流程管理與整合-講義版(編輯修改稿)
2025-02-05 14:15 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 統(tǒng)一，如銷售部門只負(fù)責(zé)處理銷售問題，顧客關(guān)于發(fā)票的問題就必須去找財(cái)務(wù)部門。職能部門間界限會(huì)導(dǎo)致一些無效工作的存在，而這些工作僅僅是為了滿足公司內(nèi)部的需求什么是 BPR?BPR是一種改進(jìn)思想，它的目標(biāo)是通過 重新設(shè)計(jì) 組織經(jīng)營的流程，以使得這些流程的增值內(nèi)容最大化，其他方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績(jī)效改善的躍進(jìn)。流程重組的結(jié)果應(yīng)該體現(xiàn)在：T(時(shí)間 )Q(質(zhì)量 )C(成本 )S(服務(wù) )四個(gè)方面的改善。注意：重新設(shè)計(jì)不等于拋棄從前；最大化不等于全部；最小化不等于放棄；躍進(jìn)不等于突進(jìn)，而應(yīng)逐漸改變。內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈：外部?jī)r(jià)值鏈 ：供應(yīng)鏈環(huán)境下的流程 —— 價(jià)值鏈（ Porter）庫存 生產(chǎn)制造 銷售 售后服 務(wù)采購零售商分銷商制造商供應(yīng)商為什么要實(shí)施 BPR?企業(yè)面臨不斷加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，日益多樣化的客戶需求及更加復(fù)雜的技術(shù)服務(wù)市場(chǎng)為保持在中國市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，并逐漸發(fā)展具有國際先進(jìn)水平，企業(yè)應(yīng)把流程重組的重點(diǎn)放在?滿足并超過客戶需求?超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的服務(wù)水平?只在滿足客戶需求并能取得良好財(cái)務(wù)回報(bào)的領(lǐng)域進(jìn)行投資國內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈市場(chǎng)壟斷逐步打破，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者不斷加入，企業(yè)的市場(chǎng)份額將面臨很大的壓力產(chǎn)品 /服務(wù)復(fù)雜性提高隨著技術(shù)的不斷發(fā)展，帶動(dòng)新的服務(wù)日益遍及，產(chǎn)品 /服務(wù)的復(fù)雜性提高日益多樣化的客戶需求由于各地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不同，對(duì)于產(chǎn)品和服務(wù)的需求日趨多樣化。國際企業(yè)潛在的競(jìng)爭(zhēng)隨著中國加入世貿(mào)，國際大型跨國企業(yè)也將加入中國市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是對(duì)高端用戶的競(jìng)爭(zhēng)將非常激烈。同時(shí)跨國集團(tuán)將帶來國際先進(jìn)的管理和營銷手段什么樣的企業(yè)需要實(shí)施 BPR?第一類企業(yè)：身陷困境，走投無路，迫于形勢(shì)，準(zhǔn)備背水一戰(zhàn)；若能借助 “重組 ”，沖出困境，那就能使企業(yè)獲得新生，柳暗花明又一村。第二類企業(yè)：當(dāng)前日子還過得去，財(cái)政狀況暫時(shí)看來是令人滿意的。換句話說，公司尚未遇到真正的麻煩，但公司領(lǐng)導(dǎo)班子似乎有一種感覺，預(yù)見到即將有暴風(fēng)驟雨來臨，可能給他們帶來嚴(yán)重問題，甚至威脅他們成功的基業(yè)。第三類企業(yè)：正處于巔峰時(shí)期，不要說眼前沒有困難，即使是看得著或想得到的將來也不會(huì)有什么大問題。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進(jìn)取。讀讀《華為的冬天》！華為是一家 1988年才在深圳成立的民營通訊企業(yè) ， 2023年實(shí)現(xiàn)利潤29億元，利潤率為 %，研發(fā)投入率為 %。這些指標(biāo)大大超過 “百強(qiáng) ”中營業(yè)收入排老大的中國普天信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán) ——465 億元的營業(yè)收入，利潤 ，利潤率 %；排第二的海爾集團(tuán)，利潤率為 %，研發(fā)投入占收入比為%；排第三的聯(lián)想集團(tuán)，利潤率 %，研發(fā)投入占收入比%。 然而 ……讀讀《華為的冬天》！十年來我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會(huì)到來，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。 均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板。要建立起一個(gè)均衡的考核體系，才能使全公司短木板變成長(zhǎng)木板，桶裝水才會(huì)更多。 不盲目創(chuàng)新，才能縮小龐大的機(jī)關(guān)。 廟小一點(diǎn)，方丈減幾個(gè)，和尚少一點(diǎn)，機(jī)關(guān)的改革就是這樣。總的原則是我們一定要壓縮機(jī)關(guān)，為什么？因?yàn)槲覀兘ㄔO(shè)了 IT。為什么要建設(shè) IT？道路設(shè)計(jì)時(shí)要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學(xué)歷了，否則誰也坐不起這個(gè)火車。 面對(duì)變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質(zhì)。 “華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì)到來的。 ”通過關(guān)鍵流程再造提高企業(yè)總體管理和服務(wù)水平總體目標(biāo)?提高企業(yè)的整體服務(wù)和管理水平?建立以客戶為中心，對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)的企業(yè)運(yùn)作模式，從而為提高整體運(yùn)作效率，最大限度滿足客戶不斷變化的需求，為企業(yè)帶來良好的效益和可持續(xù)的快速發(fā)展打下基礎(chǔ)詳細(xì)目標(biāo)?勾畫企業(yè)未來即整體管控模式和組織結(jié)構(gòu)?在進(jìn)行客戶細(xì)分、市場(chǎng)需求調(diào)研的基礎(chǔ)上建立以客戶和市場(chǎng)為中心的業(yè)務(wù)和管理流程體系?確定與流程運(yùn)行相適應(yīng)的崗位設(shè)置（崗位描述）和績(jī)效考核的 KPI指標(biāo)體系，首先在分公司設(shè)計(jì)推行，并以此完善分公司激勵(lì)機(jī)制?建立與流程管理相適應(yīng)的基層組織結(jié)構(gòu)，并明確與公司管理層的界面與接口?明確新的流程體系 (包括業(yè)務(wù)與管理流程 )所需的 IT支持 (但不會(huì)設(shè)計(jì)詳細(xì)的 IT系統(tǒng)本身 )?在試點(diǎn)范圍內(nèi)使流程操作人員掌握項(xiàng)目成果所需的知識(shí)與技能
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