【文章內(nèi)容簡介】 1++= 產(chǎn)出時間 =在制品數(shù)量 /產(chǎn)出率 流程分析范例 ─餐廳作業(yè) ?不穩(wěn)定的生產(chǎn)流程 ? 顧客需求不同 ? 尖峰及低峰的流動率不同 ? 須等候時間也不同 流程分析范例 ─餐廳作業(yè) ?已知的條件 ? 餐廳為了加速對顧客的服務 因此采取自助式的服務 ? 顧客需花 30 分鐘 用餐 ? 每群顧客 (2~3人 )占一張桌 ? 餐廳有 40張桌 ? 每桌可坐 4人 ?關鍵問題： 這家餐廳的最大產(chǎn)能是多少？ 流程分析范例 ─餐廳作業(yè) ? 餐廳一次最多可容納 160人 ← (4人 *40桌 =160) ? 用餐人群每群平均 人 ← (2~3人 /2=) ? 平均座位效能 % ( / 4 座位 = ) ? 周期時間 (30 分鐘 / 40桌 = =45秒 ) ? 所以每 45 秒 ( )便有空桌 ? 每小時可服務 80組顧客 (60分 / = 80) 流程分析范例 ─餐廳作業(yè) 時段間隔 在時段內(nèi)到達的顧客組數(shù)量(累積 ) 在時段內(nèi)離開的顧客組數(shù)量(累積 ) 顧客組要用餐或等候服務 (在最后時段 ) 用餐 (在最后時段 ) 顧客組等候的時間(在最后時段 ) 預期等候的時間 (在最后時段 ) 11:30~11:45 15 0 15 15 11:45~12:00 35(50) 0 50 40 10 12:00~12:15 30(80) 15 65 40 25 12:15~12:30 15(95) 20(35) 60 40 20 15分 12:30~12:45 10(105) 20(55) 50 40 10 12:45~1:00 5(110) 20(75) 35 35 1:00~1:30 0(110) 35(110) 流程分析范例 ─餐廳作業(yè) 流程分析范例 ─餐廳作業(yè) ?可能解決方案： ? 縮短餐桌的周期時間 少于 30 分鐘 ? 增加 25 張桌子 不實際 沒有經(jīng)濟效應 ? 讓顧客并桌 提高座位效能 流程分析范例 ─規(guī)劃公交車作業(yè) ?公交車路徑安排作業(yè)也屬于不穩(wěn)定的類型， 在白天與傍晚的時段有大量的乘客。 采用與餐廳問題同樣的方法，分析不同時段下服務的需求。 ?已知的條件 ? 公交車路徑全程需要 2個小時， 60個車站 ? 停站原則 : 有人要下車、有乘客等車 ? 每輛公交車提供 50個座位及 30個站位 ?關鍵問題： 這條路徑需要多少輛公交車提供服務？ 流程分析范例 ─規(guī)劃公交車作業(yè) ?關鍵的指標在于顧客等候公交車時間的長短 ? Eg：假設目前有一輛公交車， 1位乘客隨機到站牌等車， 則他會有 0~2hrs不等的等候時間 ? 因此，平均等候時間為 1小時 ← (0+2)/2=1 ? 公交車車程周期為 2小時 ? 平均等候時間為整個流程周期的一半 流程分析范例 ─規(guī)劃公交車作業(yè) 關鍵指標：顧客等候時間的長短 若 2 輛公交車則平均等候時間 . = 30分 只有 1 臺公交車 推論 剛錯過公交車 必須再等 2 小時 周期時間： 2小時 平均等候時間： 1小時 平均等候時間為 周期時間的一半 公交車已離站 1小時 必須再等 1 小時 人到公交車剛好到達 不用等 0小時 平均等候時間 (2+1+0)/3 =1 平均等候時間為 1 小時 1臺公交車 平均等候時間為 1 小時 2臺公交車 平均等候時間為 剛剛推論：平均等候時間為周期時間的一半 (周期時間： 2小時 ) 所以推論：等候的周期時間為 4分鐘 公司的質量要求： 平均等候時間僅能為 2分鐘 流程分析范例 ─規(guī)劃公交車作業(yè) 2個小時 (120分鐘 )可跑完的路， 現(xiàn)在要乘客等待的周期時間僅為 4分鐘 所以公司就要派出 30臺 公交車 (120 / 4 =30 ) 來提供服務。 流程分析范例 ─規(guī)劃公交車作業(yè) 推論 : 公司應派出 30臺列車 (120 / 4 =30 ) 來提供服務。 估計產(chǎn)能 : 坐位 為 50位子 * 30臺 = 1,500 個座位 站位為 30位子 * 30臺 = 900個座位 所以共可運載 2,400 個人次 50 坐 位 30 站 位 流程分析范例 ─規(guī)劃公交車作業(yè) 時間 乘客數(shù) (測得 ) 每位乘客平均乘車 min(測得 ) 每小時 hr. 載量 最少列車需求量 (臺 ) 每位乘客皆有座位 (臺 ) 89 2,000 45min=. 2023*=1,500人 1500人 /80位子 = 1500人 /50坐 =30臺 910 4,000 30 2,000 25 40 1011 6,000 30 3,000 (車不夠 ) 60 1112 5,000 30 2,500 (車不夠 ) 50 1213 4,000 30 2,000 25 40 1314 3,500 30 1,750 35 1415 3,000 45 2,250 45 1516 3,000 45 2,250 45 1617 3,000 45 2,250 45 1718 4,000 45 3,000 (車不夠 ) 60 1819 3,000 45 2,250 45 1920 1,500 45 1,125 total 42,000 25,875 推論 : 公司只派出 30臺列車 (120 / 4 =30 ) 來提供服務。但顯然 40 臺 比較夠 公交車乘客需求表： 40臺 * 共 12小時 * 50個坐位 = 24,000個坐位 利用率： % (25875/24000) 仍然有 %的乘客站著 降低流程產(chǎn)出時間 降低流程產(chǎn)出時間 ?執(zhí)行并行操作 透過同步執(zhí)行某些作業(yè)設計將可使 生產(chǎn)時間降低 80%的生產(chǎn)時間 ?改變作業(yè)執(zhí)行的順序 一份文件可能在兩部門之間來回好幾趟 ?減少干擾因素 采購訂單可能是兩天處理一次 造成等待延誤生產(chǎn) 降低流程產(chǎn)出時間 產(chǎn)品概念 工程設計 原形 量產(chǎn) 時間 階段 產(chǎn)品開發(fā) 并行操作廣泛運用 結論 結論 進入流程之新工作 完成工作所需流程 完成的工作 待完成的工作 產(chǎn)出時間 ? 流程分析的技巧是了解企業(yè)運作的基本工具 ? 流程圖可提供詳盡企業(yè)信息 ? 找出瓶頸作業(yè) 并 增加瓶頸作業(yè)的產(chǎn)能 ? 讓漏斗的出口加大 結論 產(chǎn)出 產(chǎn)能 產(chǎn)能 產(chǎn)能 加大出口 瓶頸 流程管理工具 ? 縮短時間 – 等候理論 – 最短路徑 ? 提升品質 – SOP – Clinical Path ? 去除不必要工作，增加便利性 – 流程改善 – 流程改造 – 5W1H 等候理論 ? 利用數(shù)學模式縮短等候時間 ? 收集病人到達的資料，找出其機率分配 ? 收集服務的資料。找出機率分配 ? 利用不同的等候模型，找出適合的服務模式 等候理論的結論 ? 若要讓流程的等的時間縮短 1. 縮小變異 2. 若變異不能去除，則合并工作 技術員人數(shù)機器數(shù) ? ? s ? Wq1 1 5 0 3 4 1 0 .7 5 0 .7 5 工作天2 3 0 0 6 4 2 0 .7 5 0 .3 2 1 工作天3 4 5 0 9 4 3 0 .7 5 0 .1 8 9 工作天最短路徑 ? 將流程的配置改變，計算其路徑長度總和 ? 選取最小的總和配置 「流程改造」是什么 (1) 企 業(yè)流程再造 (Business Process Reengineering, BPR) – 1993年 ,美國的邁克爾 哈默 (Michael Hammer)和詹姆士 錢辟