【文章內(nèi)容簡介】 得尊敬公司 ”。 n 西南航空公司 “斤斤計較 ”的低成本傳略曾被同行所嘲笑，而現(xiàn)在卻成為美國航空業(yè)乃至全球航空業(yè)學(xué)習(xí)和模仿的對象，美國眾多航空公司紛紛放棄 “高質(zhì)量、高價格 ”的定位策略，而采用低成本的定位策略。n 一家不起眼的小航空公司發(fā)展到今天美國第四大航空公司，是什么造成西南航空公司異軍突起的？ 對西南航空公司的最初構(gòu)想誕生在餐桌上。 1967年，凱勒爾在圣安東尼奧市一家律師事務(wù)所工作。一天，他和一個名叫羅林 金的當(dāng)事人走進了一個酒吧。羅林 金是一名優(yōu)秀的飛行員也是一個杰出的商人，當(dāng)時在得克薩斯州一家航空公司工作。他熱情地向凱勒爾介紹太平洋西南航空公司和加利福尼亞航空公司的情況。加利福尼亞公司用兩架飛機經(jīng)營短程、低價的州內(nèi)航線，市場行情看好。說到這里，金抓起一塊餐巾，疊成三角形，分別代表達拉斯、圣安東尼奧和休斯敦。金的想法是：目前大航空公司都熱衷于長途飛行，對短途飛行不屑一顧。如果我們能夠組建一家航空公司，依照加利福尼亞公司的做法，開辟三市之間的航線，經(jīng)營短途空運業(yè)務(wù)，將會有廣闊的商業(yè)前途。 “你太了不起了， ”凱勒爾說， “讓我們一起干吧！”n 在 70年代，西南航空公司只將精力集中于得克薩斯州之內(nèi)的短途航班上。它提供的航班不僅票價低廉，而且班次頻率高，乘客幾乎每個小時都可以搭上一架西南航空公司的班機。這使得西南航空公司在得克薩斯航空市場上占據(jù)了主導(dǎo)地位。 進入 80年代，西南航空公司開始以得克薩斯州為基地向外擴張，它先是開通了與得州毗鄰的 4個州的短途航班，繼而又在這 4個州的基礎(chǔ)上開通進一步向外輻射的新航班。 不論如何擴展業(yè)務(wù)范圍，西南航空公司都堅守兩條標(biāo)準(zhǔn)：短航線、低價格。 1987年，西南航空公司在休斯敦一達拉斯航線上的單程票價為 57美元，而其他航空公司的票價為 79美元。n 80年代是西南航空公司大發(fā)展的時期，其客運量每年增長 300％，但它的每英里運營成本不足 10美分，比美國航空業(yè)的平均水平低了近 5美分。n 到 1995年，西南航空公司的航線已涉及 15個州的 34座城市。它已擁有 141架客機，這些客機全部是節(jié)油的波音 737，每架飛機每天要飛 11個起落。由于飛機起落頻率高、精心選擇的航線客流量大，所以西南航空公司的經(jīng)營成本和票價依然是美國最低的，其航班的平均票價僅為 58美元。n 到 1995年，凱勒爾發(fā)現(xiàn)已找不到什么競爭對手了。凱勒爾說： “我們已經(jīng)不再與航空公司競爭，我們的新對手是公路交通，我們要與行駛在公路上的福特車、克萊斯勒車、豐田車、尼桑車展開價格戰(zhàn)。我們要把高速公路上的客流搬到天上來。 ”n 最主要的成功因素是總裁赫伯 凱勒爾獨到的眼光，西南航空公司從創(chuàng)業(yè)伊始，就成功發(fā)展出它們的定位策略。凱勒爾說： “我們選擇了獨特而又恰當(dāng)?shù)氖袌龆ㄎ唬覀兪鞘澜缟衔ㄒ灰患抑惶峁┒毯匠?、高頻率、低價格、點對點直航的航空公司。 “n 西南航空公司只在美國的中等城市與各大城市的次要機場之間，提供短程、廉價的點對點空運服務(wù)，刻意回避大機場，而且不飛遠程。它的顧客包括了商業(yè)旅客、家庭與學(xué)生。再仔細分析，它的密集班次吸引了比較注重價格、原本應(yīng)該坐巴士或開車的顧客，以及比較注重方便、原本應(yīng)該搭乘提供全套服務(wù)班機的顧客。 n 西南航空公司以 “經(jīng)濟艙飛行 ”為戰(zhàn)略核心，對所有運營活動進行了設(shè)計。n 它不提供餐飲，不指定座位，不提供跨航線行李轉(zhuǎn)運或高級艙位服務(wù)；n 它集中于短程航線，緊縮泊機時間，以更少的飛機提供頻繁的航班； 30年來飛機日利用率一直名列美國行業(yè)之首，每架一天 12小時在天上飛；n 它還在登機口設(shè)立自動售票機，鼓勵乘客跳過旅行社直接購買機票，節(jié)省付給旅行社的傭金。n 此外，它的機隊全部選用波音 737客機，從而在定位的基礎(chǔ)上實現(xiàn)了多方面的優(yōu)化運營：統(tǒng)一維護備件和養(yǎng)護方式，統(tǒng)一機師培訓(xùn)和交接崗，統(tǒng)一運營方式和形象，以及最低的批量訂購價格。n （截至 2023年 5月） 波音 737300　 188架　　波音 737500　 25架　　波音 737700　 319架（訂購 122架）低成本：快速、便捷：n 西南航空公司擯棄了傳統(tǒng)的輪輻式航線布局，因為這種布局要求飛機在一個中心城市等待換乘的旅客，西南航空在美國創(chuàng)立了獨一無二的航線模式 —— 點對點直航，西南航空公司的客機 15到 20分鐘便可往返，而其他航空公司的班機平均需要 40分鐘左右才能往返。n 根據(jù)顧客到達機場時間先后，給顧客打出不同顏色卡片，顧客登機后自選座位，登機時間不超過 15分鐘，比其他航空公司快 2/3。 n “飛機要在天上飛才能賺錢 ”不做短線投機 n 在西南航空公司的發(fā)展過程中，凱勒爾抵制了許多誘惑，堅定不移地堅守低價格的短途航線，避免與其他航空公司在長途航線上展開 面對面的競爭。在 “不經(jīng)濟 ”的航線上，以 “低票價、高密度、高質(zhì)量 ”取得巨大成功。 n 凱勒爾說： “界定你獨特的利基，堅持不懈，并且在財務(wù)上作好準(zhǔn)備，等機會來時好好利用；但是不要弄到時勢不利，還在過度延伸。你要保持彈性。我們常常受到引誘，想改變我們的服務(wù)方式。我時常聽到 ‘你們?yōu)槭裁床伙w往倫敦，那兒生意多得很 ’。這都是旁門左道，不是我們的作風(fēng)。 ” 獨特的企業(yè)文化：方便、風(fēng)趣、實惠n 別出心裁的活動， 例如，組織比賽看誰哈哈大笑的時間最長、通過手語傳遞信息（傳遞過程中往往出現(xiàn)笑 料）、對腳上的襪子破洞最大的乘客給予獎勵，等等。這些活動使簡陋的西南航空公司 班機內(nèi)洋溢著一種輕松愉悅的氣氛。而在那些地毯鋪地、服務(wù)員彬彬有禮、乘客危襟正坐的豪華客機機艙內(nèi)，乘客的拘謹(jǐn)感多于隨意感。將一架飛往圣 安東尼奧的波音 737客機漆刷成殺人鯨的模樣。還有一次，在飛行途中他突發(fā)奇想，讓 服務(wù)員裝扮成馴鹿和小矮人，又讓飛行員一邊通過揚聲器哼唱圣誕頌歌，一邊輕輕搖動 飛機。這一舉動使機上那些興沖沖趕回家過圣誕的乘客們開心不已。 n 帶來西南航空成功的無法復(fù)制的 “神秘因素 ”是這樣三個相互關(guān)聯(lián)的方面：員工之間的相互尊重、相互欣賞、相互支持；以解決問題為導(dǎo)向，員工職責(zé)之間沒有明確的邊界；以及航班協(xié)調(diào)人員與基層管理人員的獨特角色定位。n 畫面：在一個圣誕節(jié)前最繁忙的季節(jié)，她看到西南航空的飛行員幫助行李員裝卸行李。一般來說，飛行員位于整個體系的最高層，他在需要時對其他同事施以援手顯示所有員工以公司整體績效為重 —— 讓飛機盡快起飛。n 西南航空公司發(fā)現(xiàn)了一個簡單的真理：妙趣橫生的雇員很少抱怨工作艱苦和加班加點。 n 西南航空公司的企業(yè)文化表現(xiàn)在日?；顒拥拿恳环矫?。如：新雇員都要被訓(xùn)練成卡 拉 OK的行家里手。錄像帶上有凱勒爾的示范表演： “我的各字叫赫伯／一個討人喜歡的 家伙／你們大家都會了解我／但愿你能喜歡我的歌。 ”有一本公司名錄，標(biāo)題為 《 我們 多姿多彩的領(lǐng)導(dǎo) 》 。它收錄了高層管理人員的特寫鏡頭，每張照片都凝固著他們荒唐可 笑的瞬間，簡潔的說明向人們展示了他們工作之余的多彩人生。n 雇員們的確高高興興。為了慶賀老板的生日，伙計們集資 6萬美元在報紙上作整版 廣告感謝凱勒爾（人們都叫他赫伯）： “為了一個朋友，而不是一個老板。 ” 赫伯 凱勒爾問題：n 春秋航空 VS美國西南航空；n 定位非常出色的企業(yè)第五章 管理顧客關(guān)系營銷水桶理論：n 假日飯店副總裁肖爾指出：營銷可以被看作一只大水桶，所有的銷售、廣告和促銷計劃都可以看作從桶口往桶里倒水，只要這些方案計劃是有效的，水桶就可以盛滿水。然而，當(dāng)桶里有一個洞時，就會出現(xiàn)問題，即，當(dāng)運營狀況很好并且仍能按承諾提供服務(wù)時，這個洞很小，只會有很小的客戶會流失。當(dāng)運營管理不善并且客戶對他們所得到的服務(wù)感到不滿時，客戶會像水一樣從洞中大量流失，并且流出去的水比倒進來的還多。 一、什么是關(guān)系？服務(wù)管理中的 “關(guān)系 ”：n 服務(wù)過程中，顧客或多或少會與服務(wù)提供者發(fā)生接觸；n 服務(wù)的結(jié)果是在服務(wù)提供者和接受者（顧客）之間建立起某種合作關(guān)系；n 關(guān)系屬性是服務(wù)的內(nèi)在屬性。界定關(guān)系是否存在？n 關(guān)系是否建立起來不取決于服務(wù)商，而是 取決于顧客 。關(guān)系營銷中的顧客概念n 顧客何時是顧客？ 交易營銷：交易發(fā)生時 關(guān)系營銷：關(guān)系建立后信任、承諾、吸引：n 信任：降低服務(wù)消費風(fēng)險和企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，降低不確定性；n 承諾：合作關(guān)系中的一方有與另一方合作的積極性，使一種珍視并愿意保持雙方合作關(guān)系的長期愿望；n 吸引：合作雙方具有吸引對方進行合作的某些要素。n 關(guān)系固有的雙向性要求雙贏的結(jié)果。二、交易觀念與關(guān)系觀念的區(qū)別：價值分銷過程結(jié)果價值創(chuàng)造關(guān)系營銷交易營銷相互合作競爭和沖突獨立相互依賴關(guān)系營銷交易營銷n 對價值的認識；n 對營銷活動中心的認識；n 營銷的方法和內(nèi)容 ；三、關(guān)系營銷的概念：定義：n 關(guān)系營銷的目的就是要發(fā)現(xiàn)、建立、保持和強化與顧客的關(guān)系。當(dāng)然，在某些情況下，也會中斷與某些顧客的關(guān)系，以便更好的滿足其他顧客的經(jīng)濟或其他需要。這個目的是雙方在不斷做出承諾和履行的過程中來實現(xiàn)的。案例：王永慶賣米關(guān)系營銷的戰(zhàn)略要素：n 將企業(yè)整合為服務(wù)企業(yè)，將服務(wù)作為競爭的核心要素；n 進行組織流程管理，而不僅僅是職能管理；n 在整個服務(wù)過程中建立合作關(guān)系和合作網(wǎng)絡(luò)；關(guān)系營銷的戰(zhàn)術(shù)要素：n 與顧客和供應(yīng)商直接接觸；n 建立與顧客相關(guān)的數(shù)據(jù)庫；n 創(chuàng)建顧客導(dǎo)向的服務(wù)體系；關(guān)系營銷到底是什么（內(nèi)涵）：n 關(guān)系營銷不是一種工具，它是一種理念，一種與顧客共同創(chuàng)造價值的全新營銷理念。n 關(guān)系營銷建立在關(guān)系、網(wǎng)絡(luò)和互動基礎(chǔ)上，它超越了傳統(tǒng)的專門職能和準(zhǔn)則的界限。n 關(guān)系營銷的實施既包括傳統(tǒng)營銷工具，也包括非傳統(tǒng)營銷工具。顧客關(guān)系生命周期：顧客 興趣整體產(chǎn)品組合重復(fù)購買初始階段消費階段購買階段 可接受的承諾感知服務(wù)質(zhì)量三階段模型 :階段 營銷目標(biāo) 營銷職能初始階段 培養(yǎng)顧客對公司及其服務(wù)的興趣傳統(tǒng)的營銷職能購買階段 將一般興趣轉(zhuǎn)化成銷售（初次購買）傳統(tǒng)和互動的營銷職能消費階段 創(chuàng)造重復(fù)銷售、關(guān)聯(lián)銷售及長久的顧客關(guān)系互動營銷職能互動營銷職能承認生產(chǎn)服務(wù)時每一種人力和物力因素、所應(yīng)用的每一種資源、服務(wù)生產(chǎn)和傳遞過程中的每個階段都應(yīng)以營銷的態(tài)度來處理，不能僅僅視為運營或人力資源問題。營銷組合與關(guān)系營銷的對比：營銷組合管理方式的不足：n 營銷組合的出發(fā)點是預(yù)先設(shè)定好一些被視為營銷的決策領(lǐng)域，但接下來其他的決策領(lǐng)域被排除在營銷范圍之外，如過程本質(zhì)。n 營銷成為營銷專家的職能；n 顧客利益只在關(guān)系生命周期的某個階段受到關(guān)注（初始階段、購買階段）；關(guān)系營銷：n 關(guān)系營銷代表了一種思維方式的轉(zhuǎn)變，把營銷看成一種現(xiàn)象，而不是一些組合，關(guān)系營銷是真正的過程導(dǎo)向；n 關(guān)系營銷并不是唯一的市場導(dǎo)向方式，但它是一種易于在服務(wù)業(yè)和服務(wù)競爭中理解、規(guī)劃、執(zhí)行的方式。四、維持顧客關(guān)系的策略n 建立財務(wù)聯(lián)系n 建立社會聯(lián)系n 建立結(jié)構(gòu)化聯(lián)系案例： USAAn USAA是提供最卓越服務(wù)的公司，為現(xiàn)役以及退休的美國軍人與家人提供保險和一系列金融服務(wù)。n USAA的殊榮： 97%的顧客保持率， 7%的雇員流動率；n “全球財富 500強 ”第 217名，全美最受尊敬的公司， “一百家最值得供職的公司 ”， “美國最佳銀行 ”，讀者調(diào)查中的最佳人壽保險公司。n 1922年， USAA成立于圣安東尼奧市，由 26位美國現(xiàn)役軍官創(chuàng)立，由于他們搬家太頻繁所以不能上汽車保險。n 多年來它已演變成了一家人壽和健康保險公司，一家折扣經(jīng)紀(jì)公司，一家信托投資公司，一家旅行社，一家購物懼樂部，一家銀行。n 這個靠電話和郵政來辦理其所有業(yè)務(wù)的超級金融服務(wù)中心，現(xiàn)在已成為美國最大的直郵服務(wù)機構(gòu)。n 消費者把它的人壽保險公司、家財保險公司和信托投資公司列為第 l號用戶滿意的公司。 n 總經(jīng)理羅伯特 赫利斯是個退役空軍將軍，擁有電力工程學(xué)碩士學(xué)位，他用三句簡單的話總結(jié)了公司的成功： “第一，你決定誰是你想要的客戶。然后你斷定他需要什么，想要什么。然后你再搞清楚這些需求中你能滿足哪些，然后你要比別人更好地做到這些。 ”n 這家公司回答的 80％的電話都是在 20秒鐘以內(nèi)；n 它還向其員工提供能做一項以上任務(wù)的培訓(xùn)和技術(shù)。例如，一名助理向客戶賣出了一份轎車保險，他還能幫助客戶開一個銀行帳戶；n USAA公司將客戶分成 6大類，每一類客戶由單獨的部門提供受理投保、理賠和其他保險服務(wù)。在充分理解了客戶的價值取向后，這 6大部門被分成 110個業(yè)務(wù)小組，每一個小組只專注于向數(shù)量較小但具有相同需求的客戶類別提供服務(wù)，在這些小組中，上千的電話客戶代表又被進一步分成 10人一組的團隊，團隊成員協(xié)同工作，所有成員的績效以團隊為單位來評估。這樣一來，團隊的成員在了解客戶的區(qū)域特性的基礎(chǔ)上，通過采用新系統(tǒng)使他們對客戶能有更全面的認識。USAA認為，較小的團隊組織是 USAA得以保持行業(yè)中較高客戶保持率和減少官僚作風(fēng)的主要原因。n 客戶服務(wù)是一種關(guān)系，而不是一種交易；員工：n USAA還使其員工更輕松地