【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 erck Microsoft Mobil Motorola Northwestern Mutual Nucor Oracle PepsiCo Perot Systems Pfizer Phillip Morris Proctor Gamble Progressive Corporation SAP Sara Lee Sony Southwest Airlines Sun Microsystems Shell UPS 集團(tuán)的“業(yè)績(jī)理念”指紋 五個(gè)基本要素 使命 /抱負(fù) 目標(biāo) 組織結(jié)構(gòu) 業(yè)績(jī)反饋 業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理 可供選擇的 控制協(xié)調(diào)與激勵(lì)（杠桿） 集團(tuán)“業(yè)績(jī)理念”指紋 卓越 良好 普通 人力資源計(jì)劃 /流程 財(cái)務(wù)管控與計(jì)劃 /流程 營(yíng)運(yùn)管控與計(jì)劃 /流程 獎(jiǎng)勵(lì) 機(jī)會(huì) 價(jià)值觀與信念 控制協(xié)調(diào)杠桿 激勵(lì)杠桿 業(yè)績(jī)理念強(qiáng)度 調(diào)查發(fā)現(xiàn)集團(tuán)在 5個(gè)基本要素和 2個(gè)管理杠桿上與卓越水準(zhǔn)相比存在部分差距 五個(gè)基本要素 業(yè)績(jī)理念強(qiáng)度 使命 /抱負(fù) 目標(biāo) 組織結(jié)構(gòu) 業(yè)績(jī)反饋 業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理 大 中 小 與世界級(jí)公司的差距 ?使命 /抱負(fù)相當(dāng)明確，但目標(biāo)設(shè)定、業(yè)績(jī)反饋系統(tǒng)及獎(jiǎng)懲與世界級(jí)公司仍有一定差距 ?2個(gè)管理杠桿方面 —— 主要以財(cái)務(wù)管控作為協(xié)調(diào)杠桿，但人員的考核 /培養(yǎng)、和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)低于普通水平 可供選擇的 控制協(xié)調(diào)與激勵(lì)（杠桿） 集團(tuán)“業(yè)績(jī)理念”指紋 卓越 (3) 良好 (2) 普通 (1) 人力資源計(jì)劃 /流程 財(cái)務(wù)管控與計(jì)劃 /流程 營(yíng)運(yùn)管控與計(jì)劃 /流程 獎(jiǎng)勵(lì) 機(jī)會(huì) 價(jià)值觀與信念 控制協(xié)調(diào)杠桿 激勵(lì)杠桿 + 差距具體表現(xiàn)在以下方面 五個(gè)基本要素 控制協(xié)調(diào)杠桿 激勵(lì)杠桿 長(zhǎng)處 欠缺的地方 關(guān)鍵啟示 ?公司上下對(duì)使命的認(rèn)知相當(dāng)明確 ?積極運(yùn)用業(yè)績(jī)目標(biāo)以激發(fā)潛力 ?經(jīng)理人員對(duì)需自負(fù)盈虧的角色認(rèn)知相當(dāng)明確 ?傾向較嚴(yán)格控制營(yíng)運(yùn)業(yè)績(jī)指標(biāo) ?以價(jià)值觀為主要激勵(lì)杠桿 ?公司戰(zhàn)略較貼近價(jià)值定位 ?缺乏完善的業(yè)績(jī)反饋機(jī)制 ?“優(yōu)存劣汰”的獎(jiǎng)懲管理不足 ?未能有效區(qū)隔并突出高績(jī)效員工的獎(jiǎng)勵(lì)和升遷 ?組織內(nèi)部上下溝通的有效途徑不足 ?缺乏人才保留 /培養(yǎng)的計(jì)劃和措施 ?財(cái)務(wù)指標(biāo)的控制尚不夠細(xì)致 ?缺乏明確的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)以反映真實(shí)情況變化并探討問題根源 ?需加強(qiáng)員工的事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)規(guī)劃與溝通 ?需強(qiáng)化企業(yè)家精神并提供升遷管道給優(yōu)異員工 ?缺乏一套簡(jiǎn)單、明了，強(qiáng)調(diào)個(gè)人職責(zé)又激勵(lì)努力工作的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制 ?加強(qiáng)組織上下溝通的有效管道 ?強(qiáng)化業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)懲手段 ?加強(qiáng)人才培養(yǎng)管理 ?檢驗(yàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)的適切性 ?細(xì)化營(yíng)運(yùn)管控手段和指標(biāo) ?建立有效的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)和員工事業(yè)發(fā)展機(jī)制 與世界水準(zhǔn)相比，集團(tuán)缺少明確細(xì)化的業(yè)績(jī)目標(biāo)及透明的業(yè)績(jī)反饋系統(tǒng) 基本要素 世界級(jí)公司與集團(tuán)的比照 百分比 (同意或非常同意上述基本要素的受調(diào)查人數(shù)比例 ) 明確的使命和抱負(fù) 明確而雄心勃勃的業(yè)績(jī)目標(biāo) 扁平的組織結(jié)構(gòu) 透明的業(yè)績(jī)回饋和溝通系統(tǒng) 77 55 95 77 81 57 100 49 49 37 68 68 68 39 32 45 業(yè)績(jī)理念較強(qiáng)的世界級(jí)公司 (前 1/3) 業(yè)績(jī)理念較 x弱的世界級(jí)公司 (后 1/3) 中國(guó)優(yōu)秀企業(yè) 集團(tuán) 而且業(yè)績(jī)管理可以進(jìn)一步加強(qiáng)，尤其表現(xiàn)在內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)壓力不夠，難以淘汰業(yè)績(jī)落后者 52 32 34 39 49 20 27 25 24 41 52 29 33 20 19 36 業(yè)績(jī)理念較強(qiáng)的世界級(jí)公司 (前 1/3) 業(yè)績(jī)理念較 x弱的世界級(jí)公司 (后 1/3) 中國(guó)優(yōu)秀企業(yè) 集團(tuán) 業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理 果斷處置業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳的員工 (調(diào)離、下崗位 ) 創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)壓力，使業(yè)績(jī)落后者“自動(dòng)”離職 給業(yè)績(jī)落后者幾次補(bǔ)救的機(jī)會(huì) 協(xié)助業(yè)績(jī)落后者，避免人員流動(dòng)或降級(jí) 集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)、職能經(jīng)理、業(yè)務(wù)單元高層及中層主管這四個(gè)管理層對(duì) 5個(gè)要素看法有部分差異 基本要素 同意或非常同意者占問卷調(diào)查人數(shù)比例（ %） 明確的使命和抱負(fù) 明確而雄心勃勃的業(yè)績(jī)目標(biāo) 扁平的組織結(jié)構(gòu) 透明的業(yè)績(jī)回饋和溝通系統(tǒng) 87 55 93 65 58 26 56 47 79 52 82 57 36 40 28 32 集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo) 明確的業(yè)績(jī) 獎(jiǎng)懲管理 32 22 28 29 集團(tuán)職能經(jīng)理 業(yè)務(wù)單元高層主管 業(yè)務(wù)單元中層主管 ?各管理層面均對(duì) 5個(gè)要素中的業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)懲現(xiàn)狀不滿意 ?一般而言，高層的看法較為積極 五個(gè)基本要素的細(xì)致分析，證明了前述看法 使命 /抱負(fù) 業(yè)績(jī)目標(biāo) 組織結(jié)構(gòu) 業(yè)績(jī)回饋 /溝通 業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理 基本要素 受調(diào)查者認(rèn)為公司向來如此或經(jīng)常如此 (%) 公司的使命 /抱負(fù)是制定管理決策時(shí)的指導(dǎo)原則 公司的使命 /抱負(fù)明確規(guī)劃出來中長(zhǎng)期發(fā)展方向，讓員工有努力的方向和歸屬感 公司全體員工對(duì)公司所制定的幾項(xiàng)目標(biāo)都有清楚的認(rèn)知及了解 公司有兩套目標(biāo)， [基本目標(biāo) ]（必須達(dá)到）及 [挑戰(zhàn)性目標(biāo) ]（盡全力達(dá)到） 公司及各部門對(duì)未來短期和中期（如 15年）要達(dá)成的業(yè)績(jī)都有硬指標(biāo) 公司的組織層級(jí)很少，基層經(jīng)理與高層領(lǐng)導(dǎo)間可以經(jīng)常直接溝通交流 各部門的職權(quán)劃分明確，沒有重疊 需自負(fù)盈虧的最基本部門的經(jīng)理人員都了解他們所扮演的角色及貢獻(xiàn)的價(jià)值 公司對(duì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行相互比較并給予評(píng)分以分高下 公司對(duì)業(yè)務(wù)部門和同行間就業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)分 公司對(duì)經(jīng)理人員進(jìn)行相互比較，并利用如年度計(jì)劃會(huì)的場(chǎng)合公布結(jié)果 公司對(duì)員工優(yōu)劣公布業(yè)績(jī)考核結(jié)果 公司對(duì)工作表現(xiàn)不佳的員工給予果斷的處置（調(diào)離，下崗）而不在乎高流動(dòng)率 公布業(yè)績(jī)差距并讓員工感受到相互競(jìng)爭(zhēng)壓力，而使業(yè)績(jī)落后者選擇自動(dòng)下崗（容許中高程度的流動(dòng)率） 讓業(yè)績(jī)落后者有補(bǔ)救的機(jī)會(huì) (例如：降低或轉(zhuǎn)調(diào)較輕松的崗位 )以保持低流動(dòng)率 參與業(yè)績(jī)落后者的日常工作以協(xié)助其改善業(yè)績(jī)，盡量避免人員的流動(dòng)或降級(jí) 19 29 25 39 39 24 18 48 77 65 62 36 57 53 70 83 啟示 使命 /抱負(fù)相當(dāng)明確且能激勵(lì)員工 設(shè)有業(yè)績(jī)目標(biāo)但中長(zhǎng)期較不足 存在自負(fù)盈虧意識(shí)且上下溝通較為充分 訂有評(píng)分制度但未進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與回饋 缺乏“優(yōu)存劣汰”的獎(jiǎng)懲機(jī)制 ＜ 40% 4060% ＞ 60% 高層多數(shù)認(rèn)為使命 /抱負(fù)是企業(yè)決策的關(guān)鍵，然而職能經(jīng)理對(duì)集團(tuán)使命看法較不明確 使命 /抱負(fù) 受調(diào)查者同意此項(xiàng)的百分比（ %） 0% 25 50 75 100 83 70 67 71 91 100 44 58 82 86 公司的使命 /抱負(fù)是制定管理決策時(shí)的明確指導(dǎo)原則 公司的使命 /抱負(fù)明確規(guī)劃出中長(zhǎng)期發(fā)展方向，讓員工有努力的方向和歸屬感 集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo) 集團(tuán)職能經(jīng)理 業(yè)務(wù)單元高層 業(yè)務(wù)單元經(jīng)理 集團(tuán)和業(yè)務(wù)單元的高層都感受到較為明確的目標(biāo)，然而職能部門經(jīng)理的理解普遍較不足 業(yè)績(jī)目標(biāo) 受調(diào)查者同意此項(xiàng)的百分比（ %） 0% 25 50 75 100 53 57 22 50 55 33 52 64 68 公司全體員工對(duì)公司所制定的幾項(xiàng)目標(biāo)都有清楚的認(rèn)知及了解 公司及各部門對(duì)未來短期和中期（如 15年）要達(dá)成的業(yè)績(jī)都有硬指標(biāo) 集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo) 集團(tuán)職能經(jīng)理 業(yè)務(wù)單元高層 業(yè)務(wù)單元經(jīng)理 36 22 38 55 32 68 公司有兩套目標(biāo)，“基本目標(biāo)”（必須達(dá)到）及“挑戰(zhàn)性目標(biāo)”（盡全力達(dá)到） 高層主管認(rèn)為上下直接溝通交流相當(dāng)通暢，但職能和業(yè)務(wù)主管并不贊同 組織結(jié)構(gòu) 受調(diào)查者同意此項(xiàng)的百分比（ %） 0% 25 50 75 100 62 65 44 42 73 33 61 73 77 公司的組織層級(jí)很少，基層經(jīng)理與最高層領(lǐng)導(dǎo)間可以經(jīng)常直接溝通交流 需自負(fù)盈虧的最基本部門的經(jīng)理人員都了解他們所扮演的角色及貢獻(xiàn)價(jià)值的作法 集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo) 集團(tuán)職能經(jīng)理 業(yè)務(wù)單元高層 業(yè)務(wù)單元經(jīng)理 77 78 67 91 82 86 各部門的職權(quán)劃分明確，沒有重疊 集團(tuán)各層普遍認(rèn)為業(yè)績(jī)反饋 /溝通并不夠 組織結(jié)構(gòu) 受調(diào)查者同意此項(xiàng)的百分比（ %） 0% 2