【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 核人有一個(gè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)尺，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容 詞等概念模糊、無法衡量的描述。 （ 3） A（ Acceptable） —— 可接受性 示例： 目標(biāo) —— “ 每月新增全球通客戶 500人”。很明顯員工很難實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 實(shí)施要求： 目標(biāo)設(shè)置要堅(jiān)持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標(biāo)在組織及個(gè) 人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達(dá)性。 SMART （ 4） R（ Realistic） —— 現(xiàn)實(shí)可行的 示例 : 目標(biāo) —— “ 后臺(tái)人員 1月手機(jī)報(bào)新發(fā)展客戶 人數(shù)達(dá) 30人”。后臺(tái)人員的業(yè)務(wù)量這么大就不 現(xiàn)實(shí)可行了。 實(shí)施要求： 班組 工作目標(biāo)要得到各位成員的通力配合，就必須讓各位成員參與到 班 組 工作目標(biāo)的制定中去，使個(gè)人目標(biāo)與組織目 標(biāo) 達(dá)成認(rèn)識(shí)一致，目標(biāo)一致，既 要有由上到下的工作目標(biāo)協(xié)調(diào)，也要有員工自下而 上 的工作目標(biāo)的參與。 （ 5） T（ Timelimited） —— 有時(shí)間限制的 示例： 目標(biāo) —— “ 我在 2023年 5月 1日前充值卡銷售額達(dá) 5000元”。 2023年 5月 1日就 是一個(gè)明確的時(shí)間限制。 實(shí)施要求： 目標(biāo)設(shè)置要具有時(shí)間限制，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán) 重、 事情的輕重緩急，擬 定出完成目標(biāo)項(xiàng)目的時(shí)間要求，定期檢查項(xiàng)目的完成進(jìn)度，及時(shí)掌握項(xiàng)目進(jìn)展 的變化情況，以方便對(duì)下屬進(jìn)行及時(shí)的工作指導(dǎo)，以及根據(jù)工作計(jì)劃的異常情 況變化及時(shí)地調(diào)整工作計(jì)劃。 SMART SMART原則示例詳解 （ 1）適用范圍： 班組在進(jìn)行目標(biāo)分解、設(shè)定的時(shí)候，除了以公司和部門的考核目標(biāo)做為業(yè)績(jī)衡量外，還要善于與同類型的班組（公司內(nèi)部的兄弟班組或公司外部的兄弟班組）進(jìn)行橫向比較，找出一個(gè)優(yōu)秀的班組作為標(biāo)桿，結(jié)合實(shí)際設(shè)定本班組的目標(biāo)。 （ 2）實(shí)施步驟： ① 確定標(biāo)桿對(duì)象：根據(jù)內(nèi)部資料或外部信息收集對(duì)象的資料（如果資料不足，可 請(qǐng)求上級(jí)幫忙），確定一個(gè)同類型的優(yōu)秀班組（班組所在的外部環(huán)境相差不多： 如所在地經(jīng)濟(jì)實(shí)力、人口）并進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。 ② 找出差距：在數(shù)據(jù)分析之后對(duì)比本班組，找出與優(yōu)秀班組之間存在的差距，客 觀合理分析原因。 ③ 確定目標(biāo)和計(jì)劃：根據(jù)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和優(yōu)秀班組的資料，樹立本班組的目標(biāo)并 制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃，保證在一定努力下能夠?qū)崿F(xiàn)。 ④ 執(zhí)行計(jì)劃：在執(zhí)行過程中要做好目標(biāo)實(shí)現(xiàn)紀(jì)錄。 ⑤ 總結(jié)調(diào)整：在執(zhí)行之后進(jìn)行評(píng)估，調(diào)整目標(biāo)，進(jìn)入下一輪。 Step1： 目標(biāo)分解 （ 2∕ 4之方法與工具） 標(biāo)桿管理是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過程。 標(biāo)桿管理法 別人能做得到的我也一定能做得到 （ 1）適用范圍： 適用于班組把一個(gè)大目標(biāo)分解為具體可執(zhí)行的小目標(biāo)的過程。 （ 2）工具說明： 樹干代表大目標(biāo)；每一根樹枝代表小目標(biāo)；葉子代表即時(shí)的目標(biāo)，即現(xiàn)在 要去做的每一件事。小目標(biāo)是大目標(biāo)的條件，大目標(biāo)是小目標(biāo)的結(jié)果，小目 標(biāo)的實(shí)現(xiàn)之和，一定是大目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 （ 3）實(shí)施步驟： ① 班組長(zhǎng)組織目標(biāo)分解研討會(huì)。 ② 在板報(bào)上寫下一個(gè)班組的大目標(biāo)。 ③ 盡可能地寫出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所有的必要條件及充分條件，作為小目標(biāo)，即第一層樹杈。 ④ 寫出實(shí)現(xiàn)每個(gè)小目標(biāo)所需的必要條件及充分條件，變成第二層樹杈。 ⑤ 如此類推，直到畫出所有的樹葉 即時(shí)目標(biāo)為止，才算完成該目標(biāo)多杈樹的分解。 ⑥ 檢查多杈樹分解是否充分、即反之從葉子到樹枝再到樹干，不斷檢查如果小目標(biāo) 均達(dá)成，大目標(biāo)是否一定會(huì)達(dá)成，如是則表示分解已完成；如不是則表明所列的 條件還不夠充分，繼續(xù)補(bǔ)充被忽略的樹枝。 Step1： 目標(biāo)分解 （ 3∕ 4之方法與工具） 目標(biāo)多杈樹 鎖定你的工作目標(biāo) 案例分析 彩鈴客 戶普及 率 53% 客戶經(jīng)理 營(yíng)業(yè)員 內(nèi)勤 30 40 20 彩鈴新增戶數(shù) 營(yíng)銷分部指標(biāo)分解個(gè)例 彩鈴新增戶數(shù) 彩鈴新增戶數(shù) （ 2）實(shí)施步驟： ① 確定班組所要分解的目標(biāo)。 ② 召集相關(guān)人員 —— 必須使有關(guān)的人員都能參加，一方面集思廣益，另一方面 也有再教育的效果，以期能把關(guān)鍵因素順利找出。 ③ 準(zhǔn)備大幅的紙張與彩色筆 —— 先在紙中央畫一條較粗的線，之后在右端畫一 個(gè)指向右方的箭頭，并于箭頭右側(cè)寫上問題點(diǎn)。 ④ 確定要因，也就是支干末端的部分。要因乃是解決問題的大方向。 ⑤ 根據(jù)要因分析具體的成因，也就是各個(gè)分支，進(jìn)而找到解決問題的方向。 （ 1）適用范圍： 魚刺圖工具進(jìn)行目標(biāo)分解的一種方法，針對(duì)目標(biāo)分解到班組員工、每個(gè)崗位的一種方法。通過應(yīng)用魚刺圖分解法提取 KPI就可以找尋到 KPI間的因果關(guān)聯(lián)，并將之層層分解落實(shí)至員工。 Step1： 目標(biāo)分解 （ 4∕ 4之方法與工具 ） 魚刺圖分析法 找出所有的問題一一解決掉 投訴率 方法 人 其他 個(gè)人信息保密 沒有投訴分析 投訴處理流程太長(zhǎng) 態(tài)度 解釋口徑 客戶滿意度調(diào)查頻次 網(wǎng)絡(luò)和計(jì)費(fèi)支撐 合作伙伴 服務(wù)質(zhì)量 響應(yīng)速度 業(yè)務(wù)類型 投訴腳本設(shè)計(jì) 促銷禮品拆包 促銷禮品竄貨 網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量 計(jì)費(fèi)出錯(cuò)或延遲 網(wǎng)絡(luò)割接的通知 案例分析 客戶投訴率分析 （ 1）適用范圍： 在年度和季度的績(jī)效考核指標(biāo)下來之后，班組長(zhǎng)組織班組全體成員開 績(jī)效解讀會(huì)，傳達(dá)上級(jí)布置的任務(wù)，并進(jìn)行任務(wù)分解。 （ 2）實(shí)施要點(diǎn)： ① 班組長(zhǎng)首先要清楚了解目標(biāo)的難度和班組能力現(xiàn)狀，在會(huì)議之前做 到心中有數(shù)。 ② 所有員工必須參與會(huì)議。 ③ 班組長(zhǎng)對(duì)班組目標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)講解。 ④ 在會(huì)議之后，保證每位員工清楚、認(rèn)同自己的工作目標(biāo)。 Step2： 目標(biāo)溝通 （ 1∕ 3之方法與工具） 績(jī)效解讀會(huì) 明明白白你的心 （ 1）適用范圍： 班組長(zhǎng)與員工之間可以建立目標(biāo)確認(rèn)暢談制度，針對(duì)目標(biāo)與員工進(jìn)行私下溝通，了解和掌握員工對(duì)目標(biāo)的看法和理解，關(guān)心成員關(guān)注的熱點(diǎn)、難點(diǎn)、焦點(diǎn)問題，并設(shè)法幫助員工找到解決思路，鼓足勇氣，消除疑慮。 （ 2）實(shí)施關(guān)鍵點(diǎn)： ① 換位思考，站在員工的角度看問題。 ② 坦誠(chéng)相對(duì)。 ③ 談話敏感內(nèi)容注意保密。 ④ 問題分析，幫助員工消除疑慮。 ⑤ 氛圍融洽，注意交談方式。 Step2： 目標(biāo)溝通 （ 2∕ 3之方法與工具） 目標(biāo)暢談二人組 俺永遠(yuǎn) backup you 案例分析 目標(biāo)明確、及時(shí)跟蹤、獎(jiǎng)罰分明 某分公司各營(yíng)銷分部制定了詳細(xì)的績(jī)效考核辦法，在績(jī)效考核辦法中突出十二個(gè)字“目標(biāo)明確、及時(shí)跟蹤、獎(jiǎng)罰分明”。 （ 1）每月初與員工溝通，根據(jù)員工分工及工作側(cè)重點(diǎn)制定績(jī)效目標(biāo)。 （ 2）每月中旬與員工進(jìn)行二次溝通，針對(duì)弱項(xiàng)制定改進(jìn)措施，并對(duì)員工 的績(jī)效進(jìn)行通報(bào)。 （ 3）月底進(jìn)行考核兌現(xiàn)，獎(jiǎng)罰分明，大大提高了員工的積極性。 （ 1）適用范圍： 頭腦風(fēng)暴會(huì)適用于班組對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)存在的障礙進(jìn)行預(yù)測(cè)并集思廣益找出解決思路。 （ 2）操作指南： ① 會(huì)前準(zhǔn)備：班組長(zhǎng)和班組成員準(zhǔn)備好目標(biāo)研討主題。 ② 設(shè)想開發(fā)：由班組長(zhǎng)公布目標(biāo)要求和目前班組整體情況；突破思維慣性，對(duì)影 響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性大膽進(jìn)行聯(lián)想；班組長(zhǎng)控制好時(shí)間，力爭(zhēng)在有限的時(shí)間內(nèi) 獲得盡可能多的設(shè)想。 ③ 整理分類：分類整理設(shè)想出來的影響因素。 （ 3）請(qǐng)注意： ① 對(duì)各種意見、方案的評(píng)判必須放到最后階段。 ② 對(duì)他人的意見不予提出批評(píng)和評(píng)價(jià)。 ③ 認(rèn)真對(duì)待任何一種設(shè)想，而不管其是否適當(dāng)和可行。 ④ 各抒己見，自由鳴放。創(chuàng)造一種自由的氣氛，激發(fā)參加者提出各種荒誕的想法。 ⑤ 追求數(shù)量。意見越多，產(chǎn)生好意見的可能性越大。 ⑥ 探索取長(zhǎng)補(bǔ)短和改進(jìn)辦法。除提出自己的意見外，鼓勵(lì)參加者對(duì)他人已經(jīng)提出的 設(shè)想進(jìn)行補(bǔ)充、改進(jìn)和綜合。 Step2： 目標(biāo)溝通 （ 3∕ 3之方法與工具） 頭腦風(fēng)暴會(huì) 說出你能想到的 適用說明： 班組長(zhǎng)在目標(biāo)執(zhí)行階段對(duì)目標(biāo)的進(jìn)展進(jìn)行實(shí)時(shí)記錄，對(duì)目標(biāo)開展的進(jìn)度和執(zhí)行情況進(jìn)行把控。 Step3： 目標(biāo)評(píng)價(jià) （ 1∕ 6之方法與工具） 目標(biāo)檢查記事簿 進(jìn)度盡在掌握中 （ 1）適用說明： 班組長(zhǎng)根據(jù)員工的目標(biāo)進(jìn)度情況，通過即時(shí)通信工具提示、鼓勵(lì) 員工關(guān)注自己的目標(biāo)進(jìn)度，拉近員工心里距離，并營(yíng)造良好的團(tuán)隊(duì) 氛圍！ （ 2）實(shí)施關(guān)鍵點(diǎn)： ① 以提示為主。 ② 鼓勵(lì)，以正面激勵(lì)為主。 ③ 語(yǔ)氣溫馨、委婉。 Step3： 目標(biāo)評(píng)價(jià) （ 2∕ 6之方法與工具） 目標(biāo)進(jìn)度溫馨提示 小雞快跑 短信摘抄 （ 1）適用說明： 班組目標(biāo)的進(jìn)度情況實(shí)時(shí)上墻公開展示，便于班組長(zhǎng)和員工對(duì)班組 目標(biāo)進(jìn)度的整體把控。同時(shí)也利于營(yíng)造班組內(nèi)部你追我趕的良好競(jìng)爭(zhēng) 氛圍。 （ 2）實(shí)施關(guān)鍵點(diǎn)： ① 數(shù)據(jù)及時(shí)更新。 ② 橫向?qū)Ρ?，與其他班組成員對(duì)比。 ③ 縱向?qū)Ρ?，與挑戰(zhàn)目標(biāo)對(duì)比。 ④ 也可以與其他同類班組作為比較標(biāo)準(zhǔn)，形成班組之間的角逐。 Step3： 目標(biāo)評(píng)價(jià) （ 3∕ 6之方法與工具） 班組業(yè)績(jī) PK榜 你追我趕 展示 紅絲帶行動(dòng) **分公司中心營(yíng)業(yè)廳一直是成績(jī)比較突出的營(yíng)業(yè)廳。但溝通 100營(yíng)業(yè)廳達(dá)標(biāo)活動(dòng)開展以后，為此新招的營(yíng)業(yè)員很長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)入不了角色，營(yíng)業(yè)服務(wù)一度下滑嚴(yán)重，服務(wù)檢查排名首次出現(xiàn)倒數(shù)。分公司為此對(duì)管理人員進(jìn)行了調(diào)整，并出臺(tái)了一些扭轉(zhuǎn)辦法，以激發(fā)營(yíng)業(yè)員追求美麗恢復(fù)自信為動(dòng)因的“紅絲帶行動(dòng) —— 周服務(wù)明星選評(píng)”，便是其中有特色的一項(xiàng)。 它傳達(dá)給客戶： 更 美： 文明禮貌用語(yǔ)更準(zhǔn)確、更真誠(chéng)、微笑更甜美、姿態(tài)更優(yōu)美。 更快樂 ：她在快樂的工作，并把快樂感染給了您。 更流暢： 她的業(yè)務(wù)水平、服務(wù)能力、辦理業(yè)務(wù)速度、使您更加滿意。 它傳達(dá)給營(yíng)業(yè)員： 紅絲帶是營(yíng)業(yè)員榮譽(yù)的象征，更是每個(gè)營(yíng)業(yè)員價(jià)值的體現(xiàn)。 通過紅絲帶活動(dòng)，可以促進(jìn)營(yíng)業(yè)員之間相互學(xué)習(xí)，提升服務(wù)質(zhì)量，更能讓每位用戶親身參與到這個(gè)活動(dòng)中，紅絲帶的產(chǎn)生是每位用戶評(píng)選出來的，是他們心中最好的，服務(wù)最優(yōu)的，讓客戶最滿意的，是移動(dòng)公司服務(wù)水平的體現(xiàn)。 案例分析 在活動(dòng)開展的過程中根據(jù)用戶每天對(duì)營(yíng)業(yè)員的服務(wù)投票，以及營(yíng)業(yè)員每周的業(yè)務(wù)量（包括開戶數(shù)、新業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)、手機(jī)銷售量、繳費(fèi)卡銷售量）周業(yè)務(wù)測(cè)評(píng)結(jié)果和營(yíng)業(yè)員的投訴量從而每周評(píng)出一位周服務(wù)明星，給予適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，并佩戴區(qū)別于其他營(yíng)業(yè)員的紅絲帶。 活動(dòng)開展后，很快形成以“更美、更快樂、更流暢”為主題的健康、蓬勃的工作氛圍，營(yíng)業(yè)服務(wù)水平不斷回升。 “紅絲帶行動(dòng)”周服務(wù)明星評(píng)選活動(dòng)創(chuàng)新在于這一個(gè)活動(dòng)解決了營(yíng)業(yè)前臺(tái)管理中出現(xiàn)的幾個(gè)困惑： 一是營(yíng)業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)眾多、規(guī)定繁雜，服務(wù)要求、競(jìng)賽活動(dòng)層出不窮，每一項(xiàng)都是重點(diǎn) ，每一項(xiàng)都要不折不扣地執(zhí)行。但營(yíng)業(yè)管理人員怎么抓？抓什么？抓到什么標(biāo)準(zhǔn)、什么程度 ? 營(yíng)業(yè)管理人員在困惑中。同樣，營(yíng)業(yè)員也有著同樣的困惑：做什么、怎么做、做到什么程度？ 二是營(yíng)業(yè)人員不知道為什么這么做、為誰(shuí)做？營(yíng)業(yè)人員沒有工作信仰，不知道用什么點(diǎn)燃心中的激情！ 三是營(yíng)業(yè)廳上級(jí)主管，只能憑借上級(jí)帶有相當(dāng)偶然性的抽樣或者自己片面觀察的主觀臆斷，來評(píng)判營(yíng)業(yè)廳集體和個(gè)人業(yè)績(jī)、能力的強(qiáng)與弱。 （ 1）適用說明： 在班組目標(biāo)完成后班組共享目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的經(jīng)驗(yàn)。 （ 2）實(shí)施關(guān)鍵點(diǎn)： ① 時(shí)間準(zhǔn)備要充分