 ?以市場為導(dǎo)向簡化組織 ?減少人員的基礎(chǔ)工作是簡化組織 。 ?人人頭上一把刀 ?人人頭上一把刀的目的不是為了讓人人只顧自己 ， 而是讓人人都為團隊的利益而努力 。 73 忠告六 學(xué)習(xí)的速度 決定賺錢的速度 74 ?彼得 圣吉經(jīng)過跟蹤統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)， 500強的平均壽命不到 40年。 ?靠什么抓住先進的思想和技術(shù)？只有靠學(xué)習(xí)、培訓(xùn)。企業(yè)學(xué)得多快，賺錢的速度就有多快。 75 忠告七 不要降價，要增加價值 76 ?降價 =自殺 ? 價格一旦下降，想重新回升難之又難。哈佛 MBA的教材提出的勸告是：不到萬不得已，即使想降價也最好采用打折或優(yōu)惠的方式，為企業(yè)保持價格空間。 ?差異化確保價值 ?例如在汽車業(yè)，奔馳與聲望相聯(lián)系，寶馬提供駕駛樂趣，沃爾沃主張安全，法拉利強調(diào)速度。所有高檔車，都有以上的功能或價值，但特別強調(diào)一方面就足以征服消費者。 77 忠告八 越針對高利潤產(chǎn)品，賺錢就越多 78 ?相距不遠的兩個商店 ， 經(jīng)營的商品種類幾乎相同 ，甲商店的人氣比乙商店的要旺一些 。 一年下來 ， 乙商店的利潤卻比甲商店的高出近一半 。 ?甲店老板大惑不解 ， 派人到乙店調(diào)查售價 。 他想 ，可能是乙店售價高 。 但乙店幾乎所有商品種類的價格完全一樣 。 ?甲店老板又想 ， 可能是乙店的經(jīng)營成本太低 。 又打聽了乙店的工資水平 、 房租水平 、 管理制度后 ， 甲店老板發(fā)現(xiàn)乙店和自己差不多 。 79 ?問題出在哪兒 ？ ?甲店老板決定放下面子到乙店參觀 。 看來看去 ， 他看出了門道： ?飲料架上 ， 乙商店在最顯眼的地方擺了不少某品牌飲料 。 這種品牌走貨的量和速度居行業(yè)第三 ， 但廠家給的扣點很高 。 在某牌飲料的旁邊不太顯著的地方 ， 才是第一和第二的飲料 。 顧客來買 ， 店員總是熱情地介紹某牌 ， 顧客一般也不拒絕 。 80 ?甲店老板再回想自己飲料架的布置 ， 最顯眼的地方擺的是第一的飲料 ， 其次是第二的 、 第三的 ， 顧客來買飲料 ， 常常選第一的那種 。 由于第一名的飲料貨緊 ， 廠家給的扣點少 ， 甲店憑著大量走貨也只多得了 。 ?于是他算了一筆帳：第一的飲料扣點是 ， 自己每天賣 20件 ， 收入是 1440元 ， 毛利是 。 第三的飲料扣點是 10， 如果每天走貨超過 12件 ， 還多 點 。 他估計乙商店每天走貨 14件 ， 收入是 1008元 ， 81 毛利是 。 乙店僅銷售某牌飲料的毛利 ， 就抵得上他所有飲料的銷售毛利 。 乙店還售第一的 5件 、 第二的 2件 ， 這兩種飲料的銷售毛利就是乙店比甲店多賺的錢 。 ?甲店老板回去后，立即改變。他的利潤率也增長了。 82 忠告九 只要是第一， 永遠賺大錢 83 ?中國人常說：人怕出名豬怕壯，但做企業(yè)和做經(jīng)營一定要做到又出名、又強壯。如果擁有了“第一”的稱號，企業(yè)將因此獲得巨大的利益。 ?美國營銷協(xié)會發(fā)現(xiàn)：在正常情況下，第一名的利潤至少是第二名的兩倍； 5