【文章內(nèi)容簡介】 erck Microsoft Mobil Motorola Northwestern Mutual Nucor Oracle PepsiCo Perot Systems Pfizer Phillip Morris Proctor Gamble Progressive Corporation SAP Sara Lee Sony Southwest Airlines Sun Microsystems Shell UPS 集團的“業(yè)績理念”指紋 五個基本要素 使命 /抱負 目標 組織結構 業(yè)績反饋 業(yè)績獎懲管理 可供選擇的 控制協(xié)調(diào)與激勵（杠桿） 集團“業(yè)績理念”指紋 卓越 良好 普通 人力資源計劃 /流程 財務管控與計劃 /流程 營運管控與計劃 /流程 獎勵 機會 價值觀與信念 控制協(xié)調(diào)杠桿 激勵杠桿 業(yè)績理念強度 調(diào)查發(fā)現(xiàn)集團在 5個基本要素和 2個管理杠桿上與卓越水準相比存在部分差距 五個基本要素 業(yè)績理念強度 使命 /抱負 目標 組織結構 業(yè)績反饋 業(yè)績獎懲管理 大 中 小 與世界級公司的差距 ?使命 /抱負相當明確，但目標設定、業(yè)績反饋系統(tǒng)及獎懲與世界級公司仍有一定差距 ?2個管理杠桿方面 —— 主要以財務管控作為協(xié)調(diào)杠桿，但人員的考核 /培養(yǎng)、和職業(yè)發(fā)展機會低于普通水平 可供選擇的 控制協(xié)調(diào)與激勵（杠桿） 集團“業(yè)績理念”指紋 卓越 (3) 良好 (2) 普通 (1) 人力資源計劃 /流程 財務管控與計劃 /流程 營運管控與計劃 /流程 獎勵 機會 價值觀與信念 控制協(xié)調(diào)杠桿 激勵杠桿 + 差距具體表現(xiàn)在以下方面 五個基本要素 控制協(xié)調(diào)杠桿 激勵杠桿 長處 欠缺的地方 關鍵啟示 ?公司上下對使命的認知相當明確 ?積極運用業(yè)績目標以激發(fā)潛力 ?經(jīng)理人員對需自負盈虧的角色認知相當明確 ?傾向較嚴格控制營運業(yè)績指標 ?以價值觀為主要激勵杠桿 ?公司戰(zhàn)略較貼近價值定位 ?缺乏完善的業(yè)績反饋機制 ?“優(yōu)存劣汰”的獎懲管理不足 ?未能有效區(qū)隔并突出高績效員工的獎勵和升遷 ?組織內(nèi)部上下溝通的有效途徑不足 ?缺乏人才保留 /培養(yǎng)的計劃和措施 ?財務指標的控制尚不夠細致 ?缺乏明確的關鍵業(yè)績指標以反映真實情況變化并探討問題根源 ?需加強員工的事業(yè)發(fā)展機會規(guī)劃與溝通 ?需強化企業(yè)家精神并提供升遷管道給優(yōu)異員工 ?缺乏一套簡單、明了，強調(diào)個人職責又激勵努力工作的薪酬獎勵機制 ?加強組織上下溝通的有效管道 ?強化業(yè)績考核和獎懲手段 ?加強人才培養(yǎng)管理 ?檢驗財務指標的適切性 ?細化營運管控手段和指標 ?建立有效的薪酬獎勵和員工事業(yè)發(fā)展機制 與世界水準相比，集團缺少明確細化的業(yè)績目標及透明的業(yè)績反饋系統(tǒng) 基本要素 世界級公司與集團的比照 百分比 (同意或非常同意上述基本要素的受調(diào)查人數(shù)比例 ) 明確的使命和抱負 明確而雄心勃勃的業(yè)績目標 扁平的組織結構 透明的業(yè)績回饋和溝通系統(tǒng) 77 55 95 77 81 57 100 49 49 37 68 68 68 39 32 45 業(yè)績理念較強的世界級公司 (前 1/3) 業(yè)績理念較 x弱的世界級公司 (后 1/3) 中國優(yōu)秀企業(yè) 集團 而且業(yè)績管理可以進一步加強，尤其表現(xiàn)在內(nèi)部競爭壓力不夠，難以淘汰業(yè)績落后者 52 32 34 39 49 20 27 25 24 41 52 29 33 20 19 36 業(yè)績理念較強的世界級公司 (前 1/3) 業(yè)績理念較 x弱的世界級公司 (后 1/3) 中國優(yōu)秀企業(yè) 集團 業(yè)績獎懲管理 果斷處置業(yè)績表現(xiàn)不佳的員工 (調(diào)離、下崗位 ) 創(chuàng)造競爭壓力，使業(yè)績落后者“自動”離職 給業(yè)績落后者幾次補救的機會 協(xié)助業(yè)績落后者，避免人員流動或降級 集團高層領導、職能經(jīng)理、業(yè)務單元高層及中層主管這四個管理層對 5個要素看法有部分差異 基本要素 同意或非常同意者占問卷調(diào)查人數(shù)比例（ %） 明確的使命和抱負 明確而雄心勃勃的業(yè)績目標 扁平的組織結構 透明的業(yè)績回饋和溝通系統(tǒng) 87 55 93 65 58 26 56 47 79 52 82 57 36 40 28 32 集團高層領導 明確的業(yè)績 獎懲管理 32 22 28 29 集團職能經(jīng)理 業(yè)務單元高層主管 業(yè)務單元中層主管 ?各管理層面均對 5個要素中的業(yè)績考核和獎懲現(xiàn)狀不滿意 ?一般而言，高層的看法較為積極 五個基本要素的細致分析，證明了前述看法 使命 /抱負 業(yè)績目標 組織結構 業(yè)績回饋 /溝通 業(yè)績獎懲管理 基本要素 受調(diào)查者認為公司向來如此或經(jīng)常如此 (%) 公司的使命 /抱負是制定管理決策時的指導原則 公司的使命 /抱負明確規(guī)劃出來中長期發(fā)展方向，讓員工有努力的方向和歸屬感 公司全體員工對公司所制定的幾項目標都有清楚的認知及了解 公司有兩套目標， [基本目標 ]（必須達到）及 [挑戰(zhàn)性目標 ]（盡全力達到） 公司及各部門對未來短期和中期（如 15年）要達成的業(yè)績都有硬指標 公司的組織層級很少，基層經(jīng)理與高層領導間可以經(jīng)常直接溝通交流 各部門的職權劃分明確，沒有重疊 需自負盈虧的最基本部門的經(jīng)理人員都了解他們所扮演的角色及貢獻的價值 公司對業(yè)務部門進行相互比較并給予評分以分高下 公司對業(yè)務部門和同行間就業(yè)績進行評分 公司對經(jīng)理人員進行相互比較，并利用如年度計劃會的場合公布結果 公司對員工優(yōu)劣公布業(yè)績考核結果 公司對工作表現(xiàn)不佳的員工給予果斷的處置（調(diào)離，下崗）而不在乎高流動率 公布業(yè)績差距并讓員工感受到相互競爭壓力，而使業(yè)績落后者選擇自動下崗（容許中高程度的流動率） 讓業(yè)績落后者有補救的機會 (例如：降低或轉調(diào)較輕松的崗位 )以保持低流動率 參與業(yè)績落后者的日常工作以協(xié)助其改善業(yè)績，盡量避免人員的流動或降級 19 29 25 39 39 24 18 48 77 65 62 36 57 53 70 83 啟示 使命 /抱負相當明確且能激勵員工 設有業(yè)績目標但中長期較不足 存在自負盈虧意識且上下溝通較為充分 訂有評分制度但未進行嚴謹?shù)臉I(yè)績評估與回饋 缺乏“優(yōu)存劣汰”的獎懲機制 ＜ 40% 4060% ＞ 60% 高層多數(shù)認為使命 /抱負是企業(yè)決策的關鍵，然而職能經(jīng)理對集團使命看法較不明確 使命 /抱負 受調(diào)查者同意此項的百分比（ %） 0% 25 50 75 100 83 70 67 71 91 100 44 58 82 86 公司的使命 /抱負是制定管理決策時的明確指導原則 公司的使命 /抱負明確規(guī)劃出中長期發(fā)展方向，讓員工有努力的方向和歸屬感 集團高層領導 集團職能經(jīng)理 業(yè)務單元高層 業(yè)務單元經(jīng)理 集團和業(yè)務單元的高層都感受到較為明確的目標，然而職能部門經(jīng)理的理解普遍較不足 業(yè)績目標 受調(diào)查者同意此項的百分比（ %） 0% 25 50 75 100 53 57 22 50 55 33 52 64 68 公司全體員工對公司所制定的幾項目標都有清楚的認知及了解 公司及各部門對未來短期和中期（如 15年）要達成的業(yè)績都有硬指標 集團高層領導 集團職能經(jīng)理 業(yè)務單元高層 業(yè)務單元經(jīng)理 36 22 38 55 32 68 公司有兩套目標，“基本目標”（必須達到）及“挑戰(zhàn)性目標”（盡全力達到） 高層主管認為上下直接溝通交流相當通暢，但職能和業(yè)務主管并不贊同 組織結構 受調(diào)查者同意此項的百分比（ %） 0% 25 50 75 100 62 65 44 42 73 33 61 73 77 公司的組織層級很少，基層經(jīng)理與最高層領導間可以經(jīng)常直接溝通交流 需自負盈虧的最基本部門的經(jīng)理人員都了解他們所扮演的角色及貢獻價值的作法 集團高層領導 集團職能經(jīng)理 業(yè)務單元高層 業(yè)務單元經(jīng)理 77 78 67 91 82 86 各部門的職權劃分明確，沒有重疊 集團各層普遍認為業(yè)績反饋 /溝通并不夠 組織結構 受調(diào)查者同意此項的百分比（ %） 0% 2