【文章內(nèi)容簡介】 收益水平。通過分析該指標的變化，可以促使企業(yè)在擴大銷售的同時，注意改進經(jīng)營管理，提高盈利水平。 指標 2： 銷售毛利率 毛利占銷售收入的百分比，其中毛利是銷售收入與銷售成本的差。 銷售毛利率 = （毛利247。銷售收入） 100% 銷售毛利率表示每 1元銷售收入扣除銷售產(chǎn)品成本后，有多少錢可用于各項期間費用和形成盈利。毛利率是企業(yè)銷售凈利率的最初基礎，沒有足夠大的銷售毛利率就不能盈利。 42 指標 企業(yè)凈利與平均資產(chǎn)的百分比。 資產(chǎn)凈利率 =（凈利潤247。平均資產(chǎn)總額） 100% 平均資產(chǎn)總額 =（期初資產(chǎn)總額 +期末資產(chǎn)總額）247。 2 資產(chǎn)凈利率指標表明企業(yè)資產(chǎn)利用的綜合效果。 利 潤 率 指 標 分 析 指標 4： 凈值報酬率 凈利與所有者權益的比率，也稱股東權益報酬率。 凈值報酬率 = （凈利潤247。所有者權益） 100% 該指標反映所有者權益的收益水平，指標值越高，說明投資帶來的收益越高。 43 盈虧分析 ? 盈虧分析是通過產(chǎn)量（銷量）、成本和利潤的關系來分析企業(yè)的盈虧情況。 ? 企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動需要一定的投入，即表現(xiàn)為費用，其中有些隨著產(chǎn)量的變化而發(fā)生變化，稱為變動費用；有些不隨產(chǎn)量的變化而變化，即使產(chǎn)量為零，它也要照常支出，稱為固定費用。兩類費用之和為總費用。銷售收入減去費用即為利潤，量、本、利三者關系如圖所示。 產(chǎn)量費用銷售收入總費用固定費用IIIx0 ● A Y0 44 盈虧平衡點的確定 1 例： 某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品其售價為 300元 /件，固定費用為 400萬元，單位產(chǎn)品變動費用為 200元，求其盈虧平衡點產(chǎn)銷量。 X0 =4000000/（ 300200） =40000（件） 盈虧平衡點就是銷售收入與總費用相等的點，也稱為保本點。 假設 S為銷售收入， P為產(chǎn)品銷售單價， X為產(chǎn)（銷）量， Y為總費用， F為固定費用， CV為單位產(chǎn)品變動費用，則有 S=PX Y=F+ CV X 因盈虧平衡點處銷售收入等于總費用，于是有 S0 = Y0 即 PX0 = F+ CV X0 得出 X0 =F/（ P CV） 45 盈虧平衡點的確定 2 ? 以 V表示變動費用總額， S表示銷售收入總額，以 V0和 S0表示盈虧平衡產(chǎn)銷規(guī)模下對應的變動費用額和銷售收入額，則有 V0 = S0 V/S Y0 = V0 +F =F+ S0 V/S = S0 則 S0 =F/（ 1+V/S） 銷售額 費用 S0 S Y0 V0 V F Y 46 盈虧分析原理的應用 判定企業(yè)現(xiàn)實經(jīng)營規(guī)模是處于盈利區(qū)還是虧損區(qū) 幫助選擇經(jīng)營方案 判斷企業(yè)經(jīng)營安全狀況 在目標利潤確定的情況下，可確定目標銷售量 47 ? 補 。 經(jīng)營安全率 =（ XX0） /X 100% 或 經(jīng)營安全率 =（ SS0） /S 100% 經(jīng)營安全率 30%以上 2530% 1525% 1015% 10%以下 經(jīng)營安全狀態(tài) 安 全 較 安 全 不 太 好 要 警 惕 危 險 ? 補 : 目標利潤 R= S－ Y=PX－ F－ CVX 目標銷售量 X=(F+R)/(P－ CV) 目標銷售量 固定費用總額 +目標利潤 產(chǎn)品單價 – 單位變動費用 = 48 企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析的經(jīng)典理論 ——波特五種競爭力模型 潛在進入者 行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企 業(yè)之間的競爭 賣方 買方 替代品 新進入廠商的威脅 賣方討價還價能力 買方討價還價能力 替代品的威脅 波特五種競爭力模型 49 企業(yè)內(nèi)部因素 內(nèi)部優(yōu)勢 （ S） 內(nèi)部弱勢（ W） … …… … 1 、 … …… … … …… … … …… … 企業(yè)外部因素 … …… … … …… … 外部機會（ O） （ SO戰(zhàn)略） （ WO 戰(zhàn)略） ……… 發(fā)展型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 ……… 利用外部機會 利用外部機會 ……… 發(fā)揮內(nèi)部優(yōu)勢 克服內(nèi)部弱勢 外部威脅（ T） （ ST戰(zhàn)略） （ WT戰(zhàn)略） ……… 多元經(jīng)營戰(zhàn)略 緊縮戰(zhàn)略 ……… 利用內(nèi)部優(yōu)勢 減少內(nèi)部弱勢 ……… 回避外部威脅 回避外部威脅 企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析的經(jīng)典理論 ——SWOT分析法 50 案例分析：十字圖形法對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的綜合分析 不利條件（威脅） 有利條件（機會） 外 部 環(huán) 境 那 部 條 件 40％ 量加以限制 長期的合作經(jīng)驗 的需要 企業(yè)優(yōu)勢 企業(yè)劣勢 洗衣機廠十字圖表 51 綜合分析結果： ? 由圖表可見，該洗衣機廠面臨著產(chǎn)品在城市中滯銷的嚴峻形式，有必要采取改變產(chǎn)品結構，發(fā)展農(nóng)村和出口用洗衣機的戰(zhàn)略。該廠具有技術力量雄厚、管理基礎工作較好的優(yōu)勢，經(jīng)過一番努力，是有可能實現(xiàn)這種戰(zhàn)略的。而求該廠某些劣勢也可利用本廠的某些優(yōu)勢加以克服或減輕，如資金不足，可加強與金融界的聯(lián)系來籌措；生產(chǎn)場地不足，可與別的企業(yè)發(fā)展橫向經(jīng)濟聯(lián)合等來解決。 52 ? 練習題： 某公司下屬分廠計劃生產(chǎn)甲產(chǎn)品 50萬件，售價 24元 /件，固定成本為 600萬元，單位變動成本為 9元。公司要求該分廠實際經(jīng)營狀況必須保持在安全狀態(tài)，即經(jīng)營安全率必須達到 30%。公司指出可從增產(chǎn)增銷或降低成本挖潛兩條途徑來解決。經(jīng)調(diào)查研究，該廠產(chǎn)銷方面尚有潛力，但增產(chǎn)增銷的最大限度為 8萬件。成本方面，固定成本可降低 40萬元，單位變動成本降低幅度不可能大于 12%。要求計算： ，產(chǎn)銷量應達到多少？方案是否可行？ ，單位變動成本應是多少？方案是否可行？ 53 導讀 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理導論 企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 企業(yè)經(jīng)營管理原理 企業(yè)經(jīng)濟系統(tǒng)的運動 經(jīng)營目標與經(jīng)營思想 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的基本概念 經(jīng)典的戰(zhàn)略管理理論 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略類型分析 環(huán)境分析的意義和內(nèi)容 經(jīng)營環(huán)境的結構和基本特征 企業(yè)內(nèi)部條件分析 54 ? 進入 20世紀 50年代后，西方企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了很大變化，從而使企業(yè)面臨著許多更為嚴峻的挑戰(zhàn)，這個時期的主要特點是：需求結構發(fā)生變化，科學技術水平不斷提高，全球性競爭日益激烈，社會、政府和顧客等提高了對企業(yè)的要求和限制。這些變化迫使企業(yè)管理人員不斷擴大傳統(tǒng)的管理概念，尋求新的管理技術。企業(yè)依靠過去那種傳統(tǒng)的計劃方法來制定未來的計劃已經(jīng)顯然不合時宜了，而應該高瞻遠矚，審時度勢地對外部環(huán)境的可能變化作出預測和判斷，在此基礎上規(guī)劃出企業(yè)的生存目標和長遠的發(fā)展戰(zhàn)略。 ? 西方發(fā)達國家的企業(yè)管理在管理過程中隨著外部環(huán)境的變化，其管理重心也在不斷轉(zhuǎn)移。 20世紀 50年代以前企業(yè)管理的重心是生產(chǎn)， 60年代的重心是市場， 70年代的重心是財務， 80年代起重心轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略管理。 55 戰(zhàn)略古稱韜略，原為軍事用語。戰(zhàn)略就是作戰(zhàn)的謀略。 現(xiàn)除軍事領域外 ， 戰(zhàn)略正越來越多地被應用于諸如政治 、 經(jīng)濟 、 科技 、 文化 、 教育等領域 。 ? 戰(zhàn)略實例 （ 持久戰(zhàn) 、 三步走 ） ? 戰(zhàn)略的概念及要點 、 長遠性重大問題的綱領性的謀劃 和決策 。 ? 戰(zhàn)略首先指謀劃和決策 ? 謀劃的主體是 “ 組織 ” ， 這里的 “ 組織 ” 是指由人們 組成的 、 具有共同的明確目的和系統(tǒng)性結構的實體 ， 這個實體可以是一個國家 、 一支軍隊 ， 也可以是一個