【正文】 過漏斗的出口。 健康報 為 什 么要做流程改造 (3)－ 醫(yī)院 內部 失衡 為 什 么要做流程改造 (4)－增加競爭力 核心競爭力 低成本 中間傳送 快速 平均工作時間短 高質量 又快又好又省錢，是增加競爭力的不二法門 17 流程改善分析 ? 重點項目 ? 回應顧客較慢的制程 ? 質量或誤差問題較大的制程 ? 較昂貴的制程 ? 制程中的瓶頸 ? 沉悶 ,污染或低附加價值的制程 18 流程改善分析 ? 問題 ? 制程的目的 (what) ? 何時開始 (when) ? 誰 (職位 )執(zhí)行 (who) ? 執(zhí)行的地點 (where) ? 制程的時間 (how long) ? 制作的方法與步驟 (how to do) ? 上列問項的理由 (why) 19 流程改善分析 ? 去除 – 沒有價值的流程，檢核流程的必要性 ? 平行 – 檢討不需循序進行的流程，以縮短周期時間 ? 整合 – 將多項小工作整并成一項，降低熟悉、銜接的時間 ? 分類排序 – 區(qū)分棘手與簡單案件，由不同人員或優(yōu)先性處理 20 ?流程就像一個漏斗。 達爾文 適者生存，不適者淘汰。哈默 (Michael Hammer) 流程改造的最佳時點 顧客 以客戶需求檢視工作價值 ? 由 外部客戶 需求 ,來檢視工作的價值 – 企業(yè)作了很多工作，有哪些是真正吸引客戶購買的關鍵？ – 若不能滿足客戶需求的工作 ,是否還要投入那么多資源？ – 我們真的了解外部客戶需求嗎？ – 我們是否察覺客戶需求正在改變嗎？ – 現(xiàn)在的流程速度夠快嗎？品質夠好嗎？成本可以更低嗎？ ? 由 內部顧客 需求 ,來檢視工作的價值 – 誰是內部顧客？他們有什么需求？（管理 ?服務） – 需求是否會改變？ – 業(yè)務員的需求，是否真的反應外部顧客的需求？ 服務流程好壞 反饋在投訴 ? 醫(yī)院每月記錄在案的門診投訴約有 100至160余件，約 八成是針對醫(yī)療服務 ，兩成是針對醫(yī)療結果的投訴。 流程是什么 (5) 流程 ﹝ PROCESS﹞ 是為了達成某一特定結果所必須之一系列作業(yè) 活動 之串聯(lián)，這些作業(yè)活動集合了所需之 人員、設備、材料 ，并運用特定的 作業(yè)方法 ，以達成該預期之結果。 – 只想買 一件衣服 但全程竟花費 一小時 – 電話連續(xù)被 轉接五次 ，不斷詢問 重復 的問題 – 最后，客服居然說「依公司規(guī)定需要顧客 先至 xx銀行繳費 ，并 親自在一個月后到公司取貨 」 您的反應會是 … ，能買到東西就好。 ！這家公司的 流程該改 了唄！ 流程是什么 (1) ? 是為了達成某一特定結果所必須之一系列作業(yè)活動之串聯(lián)，這些作業(yè)活動集合了所需之人員、設備、材料，并運用特定的作業(yè)方法，以達成該預期之結果。 企業(yè)效率低下 ≠員工效率低下 在現(xiàn)代企業(yè)中，幾乎每一個人 都能在他的崗位上準時、準確、 快速地完成任務。 復旦大學附屬中山醫(yī)院門診部主任范仲珍 2023/07 ? 社會調查顯示，在對醫(yī)院不滿意的患者中， 5%會直接投訴 ， 26%會對周圍的人抱怨。 IBM副總裁派屈克 ?約翰 面臨網(wǎng)絡新時代，企業(yè)為有重視變革，才不會滅頂失敗。漏斗的出口限制了可以通過的流量。 醫(yī)療機構的流程分類 ? 醫(yī)療業(yè)務流程 –因應 臨床科室、輔助科室自身業(yè)務需要產(chǎn)生的 。 ? 內部后勤管理流程 –指醫(yī)院內部各種管理制度產(chǎn)生和監(jiān)控的流程 。 輸入 流程 產(chǎn)出 為什么要分析流程？ ? 企業(yè)希望產(chǎn)出的產(chǎn)品價值 投入原物料的價值。 ? EX： – 1小時中，流程可以服務多少顧客？ – 服務一位顧客需花多久時間？ – 想擴充流程產(chǎn)能，如何做？ – 流程的成本？ 分析流程需注意事項 ? 明確定義流程分析的目的 –是為了解決一個問題？ –還是為了進一步厘清流程改變對于企業(yè)未來的影響？ ? 目的對于決定流程模型的細節(jié)十分重要 ? 分析應盡可能保持簡單 范例－分析吃角子老虎游戲機 機械式吃角子老虎 電子式吃角子老虎 吐出獎金 95% 95% 周期時間 15秒 10秒 機器可處理的錢 60/15=$4(分 ) 460=$240(時 ) 60/10=$6(分 ) 660=$360(時 ) 每小時賺進的錢 240(10095)%=$12 360(10095)%=$18 賺進 $100 的平均時間 $100/12= hrs $100/18= hrs 每日期望收益 利用率 (Utilization)： 資源實際使用時間 資源可以使用時間 小結 ? 分析企業(yè)時，常須評估許多獨立的活動 (ex：吃角子老虎游戲機 )，然而，要了解每項個別活動的績效，有時必須了解整體的流程，因為個別活動 (或流程 )間經(jīng)常存在密切的交流與互動。 Little法則對于在制品庫存停留時間的估計相當有幫助，亦有助于推算流程的總產(chǎn)出時間。 流程分析范例 ─規(guī)劃公交車作業(yè) 推論 : 公司應派出 30臺列車 (120 / 4 =30 ) 來提供服務。哈默 (Michael Hammer)和詹姆士 Charles Handy 流程改造就是打破十九到廿世紀亞當史密斯在「國富論」所主張的組織分工理論。 ? 優(yōu)點 –橫向和縱向部門建立交叉關系，推動部門間互動溝通，信息反饋溝通的渠道更加通暢。優(yōu)先挑選關鍵性流程作為改善目標。 ▲病人不滿意整體辦理出院時間過長（滿意度 僅 70%）。 問卷與現(xiàn)場調查分析 ▲病人等待時間 127分鐘，醫(yī)院人員具體操作時間僅 23分鐘。 ▲將醫(yī)生早上 8點開始查房然后下醫(yī)囑的舊制，改為對計劃出院病人在前一天下午 5點前下醫(yī)囑并開妥出院證明書。 2. 篩選核心流程 –設計調查表，對顧客（包含內部和外部，即院內工作人員和患者）進行問卷調查，統(tǒng)計分析調查結果并排序，根據(jù)排序確定需要改進的薄弱環(huán)節(jié)，分析薄弱環(huán)節(jié)所處的流程，按照篩選流程的三個原則，即業(yè)務交叉、績效低下、顧客關注，結合醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標和績效改進預期，最終確定核心流程。 流程再造的指導原則 ? 數(shù)個工作合并，由個案經(jīng)理 (case manager)負責。 ? 顧客導向。 ?授權。 ?去除沒有加值的活動。 MRO采購流程再造前 MRO采購流程再造，使用 e流程 跨組織流程再造 ? 外部的流程沒有效率，會拖累企業(yè)內部的效率。 ? 解決方法 :百視達和電影公司協(xié)議，采收入共享的方式 : – 買進錄像帶 : US$9/帶。 了解別人的失敗 成就自身的成功 常見失敗的原因 (2) ? 預期過高 – BPR是內部變革，它影響不了市場，也左右不了宏觀政策，所以應該提出一個合理的、現(xiàn)實的、可達到的目標更為實際。 109 舊流程是我的杰作 ! 新技能 ?新訓練 ? 我習慣現(xiàn)在的工作 ! 我的權力好像會變少 ? 流程改造帶給醫(yī)院更多可能 感謝您的聆聽 敬請指教 醫(yī)院功能設計 醫(yī)院功能設計 ? 動線規(guī)劃原則 ? 空間規(guī)劃 – 門診區(qū) – 檢查檢驗部門 – 放射治療部門 – 急診部門 – 手術室及恢復室 – 產(chǎn)房及嬰兒室 – 一般病房 – 加護病房 – 復健科 – 身體檢查中心 – 洗腎中心 – 主要后勤單位 動線規(guī)劃 ? 外部動線 –車輛 –人員 –物品 ? 內部動線 –各單位間的動線關聯(lián) ?影響內部動線原因 外部動線 ? 救護車 –一進一出 ? 停車場 –離出口或院區(qū)入口不可太遠 內部動線 ? 門診 – 掛號 ? 多元掛號系統(tǒng) – 看病 ? 內科 – 抽血機率大，離抽血占近 ? 骨科 – 離放射部門近，離地面層近或電梯近 ? 婦產(chǎn)科 – 隱私就好的地方，同時考慮兒童游戲 ? 消化系 – 接近超音波，內視鏡檢查室 內部動線（續(xù)） –繳費 ?掛號與批價工作合并 –領藥 ?靠近批價與出口 ? 住出院 ? 急診