【文章內容簡介】 他們的朋友過來消費的顧客。 ”盡管這種有些離經叛道的言論已經吸引了越來越多的關注，但它還只是戴明有關質量完整概念的冰山一角。戴明曾直言不諱地說道： “寫作此書的目的就是要改變美國的管理模式。 ” 戴明認為，盡管統(tǒng)計控制很重要，但與質量問題是不能相提并論的。英國管理評論員羅伯特 .赫勒（ Robert Heller)說道： “戴明的作品使應用科學與人性哲學之間建立起了聯系紐帶。統(tǒng)計質量控制實施起來就像它的名字一樣令人倍感沉悶，但結果卻如此神奇。通過運用這些工具，改進了生產流程、將缺陷壓縮到最小，而且使得消除了隨之而來的由次品、返工、報廢組成的三重奏。 ” 作為質量問題的經典著作， 《 走出危機 》 反復地給與我們一些基本告誡。首先是，要想做到質量的始終如一，高級經理必須親自掌管質量問題。第二，按 “瀑布 ”狀實施，培訓是按照從上到下的原則，在組織內層層向下實施。第三，使用質量控制統(tǒng)計方法是非常必要的，只有這樣做，最終商業(yè)計劃才 能落實到清晰的質量目標上。 169。 Copyright 2023 USSM of WHU . All Rights Reserved 戴明有關質量的非常著名的 14條論斷： 他認為，質量是一種生存方式，是工業(yè)之所以具有生命力，尤其是管理之所以存在的意義 —— “為質量而管理”是戴明永恒不變的話題。 《 走出危機 》 一書生動地描繪了戴明的 14條論斷。 創(chuàng)建改進產品和服務的矢志不移的目標 接納新的哲學思想 不再僅僅依靠監(jiān)察手段，來提高質量 不再通過控制價格來使企業(yè)獲益，而是選定單一供應商，使總成本最小化 堅持不懈地對計劃、生產、服務的每一流程進行改進 實施在崗培訓 完善領導能力 不要有所顧慮 打破員工之間的障礙 廢除為工人制定的口號、訓詞和目標 1廢除用數字來表示工人的定額和質量目標 1清除那些挫傷工人自豪感的障礙，取消年度評比系統(tǒng) 1實施一套靈活的、能對每一位員工進行教育和自我提高的計劃 1使公司的每一個人都全身心地投入到這場變革的洪流中去。 169。 Copyright 2023 USSM of WHU . All Rights Reserved 14條內容簡單掩蓋了企業(yè)遇到的為數眾多的挑戰(zhàn)，特別是管理所面對的挑戰(zhàn)。在戴明眼中，質量控制可不是少數人享有的特權，而是所有人應肩負起的職責。在討論到這個問題時，戴明預見到權力下放將會成為時尚。戴明在他 1983年的演講稿中提到：“全世界的人都認為是工廠里的工人才是導致問題產生的原因，而事實根本就不是這么回事。工業(yè)有史以來，工廠里的工人就知道質量是他們工作的保證。他們知道，如果消費者拿到的是質量低劣的產品，那么，將會導致產品失去市場，最終的代價就是丟掉自己的飯碗。他們早就明白這一點，而且每天都為此擔驚受怕。然而，他們所做的工作仍然乏善可陳。不是他們不愿意做好，而是別人不讓他們做好，因為那些位高權重的人總是鐘情于數字、更多的產品，而從來沒有考慮過質量?！? 169。 Copyright 2023 USSM of WHU . All Rights Reserved 戴明認為， 90%的問題是出自管理者身上。造成這個問題的部分原因是，西方企業(yè)界所熱衷的年度實施狀況評估。戴明指出，日本的經理們每天都會收到信息反饋。戴明寫道：“公司高層的管理的失敗是造成美國工業(yè)如此衰敗、并導致大量失業(yè)的根本原因。他什么也沒賣出去，就什么也買不了?！? 實際上，只有日本文化才能接納戴明的思想，這有多種原因。日本文化強調團隊、而非個人成就，這使得日本人能夠分享思想并分擔責任，而這種提高集體主人翁精神的方法在西方是難以想象的。 戴明布道般的狂熱是造成他的著作被狹隘解釋的部分原因。對于他苦口婆心的勸誡和寬泛的哲學目標，經理們并不買賬，盡管如此，戴明的思想與現代管理的一些思想產生了共鳴。如此，早在 1950年戴明就預見到企業(yè)再造，并為其搖旗吶喊：“千萬不要僅僅局限于生產和銷售，而要進行重新設計、并使這些過程都處于控制之下，隨著質量的不斷提高顧客成為生產線中最重要的一環(huán)?！? 169。 Copyright 2023 USSM of WHU . All Rights Reserved 戴明這種對質量的獨到解釋到底能存在多久，仍是一個極有爭議的話題?，F在流行的將質量看作是一個一般性的好東西，遠沒有戴明所推崇的在思維和行動方面轉變所具有的深刻意義。經理和他們的企業(yè)看起來好像已經堅定地貫徹了戴明的理論，但事實卻非如此。他們的主動性只是曇花一現，他們的言詞也只是一些毫無意義的縮寫詞。 169。 Copyright 2023 USSM of WHU . All Rights Reserved 戴明和日本的管理，最終在 20世紀 80年代被西方“發(fā)現”，并且 NBC編輯了一套反省日本崛起和工業(yè)實力的節(jié)目（如果日本能，為什么我們不能）。突然間，西方的管理者們努力搜尋他們所能找到的每一個信息 —— 在 1991年 10月的 《 商業(yè)周刊 》 刊登了有關“質量”的專題討論，在幾天內就全部售罄，不得不重印，印數高達幾萬冊。 盡管如此，戴明的思想無論是對日本還是當代西方，都存在著無可置疑的巨大影響。 20世紀 80年代，人們對質量的興趣熱度產生了爆炸性增長，雖然姍姍來遲，但戴明還是這場爆發(fā)的始作俑者。戴明死后，羅伯特 .海勒評論道：“戴明并沒有發(fā)明‘質量’ 但是他的傳道有著獨特的、強有力的效果，主要是因為，一方面，他是第一個宣傳者；另一方面，是輔以日本和日本經理們的輝煌成就。如果他的美國同行們能夠以同樣的方式應用他的方法，戰(zhàn)后工業(yè)歷史將會重寫。” 169。 Copyright 2023 USSM of WHU . All Rights Reserved ? 哈默爾對 《 走出危機 》 點評 ? “在本書所涉及的所有杰出管理大師中，只有一位能被全世界的消費者認為是英雄，那就是戴明博士。他先將質量的福音傳遞給日本，但是感謝上帝，他的言論終于被那些自鳴得意的美國和歐洲的企業(yè)所接受。在我參加的一次會議上，一位憂心忡忡的美國汽車公司的經理曾問戴明：‘我們什么時候能趕上日本的競爭對手？’‘恩’戴明回答道，‘你認為他們會原地踏步嗎？’任何一位聽過戴明的有關‘衰敗始于高層’內容的高級經理，在離開會場時無不變得謙遜起來，并深感悔悟 —— 這是通向全面質量管理之路的良好開端?！? 169。 Copyright 2023 USSM of WHU . All Rights Reserved 《 質量計劃 》 Joseph (1989) 作者簡介 生于羅馬尼亞的約瑟夫 .朱蘭與愛得華 .戴明一起推動了戰(zhàn)后日本對于質量的發(fā)現進程。朱蘭生于 1904年，在 20年代的時候曾在美國的西部電子公司任電子工程師，后來又到美國電話電報公司。 1953年，他到了日本，當時戴明的質量管理哲學已經在日本掀起了波瀾。應日本聯邦經濟協會和日本科學家及工程師聯誼會的邀請，朱蘭花了 2個月的時間分析了日本的質量管理方法。 根據他的經驗，朱蘭相信日本的成功是建立在高質量產品的基礎上的。這一點一直被西方商業(yè)界所忽視。他們錯誤地認為，日本之所以成功完全是依靠低價格策略。 20世紀 60年代，朱蘭試圖去喚醒美國的管理者日本已經崛起了。 在 20世紀 80年代，當世人重新“發(fā)現”質量時，通過朱蘭研究所，朱蘭和他的作品的地位日漸上升 —— 盡管還難以擺脫戴明的陰影。朱蘭的長篇巨著 《 質量控制手冊 》 （ Quality Control Handbook)出版于1951年。為表彰“他對推動日本的質量控制和促進日美友誼的貢獻”，日本天皇曾授予朱蘭“二等旭保勛章” —— 這是日本對非本國國民的最高獎賞。 。 169。 Copyright 2023 USSM of WHU . All Rights Reserved ? 20世紀 50年代，當約瑟夫 .朱蘭對臺下日本聽眾娓娓道來自己的思想的時候，日本高級企管人員熱切吸收著他的思想精華。而在西方，朱蘭的聽眾主要是一些工程師和質量監(jiān)督人員。因此，朱蘭認為問題就出在這里。日本人將質量看做是組織的頭等大事，而西方則將質量向下推委，使這個問題成為一個操作層面上的問題，而不是管理層面的