【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 責(zé)監(jiān)督和控制項(xiàng)目群中的各個(gè)項(xiàng)目的完成進(jìn)度，進(jìn)行必要的項(xiàng)目間的協(xié)調(diào)和管理工作，并對(duì)項(xiàng)目群的風(fēng)險(xiǎn)和沖突進(jìn)行處理以確保項(xiàng)目群整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 ? 項(xiàng)目群終止： 主要任務(wù)是對(duì)項(xiàng)目群完成后的收益和戰(zhàn)略米報(bào)的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行評(píng)估和總結(jié)。 例：某公司項(xiàng)目群管理 ? 該公司項(xiàng)目群管理的基本特點(diǎn)： ? （ 1）項(xiàng)目的目標(biāo)相互依賴，只有當(dāng)幾個(gè)項(xiàng)目完成后才能獲得全部收益。 ? （ 2）項(xiàng)目之間關(guān)聯(lián)度高并依賴于其它項(xiàng)目或運(yùn)作。 ? （ 3）項(xiàng)目群項(xiàng)目所需資源相似，項(xiàng)目的資源配置會(huì)隨著項(xiàng)目進(jìn)展、項(xiàng)目?jī)?yōu)先序的變化而改變。即項(xiàng)目資源在項(xiàng)目群中是動(dòng)態(tài)流轉(zhuǎn)的 ? 實(shí)現(xiàn)公司項(xiàng)目群管理的優(yōu)點(diǎn)： ? （ 1）有利于實(shí)現(xiàn)公司級(jí)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 ? （ 2）有利于資源調(diào)配和優(yōu)化組合。 ? （ 3）降低管理接口帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。 ? （ 4）強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部協(xié)作以提高生產(chǎn)效率。 ? 實(shí)現(xiàn)公司項(xiàng)目群管理的重點(diǎn)： ? （ 1）項(xiàng)目相似性和關(guān)聯(lián)度評(píng)估； ? （ 2）將項(xiàng)目群分類組合； ? （ 3）項(xiàng)目成組或組合管理； ? （ 4）項(xiàng)目資源的前期靜態(tài)配置和項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的動(dòng)態(tài)調(diào)控； ? （ 5）識(shí)別項(xiàng)目之間存在的問(wèn)題； ? （ 6）確定項(xiàng)目關(guān)聯(lián)度的影響； ? （ 7）制定項(xiàng)目群集成管理計(jì)劃。 ? 公司項(xiàng)目群類型： ? 面向約束型，如總承包項(xiàng)目； ? 面向客戶型，如公司通常都有一定的固定客戶群，他們有不同的項(xiàng)目需求； ? 面向產(chǎn)品型，如公司某部門通常提供同一類型產(chǎn)品； ? 面向戰(zhàn)略型：如公司為了參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，往往在戰(zhàn)略優(yōu)先的情況下會(huì)選擇某些利潤(rùn)并不大但能提升公司競(jìng)爭(zhēng)力的項(xiàng)目。 ? 該公司主要有兩種類型的項(xiàng)目群： ? 面向產(chǎn)品型： 勘察設(shè)計(jì)項(xiàng)目群；工程承包項(xiàng)目群；工程監(jiān)理項(xiàng)目群；科標(biāo)信（新技術(shù)研發(fā)、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、企業(yè)信息集成系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目）項(xiàng)目群；其他項(xiàng)目群。 ? 面向約束型： 總承包項(xiàng)目群 ? 公司勘察設(shè)計(jì)項(xiàng)目群管理： ? 公司建立完善項(xiàng)目管理體系，監(jiān)督和測(cè)量項(xiàng)目管理的執(zhí)行效果，各分公司（事業(yè)部）按照公司項(xiàng)目管理體系，在分公司層次上實(shí)施項(xiàng)目管理，代表公司向客戶提交符合進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用等要求的產(chǎn)品，公司決策層對(duì)其進(jìn)行協(xié)調(diào)、指導(dǎo)。 公司勘察設(shè)計(jì)項(xiàng)目群管理的文件體系 項(xiàng)目群 子項(xiàng)目群 項(xiàng)目分類 項(xiàng)目管理使用的部分程序或文件 勘察設(shè)計(jì)項(xiàng)目群 工程咨詢 工程咨詢 《 工程咨詢控制程序 環(huán)境評(píng)價(jià) 〈 環(huán)境影響評(píng)價(jià)控制程序 〉 勞動(dòng)安全衛(wèi)生評(píng)價(jià) 〈 勞動(dòng)安全衛(wèi)生預(yù)評(píng)價(jià)控制程序 〉 水土保持方案 〈 水土保持方案編制工程控制程序 〉 技術(shù)經(jīng)濟(jì)咨詢 〈 技經(jīng)專業(yè)策劃規(guī)定 〉 工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目 〈 設(shè)計(jì)控制程序 〉 〈 設(shè)計(jì)服務(wù)程序 〉 工程勘察項(xiàng)目 〈 工程勘察過(guò)程控制和檢驗(yàn)程序 〉 工程項(xiàng)目管理 construction project management 定義： 運(yùn)用系統(tǒng)的理論和方法，對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等專業(yè)化活動(dòng)。簡(jiǎn)稱為項(xiàng)目管理。 這個(gè)概念與 GB/T 190162023中 “ 項(xiàng)目管理 ” 的定義是基本一致的 ， 其定義是： “ 項(xiàng)目管理包括對(duì)項(xiàng)目各方面的策劃 、 組織 、 監(jiān)測(cè)等連續(xù)過(guò)程的活動(dòng) ，以達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo) ” 。 在 GB/T 190002023中 ， 管理是 :“指揮和控制組織的協(xié)調(diào)的活動(dòng) ” 。 強(qiáng)調(diào)管理的職能 ， 包括：策劃 （ 計(jì)劃 ） 、 組織 、指揮 、 協(xié)調(diào) （ 監(jiān)測(cè) ） 和控制 。 管理的職能應(yīng)是全面的 ， 相互聯(lián)系和制約的 。 其中的某一項(xiàng)職能不能代表管理的全部 ， 更不能把某項(xiàng)職能凌駕于管理之上而把管理作為某項(xiàng)職能的一部分 。 管理的范圍包括進(jìn)度 、 質(zhì)量 、 職業(yè)健康安全 、 環(huán)境 、 成本 、 資源 、 信息 、 溝通和收尾 。 工程項(xiàng)目管理運(yùn)用系統(tǒng)的理論、觀點(diǎn)和方法。項(xiàng)目是個(gè)系統(tǒng)；管理必須運(yùn)用系統(tǒng)的理論、觀點(diǎn)和方法才能見(jiàn)效。所謂 “ 見(jiàn)效 ” ，即是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。目標(biāo)也成系統(tǒng)，包括功能目標(biāo)、管理目標(biāo)和影響目 標(biāo)。 項(xiàng)目成功或失敗的原因 ? 如何界定項(xiàng)目的成功與失??？ ? 項(xiàng)目成功九因素： 項(xiàng)目的成敗受到四方面的影響：項(xiàng)目組織內(nèi)環(huán)境；項(xiàng)目所處的組織環(huán)境；客戶環(huán)境；自然社會(huì)環(huán)境 。 從可控角度 ， 通常需要重點(diǎn)考慮前三個(gè)方面 。 歸納項(xiàng)目成敗的要素為： ? 1． 良好的項(xiàng)目運(yùn)行環(huán)境 （ 1） 流程 最遲在項(xiàng)目啟動(dòng)的前期 ， 應(yīng)該定義一套適合于具體項(xiàng)目的流程體系 ， 這是項(xiàng)目成功的制度化保證 。 使流程得到不斷優(yōu)化 ， 使用最簡(jiǎn)的優(yōu)化流程 。 （ 2） 組織機(jī)構(gòu) （ 3） 內(nèi)部支持環(huán)境 多數(shù)情況下 ， 項(xiàng)目組織并不作為一個(gè)單獨(dú)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體存在 ， 它依托于特定的管理平臺(tái) 。 相對(duì)于外部客戶來(lái)說(shuō) ， 屬于內(nèi)部支持環(huán)境 。 理順項(xiàng)目運(yùn)行內(nèi)部環(huán)境的內(nèi)容包括：匯報(bào)渠道 、 財(cái)務(wù)聯(lián)系 、 人力資源及公司內(nèi)部其他職能管理機(jī)構(gòu)的聯(lián)系 。 ? 2． 高素質(zhì)項(xiàng)目經(jīng)理 ? 3． 計(jì)劃先行 ? 4． 對(duì)控制點(diǎn)進(jìn)行有力度的管理 使目標(biāo)管理和過(guò)程管理相結(jié)合 。 過(guò)程管理要求有適當(dāng)?shù)姆椒ㄌ峁╉?xiàng)目的透明度 ， 消除 “ 項(xiàng)目黑箱 ” 。 “ 項(xiàng)目黑箱 ” 是指管理者只關(guān)心和只能了解到項(xiàng)目的輸出和輸入 ， 項(xiàng)目的運(yùn)作過(guò)程不了解 ， 缺乏控制 。 這種狀況會(huì)帶來(lái)很大的風(fēng)險(xiǎn) ， 一旦項(xiàng)目存在偏差 ， 只能在項(xiàng)目完成后被發(fā)現(xiàn) ， 大大增加了糾偏的難度 ， 甚至無(wú)法糾正 。 ? 5． 交流通暢 ? 6． 實(shí)事求是的決策 ? 7． 確保項(xiàng)目平穩(wěn)運(yùn)作 在項(xiàng)目中引入大的變革盡量采取漸進(jìn)的方式 。 包括過(guò)程的改進(jìn) 、 新技術(shù)的引進(jìn)和組織的調(diào)整等 。 ? 8． 項(xiàng)目管理人員責(zé)權(quán)對(duì)等 ? 9． 項(xiàng)目相關(guān)方的密切配合 美國(guó)經(jīng)驗(yàn) ? 美國(guó)項(xiàng)目管理專家研究了 650個(gè)項(xiàng)目，認(rèn)識(shí)到： 導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的主要因素： 協(xié)調(diào)不夠； 人際關(guān)系。 導(dǎo)致項(xiàng)目成功的主要因素： 適當(dāng)?shù)?、合適的組織結(jié)構(gòu)； 充分的、合適的計(jì)劃與控制機(jī)制。 英國(guó)經(jīng)驗(yàn) ? 有關(guān)項(xiàng)目管理專家研究的結(jié)論是： 項(xiàng)目失敗的主要因素為： 未能做到以項(xiàng)目為關(guān)注重點(diǎn)； 項(xiàng)目組織不適當(dāng)； 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不得力； 項(xiàng)目參與各方的工作范圍未能被清楚地定義； 計(jì)劃水平與項(xiàng)目的工作范圍不匹配，項(xiàng)目各階段的可交付成果位被清晰地確定； 計(jì)劃不具備可行性及可操作性； 項(xiàng)目變更未得到有效控制； 缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)管理。 共識(shí) ? 項(xiàng)目管理成功和失敗的主要原因： 組織 計(jì)劃與控制 人的因素 ? 討論 2：針對(duì)所選項(xiàng)目討論如何管理？ 企業(yè)項(xiàng)目管理 (EPM) ? 企業(yè)項(xiàng)目管理是伴隨著項(xiàng)目管理方法在長(zhǎng)期性組織中的廣泛應(yīng)用而逐步形成的一種以長(zhǎng)期性組織為對(duì)象的管理方法和模式 ， 其主導(dǎo)思想就是把任務(wù)當(dāng)作項(xiàng)目以實(shí)行項(xiàng)目管理 ， 即 “ 按項(xiàng)目進(jìn)行管理 ” 。 ? 項(xiàng)目化管理模式的真正出現(xiàn)是在 20世紀(jì) 80年代末期開(kāi)始的，特別是當(dāng)時(shí)信息技術(shù)類企業(yè)的飛速發(fā)展和技術(shù)的急速變化使得此類企業(yè)在管理模式上出現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。一批信息技術(shù)類的龍頭企業(yè)，諸如 IBM、 朗訊、 ATT等紛紛采用項(xiàng)目化的管理模式，并為企業(yè)帶來(lái)了新的經(jīng)營(yíng)活力。 EPM全方位觀點(diǎn) 策略性項(xiàng)目管理機(jī)制整合架構(gòu)ＳＭ 企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目管理的步驟 ? （ 1）掌握成功的項(xiàng)目管理態(tài)度； ? （ 2）掌握成功的項(xiàng)目管理技能； ? （ 3）建立成功的項(xiàng)目管理體系； ? （ 4）促進(jìn)成功的項(xiàng)目管理執(zhí)行。 項(xiàng)目管理成熟度模型 所有的公司都期望獲得項(xiàng)目管理的成熟和卓越?？墒牵⒉皇撬械钠髽I(yè)都意識(shí)到，通過(guò)項(xiàng)目管理，能獲得成功。 獲得項(xiàng)目管理卓越的基礎(chǔ)可以被最好地描述為項(xiàng)目管理成熟度模型，這種模型包含 5個(gè)層次，每一個(gè)層次象征著項(xiàng)目管理成熟度的不同層次。 項(xiàng)目管理成熟度模型 第一個(gè)層次 通用術(shù)語(yǔ) 第二個(gè)層次 通用過(guò)程 第三個(gè)層次 單一方法 第四個(gè)層次 基準(zhǔn)比較 第五個(gè)層次 持續(xù)改進(jìn) 基本知識(shí) 過(guò)程定義 過(guò)程控制 過(guò)程改進(jìn) 第一層次 通用術(shù)語(yǔ) ? 在這一層次中，組織了解了項(xiàng)目管理的重要性，并需要進(jìn)一步了解對(duì)項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識(shí)以及相關(guān)的術(shù)語(yǔ)。 ? 第一層次具有的特性： ? 對(duì)項(xiàng)目管理只是停留在口頭上； ? 實(shí)際上沒(méi)有來(lái)自最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持； ? 不嘗試去認(rèn)識(shí)項(xiàng)目管理的好處； ? 對(duì)項(xiàng)目管理培訓(xùn)和教育不投入。 完成第一層次的障礙 第一層次 通用術(shù)語(yǔ) 反抗變革 適可而止 這里不搞發(fā)明 它對(duì)我們不適用 我們不需要它 基本知識(shí) 超越第一層次 ? 教育是達(dá)到第一個(gè)層次的“要點(diǎn)”。 ? 超越第一層次的起點(diǎn)是：對(duì)項(xiàng)目管理的原則有一個(gè)全面、基本的理解。 超越第一層次 —升級(jí)標(biāo)準(zhǔn) ? 一個(gè)組織能夠升級(jí)到第二層次之前，要求實(shí)施 五項(xiàng)重要的行動(dòng)： ? 籌備項(xiàng)目管理的初步培訓(xùn)和教育； ? 鼓勵(lì)培訓(xùn)或雇用經(jīng)過(guò)認(rèn)證的項(xiàng)目管理專業(yè)人員； ? 鼓勵(lì)員工開(kāi)始用通用項(xiàng)目管理術(shù)語(yǔ)進(jìn)行溝通； ? 了解項(xiàng)目管理的有效工具； ? 逐漸形成對(duì)項(xiàng)目管理原則的理解。 第二層次 通用過(guò)程 ? 在這一層次中，組織認(rèn)識(shí)到自己需要定義和建立通用過(guò)程，以便在一個(gè)項(xiàng)目上成功之后，還可以將該過(guò)程重復(fù)地用于其他許多項(xiàng)目。在這一層次上，還包括理解項(xiàng)目管理原則對(duì)組織所用其他方法的應(yīng)用和支持。 ? 在第 2層次：組織齊心協(xié)力地運(yùn)用項(xiàng)目管理方法，并且為了更有效，而進(jìn)一步開(kāi)發(fā)相應(yīng)的過(guò)程和方法。 ? 組織認(rèn)識(shí)到：通用方法和過(guò)程是很重要的，因?yàn)橹挥羞@樣，組織才能將一個(gè)項(xiàng)目中獲得的成功管理經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到其他項(xiàng)目中去。 第二層次的特性 ? 認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目管理的好處； ? 組織在各個(gè)層次上的支持； ? 承認(rèn)對(duì)過(guò)程 /方法的需要； ? 承認(rèn)對(duì)成本控制的需要； ? 項(xiàng)目管理培訓(xùn)系統(tǒng)課程的開(kāi)發(fā)。 第二層次的生命周期 萌芽 成長(zhǎng) 高級(jí)管理層接受 職能管理層接受 成熟 完成第二層次的障礙 第二層次 通用過(guò)程 抗拒新的方法 我們已經(jīng)做得很好 認(rèn)為方法需要嚴(yán)格的方針和過(guò)程 抗拒橫向負(fù)責(zé) 過(guò)程定義 超越第二層次 ? 升級(jí)標(biāo)準(zhǔn)： 四項(xiàng)關(guān)鍵活動(dòng) ? 形成一種既支持項(xiàng)目管理行為方面，又支持定量方面的文化； ? 意識(shí)到項(xiàng)目管理驅(qū)動(dòng)力 /需求和利益既可在短期內(nèi)獲得，也可在長(zhǎng)期內(nèi)獲得； ? 開(kāi)發(fā)一種項(xiàng)目管理的過(guò)程或方法，這樣在重復(fù)使用的基礎(chǔ)上，就可能獲得預(yù)期的收益； ? 開(kāi)發(fā)出一套持續(xù)發(fā)展的全員項(xiàng)目管理系列課程，以便項(xiàng)目管理所帶來(lái)的收益可以長(zhǎng)時(shí)間的持續(xù)和提高。 第三層次 單一方法 ? 在這一層次中，組織認(rèn)識(shí)到將公司所有方法結(jié)合成一個(gè)單一方法所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，其核心是項(xiàng)目管理。與使用多個(gè)方法相比，只用一個(gè)方法所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)使得程控更加容易。 第三層次的特性 ? 綜合過(guò)程； ? 文化支持； ? 各個(gè)層次的管理支持； ? 項(xiàng)目管理培訓(xùn)支出的投資回報(bào)率； ? 行為的卓越。 完成第三層次的障礙 第三層次 單一方法 如果它沒(méi)壞，就不用修理 抗拒單一綜合方法 抗拒分擔(dān)應(yīng)負(fù)責(zé)任 不完整的企業(yè)文化 過(guò)分強(qiáng)調(diào)文檔化 過(guò)程控制 超越第三層次 ? 升級(jí)標(biāo)準(zhǔn)： ? 關(guān)鍵行動(dòng)： ? 用成功執(zhí)行的示范，將所有相關(guān)過(guò)程綜合為一個(gè)單一方法； ? 鼓勵(lì)在全公司范圍內(nèi)接受非正式項(xiàng)目管理以及多上司報(bào)告關(guān)系的企業(yè)文化； ? 逐漸形成對(duì)分擔(dān)應(yīng)負(fù)責(zé)任的支持。 第四層次 基準(zhǔn)比較 ? 在該層次上，組織認(rèn)識(shí)到，為了保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，過(guò)程改進(jìn)是必要的?；鶞?zhǔn)比較必須連續(xù)進(jìn)行。組織必須決定以誰(shuí)為基準(zhǔn)點(diǎn)及需要比較什么。 第四層次特性 ? 組織意識(shí)到它的現(xiàn)有方法是可以改進(jìn)的。其復(fù)雜性在于：需要清楚如何才能獲得這種改進(jìn)。 ? 第四層次的特性： ? 建立一個(gè)項(xiàng)目管理辦公室或者卓越中心； ? 致力于基準(zhǔn)比較； ? 同時(shí)注意類似的以及不同的行業(yè)； ? 定量基準(zhǔn)比較（過(guò)程及方法） ? 定性基準(zhǔn)比較（文化） 完成第四層次的障礙 第四層次 基準(zhǔn)比較 “這里不發(fā)明”綜合癥 不適用于我們 基準(zhǔn)比較所選行業(yè)不對(duì) 害怕見(jiàn)到結(jié)果 抗拒變革 過(guò)程改進(jìn) 超越第四層次 ? 為了升級(jí)到最后一個(gè)層次，需要完成四項(xiàng)關(guān)鍵活動(dòng)： ? 創(chuàng)建一個(gè)致力于基準(zhǔn)比較的組織； ? 開(kāi)發(fā)一個(gè)項(xiàng)目管理基準(zhǔn)比較的過(guò)程； ? 決定比較什么以及以誰(shuí)為基準(zhǔn)； ? 承認(rèn)基準(zhǔn)比較的好處。 第五層次 持續(xù)改進(jìn) ? 在這一層次中，組織評(píng)估通過(guò)基準(zhǔn)比較獲得的信息，并實(shí)施為改進(jìn)項(xiàng)目管理過(guò)程所必要的一些變更。在本層次中，組織開(kāi)始意識(shí)到，項(xiàng)目管理的卓越是一個(gè)永無(wú)止境的旅程。 第五層次的特性 ? 創(chuàng)建經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)文檔； ? 知識(shí)轉(zhuǎn)移； ? 指導(dǎo)計(jì)劃； ? 項(xiàng)目管理戰(zhàn)略規(guī)劃。